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根据“一分钟原理”：合理设计商业运营全流程职能这两年中国的商业地产发展迅速，各城市大批量商业项目纷纷上马，世界十大Shopping Mall大陆就占4个，沈阳、天津、成都已经成为世界上购物中心和城市综合体供应量最大的三个城市。然而，国内大多数购物中心的运营状况差强人意。据中国购物中心产业资讯中心首席专家禹来先生观察，国内购物中心项目普遍存在“二分之一现象”。二分之一项目拿地后无法动工或建成；二分之一项目建成后无法按商业规划正常开业；二分之一项目无法正常经营或者多年无法盈利。也就是说，规划要做购物中心的项目成功率只有八分之一左右。多数失败案例显示，尽管有规划、资金等多方面因素，但是项目管理团队不到位或专业能力不足是主因，它对项目带来的危害远远超过了资金短缺等因素。其中，非常突出的问题就是运营部门团队没有及时到位，或是运营管理者从属于招商领导人。到底什么时候搭建运营管理团队？如何搭建？禹来认为这需要开发者在购物中心管理的“一分钟原理”指导下，进行运营职能的合理设计，为运营团队的及时搭建和制度建设提前布局。我们把禹来先生的精彩观点和管理思路进行编辑整理，希望能够给购物中心的运营管理带来启示和帮助。一、根据“一分钟原理”，强化开发建设期的运营职能设计一分钟原理是指在购物中心的管理中，从项目立项开始，管理团队到位一分钟都不能晚。由于购物中心业态的技术密集型特点，如果商业地产商选择了购物中心特别是大型购物中心的业态，从选址阶段开始就要把建成后经营管理作为开发的重点考虑因素，这时候商业地产商就必须让经营管理团队及时到位。这里的管理团队是指包括招商、营销和运营在内的整个经营管理团队，负责建成后购物中心经营管理，也负责开发建设过程中监控购物中心建筑、配套和环境是否符合商业经营要求。其中，运营团队到位主要包括组织管理和制度建设工作，安排合适人员陆续到岗，确保购物中心的设计、施工和交场符合商业运营的要求，以保证在经营期能有效行使现场管理和客户关系管理职能。1.项目筹划期就应引入运营团队，以避免设计“硬伤”在实际操作中，首次做项目的开发商通常对经营管理团队中的招商团队到位比较重视，甚至将招商团队等同于经营管理团队。即使有经营管理团队也不能按进度配备齐各职能线人员，很难对开发建设实施商业需求硬约束。这实际上就是运营职能缺失的表现，为购物中心开发建设过程中出现设计“硬伤”留下了漏洞。以至于某个项目出现了将整个十几万平方米的购物中心楼板全部采用预应力结构设计的重大错误。所以，运营团队在项目筹划期就要介入，着重避免设计“硬伤”。2.加强开发建设期从策划到试业阶段的运营职能设计就当前国内购物中心开发现状来看，从全程管理的角度，运营管理是最需要全程参与的管理，又是最容易被忽视的控制职能，表现在运营管理进入开发建设阶段过晚的普遍性上。由于运营管理不仅对开发建设的商业控制重点发挥作用，也对商业规划和招商管理提供技术支持。特别是没有经验的开发商在与商户签订租赁合同时，往往缺乏运营部门对交场条件和相关非商务条件把关。所以要加强开发建设期从策划阶段到试业阶段的运营职能设计。开发建设期的运营职能设计可按照策划阶段、设计阶段、施工阶段、试业阶段，制定相关运营管理的商业控制流程制度和工作计划。然后按照客户服务、环境管理、安全管理、工程管理和交通管理五个业务板块，确定组织结构、部门职责、岗位职责以及人员配置计划。二、清晰界定全程管理中运营职能的边界在购物中心管理中，既要严格区分运营管理和经营管理，以免将运营管理的“生产”职能误认为整个购物中心的经营管理职能。也要严格区分运营管理与物业管理，以免将整个“转换”系统的运营管理缩影为物业管理。下面重点探讨运营职能边界划分的设计思路。1.清晰界定运营与招商、营销的管理职能，防止运营职能范围扩大化我们试将购物中心经营管理分为“两大时期，七个阶段；两大管理，七项职能”（见图1）。按照全程管理纵向分为开发建设期和经营管理期两大时期，划分为策划、设计、施工、试业、成长、成熟和创新七个阶段；按照经营管理内容横向分为综合管理和专业管理两大部分，综合管理是指企业组织的一般管理职能，包括计划、财务、行政和人力资源管理，专业管理是指购物中心行业的经营职能，包括招商、营销和运营管理。购物中心的产品特性是提供消费和休闲的服务，其运营管理主要是将资源转换为消费休闲服务的“生产”过程，只是整个购物中心经营管理的一部分。要严格区分运营管理和经营管理，以免将运营管理的“生产”职能误认为整个购物中心的经营管理职能。购物中心运营管理是购物中心经营管理的重要职能，贯穿购物中心全程管理。在购物中心开发期，运营管理团队要负责控制购物中心建筑、交通、设备、设施等符合商业运营条件，为招商管理和营销管理提供技术支持，做好试业前的准备工作和试业期的运营工作。在购物中心经营期，负责购物中心的“生产”管理，为招商管理和营销管理提供售后服务，维护和提升购物中心的服务质量和品牌价值。同时，运营管理与招商管理、营销管理联系密切，导致在实际操作要平衡管理职能与组织结构的安排，影响到部门职责和岗位职责的边界划定，例如维护公共关系。2.清晰界定运营管理与物业管理的职能边界，防止运营职能范围缩小化购物中心也有物业管理，要严格区分运营管理与物业管理，以免将整个“转换”系统的运营管理缩影为物业管理。在国内，物业管理始于住宅小区的管理，进而扩展到工业区、写字楼、商业街区，逐渐进入各种零售业态。但应该明确，物业管理只是运营管理的一部分，例如对建筑物及其设备设施的管理。即便是相同的内容，运营管理与传统物业管理的要求和方式大不相同，例如安全管理。三、在五个业务板块下灵活进行组织设计和制度建设，增强运营管理的服务功能通常，购物中心经营管理者设计购物中心的组织和制度的技术路线应该是从功能到职能，从职能到组织，从组织到制度，从制度到操作。对运营管理的设计亦不例外。下面参照图2，重点探讨从服务功能要求到运营职能分配的设计思路。根据职能要求，运营管理的内容可以细分为五个业务板块：客户服务、环境管理、安全管理、工程管理和交通管理（参照图2）。接下来安排组织结构、部门职责、岗位职责、人力资源和建立管理制度体系就是顺理成章的事。1.根据实际需要对五个业务板块进行不同形式的组织划分对于运营团队的五大业务板块，可以根据实际需要进行不同形式的组织划分。比如五大业务板块中的交通管理，主要是指对机动车在购物中心内部和与城市交通交接部的管理，包括停车场管理、场内机动车动线管理和临界交通管理。但在不同的购物中心，可能由于商户组合、交通状况、消费习惯等原因会有另外的职能划分方式，例如单独设立车场管理组（部）。另外，购物中心运营管理组织的灵活设置还应考虑如下两点：第一，根据购物中心的种类和规模以及定位，灵活匹配运营组织结构与人力资源配备，以有效确定运营部门职责和内设部门，例如部分大型购物中心就单独设置消防管理中心。第二，注意“公司型”和“工厂型”两种组织分工形式的使用范围。在管理购物中心的实际操作中，对运营管理的组织分工有“公司型”和“工厂型”两种主要方式。公司型适用于单一购物中心的全面管理，即在管理上公司与购物中心是重合的。购物中心按一个公司经营管理，设置健全的七大职能部门，运营管理只是其中的部门。工厂型适用于同一公司连锁经营多个购物中心或经营几种不同业务，即公司总部进行综合管理和专业管理中的招商和营销管理，下属购物中心作为生产厂只管运营。也有公司将部分综合管理的一部分管理职能和招商、营销的部分职能授权给下属购物中心。2.加强对商户的服务功能，避免重管理轻服务的倾向购物中心运营管理包括提供给商户的营商环境和提供给顾客的驻留环境。然而，实践中运营管理通常侧重对顾客的服务，而对商户则容易出现重管理轻服务的倾向。在系统地梳理几个购物中心管理的规章制度和操作流程过程中，我们发现无论是招商管理、营销管理，还是运营管理、财务管理，只要是牵涉到商户，通常是要求和禁止条款多，服务和指引条款少。更为突出的是要求和禁止商户的条款非常细并且处罚明确，管理者提供服务和指引的条款非常粗并且缺乏明细的责任条款。这就需要在进行运营管理的职能设计时，重点加强商户服务方面的规划。当然，为商户提供好的营商环境不仅是运营部门的事。建议管理者依照管理的技术路线，参考图 1购物中心经营管理阶段职能图，系