项目管理59526.pptx

项目管理 项目管理 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 项目管理通过运用管理的知识、工具、技能和技术于项目上，来解决项目的问题或达成项目需求。 通过周密的计划，管理好项目的人、事、物达成项目目标 项目管理 启动计划监控执行收尾 启动阶段我们要做什么？ why 为什么要 立项？ what 项目目标 是什么？ who 项目干系人 是谁？ how怎么立项？ Why :为什么要立项？ 多问几个为什么，了解最真实的目标和需求 解决最核心的问题，做正确的事 识别真实需求 WantNeed What:三要素分析 质量 范围 成本时间 What:项目目标是什么？ 目标：工作所指向的事物，可具体表现为 要达到的战略地位或要达到的目的、要取 得的成果、要生产的产品或者准备提供的 服务。 项目目标的标准：SMART 具体性 Specific 可衡量性可实现性 MeasurableAchievable 现实可行性 Realistic 时限性 Time-bound 对细节作出描述 可以通过定性或定量的方式对目标进行衡量 目标应该是可以实现的 在各种限制因素下，目标应该具备可行性 指定时间内实现目标 如何写项目目标 我们要做什么？ 我们为什么要做？ 它将于什么时间完成？ 需要哪些资源？ 如何评估他的效果？ 项目在哪里完成？ Who：谁是干系人？ 干系人是指能影响项目决策、活动或者结果的个人、群体或组织、以及会受到（主观或客观）项目 决策、活动或者结果的个人、群体或组织。它包括所有项目成员内部或外部与项目有利益关系的实体。 项目 影响被影响 正面 负面内部 外部 执行 工作 提供 建议 识别干系人 发起人 由谁为该项目提供资源-包括人员、经费、场地、时间等； 常见的干系人有： 哪些人或部门会受到该项目活动或结果影响？ 高级管理人员 客户和用户（有的时候这两个是同一个人，有时候客户是购买者，用户是直接使用者） 供应商 组织内部团队 职能经理（支持团队） 合作伙伴 干系人分析 底高 高 利益 权 力 监督随时告知 令其满意重点管理 干系统权力/利益方格示例 干系人分析 分析有哪 些干系人 分析干系 人需求 分析其权力 /影响力 分析其态 度/利益 管理方案 管理层代表 项目经理级团队 成员 其他干系人代表 How：怎么立项？ 立项申请 立项申请要点： 项目目标 项目目的 项目背景分析 初步范围说明 项目里程碑 项目组织结构 Kick-off meeting 参与 人员员 主题题 项目目标 PM正式授权 立项文档宣讲 团队建设 会议不讨论细节 启动计划监控执行收尾 WBS-work breakdown structure 工作分解结构 面向阶段的分解面向结果的分解 创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。 WBS-work breakdown structure WBS-work breakdown structure 旅游 1、交通 2、住宿3、用餐 4、景点5、 WBS-work breakdown structure 任务序号 任务描述 周期（ 天） 负责人 工时（ 小时） WBS-work breakdown structure Tips： 任务必须100%拆解； 反向加总应等于工作或某模块的全部内容（不要有漏掉的模块）； 任务完成的时间一般不超过2周，并且分解的越短越好； 一个WBS只能由一个人负责，即使有许多人都在其上工作，也只能由一个人负责，其他人 只能是参与者和配合者； 估算时间需要预留出富余； 通常情况下，拆到4-6层基本可以把项目拆分的足够细致了； 如果你开始考虑“如何去做”，那说明你走的已经太远； 任务排序 不同任务会有期各自的先后关系，在规划时一定要学会辨别潜在的逻辑关系： A B Finish Start A B Start Start A B FinishFinish A B StartFinish 正推法逆推法 最早开始/最早结束vs最晚开始/最晚结束 甘特图 任务务负责负责 人周期1234 1.1 1.2 2.1 时间 项 目 甘特图以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象的标示出任何特定项目的活动顺序与持续时间 基本是一条线条图，横轴标示时间，纵轴标示活动（项目），线条标示在整个期间上计划和实际 的完成情况。它直观的标明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由 此可方便的弄清项目任务还剩下哪些工作，并可评估工作进度。 风险管理 外部 （不可控） 内部 （可控） 历史 经验 专家 建议 头脑 风暴 制定 风险管控计划 风险管理 风险描述发生原因发生概率 P（1-10） 影响程度 i（1-10） 风险度 P*i 负责人应对措施 预定不到场地北京4月大型活动及展会集中 ，场地需求大 1010100cindy提前梳理场地需求并筛选场地，尽可能 提前1年签订场地合同 高 小 大 低 影响力 发生概率 启动计划监控执行收尾 执行与控制 输入 进度计划 工具与方法 偏差分析 输出 进度计划 更新 进度压缩 资源平衡 执行与控制 过程跟踪 例行项目会议 阶段性交付物 审核 里程碑报告 变更管理 目标路径 实际路径 变更是不可避免的 要确保变更对项目有利，尽量防止不必要的变更 所有变更都要被管理 变更控制也包括积极主动的去引导影响变更的因素 变更管理 提出变更 审核 变更 实施修改确认查询与度量分析 必要性 分析 可能产生 的影响 是否有其他 需要同步修 改的项目 在小组分工的情况下，需要协调多个小组的同步 变更保证一致性。 是 启动计划监控执行收尾 项目交付与总结有始有终 验收、归档、审计 财务结算、流程、付款 资源处理 白皮书 客户及发起人反馈意见 项目三要素:进度、范围、成本 - 质量 工作量、参与人数、质量评估 收获及成功经验 问题、不足及改进 风控管理 团队成员绩效评估/庆功或表彰 项目管理 Why：为什么立项？多 问几个为什么？ What： 1.三要素分析：范 围、时间、成本 2.项目目标：SMART Who：干系人识别及 分析？-权力及利益 方格 How：立项申请？ Kick-off meeting WBS 工作分解结构 任务排序 甘特图 项目推进计划 风险管控 影响力/发生概率 执行与控制 变更管理 项目交付 与总