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流 程 管 理 2010年6月 1Wentao, 2010 北美福特汽车公司 应付帐款部门业务流程重组 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员20%，最后不超过400人 流程优化的一个经典案例（1/7） 2Wentao, 2010 与日本马自达公司的比较 （Benchmarking） 福特占有马自达公司22%股份 应付帐款部门只有5人 500：5规模上的差异 流程优化的一个经典案例（2/7） 3Wentao, 2010 采购部 供应商 应付帐款 部门 仓库 采购订 单副本 采购订单 货物 收货单 发票 付款 流程优化的一个经典案例（3/7） 4Wentao, 2010 采购部 供应商 应付帐款 部门 仓库 发送采购订单电子数据 货物收货确认 电子付款 采购订单 中央数据库 流程优化的一个经典案例（4/7） 5Wentao, 2010 业务重组的成果 过去：应付帐款部门需核查订单 副本、收货单、发票中的14项数 据是否相符才能付款，三证核查 化费了大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询 三项数据：零部件名称、数量、 供应商代码即可决定付款。 流程优化的一个经典案例（5/7） 6Wentao, 2010 业务重组的成果 过去：应付帐款部门员工500 多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125 人，实际裁员75%。 流程优化的一个经典案例（6/7） 7Wentao, 2010 业务重组的成果 过去：订单与收货单难以吻合，原 因诸多，付款不能及时准确，物料 管理工作复杂，财务与业务数据难 以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付 款准确，财务与业务数据完全一致 ，物料管理工作规范与简化。 流程优化的一个经典案例（7/7） 8Wentao, 2010 目录 引 子关注流程 第一部分流程介绍 第二部分流程管理概述 第一篇 流程管理 9Wentao, 2010 目录 第三部分流程优化的目的 第四部分如何进行流程优化 第二篇 流程优化 第五部分流程优化 其次，流程能够创造价值; 最后，流程的对象是顾客。 ISO9000定义：流程就是将输入转化为输出的一项或 一组活动 16Wentao, 2010 流程的组成要素 流程的六要素：输入资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出结果，顾客，价值 按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说 ，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程。 17Wentao, 2010 流程的特点 目标性有明确的输出（目标或任务） 内在性包含于任何事物或行为中 整体性至少由两个活动组成（非单一的） 动态性由一个活动到另一个活动（不是静态的），按照 失序关系展开的 层次性活动中又有子流程 结构性有串联，并链，反馈等结构 18Wentao, 2010 思考 流程与程序的区别？ 19Wentao, 2010 如何识别一个流程 如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你 就不要把它作为一个流程 哈默博士 20Wentao, 2010 第二部分流程管理概述 摘 要 什么是流程管理 流程管理的核心 流程管理的范围 流程管理要素 21Wentao, 2010 什么是流程管理 流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以 持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。 另一种定义：是指企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战 略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。 管理技术 市场变化 企业管理改善 22Wentao, 2010 流程管理的价值体现 满足公司治理的要求； 降低操作风险，减少潜在地损失； 优化流程设计，提高工作效率； 及时发现流程中的控制弱点； 确保公司策略得以有效地执行； 确保建立和完善职责分离的机制； 改进信息系统的安全性和可靠性； 管理层得以有效的监督和控制企业 运作； 及时收集有价值的信息，为管理层 决策提供依据。 流程控制的价值体现流程控制的价值体现 满足和超越客 户的期望。 建立顺畅的 业务流程； 提高运作效 率。 为什么要进行流程控制为什么要进行流程控制 明确职责， 建立高效的 团队。 客户 股东人员 企业策略 业务运作 创造股东价 值。 确保业务运作 和企业策略的 一致性。 23Wentao, 2010 流程管理的核心 流程管理核心是从流程角度出发，关 注流程是否增值,籍此建立一套构造 卓越的业务流程。 24Wentao, 2010 流程管理的范围 核 心 流 程 管 理 与 支 持 流 程 信息技术管理 行政事务管理 财务管理 固定资产管理 人力资源管理 预算管理 品质管理 研发管理采购管理库存管理专业制造营销管理 25Wentao, 2010 流程管理与其他管理体系的关系(1) “流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木 流 程 管 理 瓶 颈 管 理 质 量 管 理 其 他 管 理 如何理解？ 26Wentao, 2010 所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理 进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着 自己的方法、技术和工具 瓶颈管理认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈 质量管理重视质量、分析质量、保证质量、改 善质量 流程管理认识流程、建立流程、运作流程、优 化流程 结 果 完善公司管理 流程管理与其他管理体系的关系(2) 27Wentao, 2010 流程管理与其他绩效提升项目的关系 企业为了提升自身的绩效，开发、应 用了许多与绩效提升有关的项目，例 如ERP、CRM、供应链管理、质量管 理等。然而流程管理除了可以直接推 动绩效的提升，还为这些与绩效提升 有关的项目的整合提供了很好的框架 和依据。一些绩效提升的项目是基于 技术应用的，如ERP、CRM等，其核 心是建立新的绩效评估体系。但是， 如果我们仔细地分析这些项目，就会 发现一个无可争辩的事实，它们都关 注一个主题：业务流程。业务流程几 乎成为所有的绩效提升项目所面临的 最大的问题，要想绩效提升项目得到 很好的效果，就必须对业务流程进行 改进或创新。 28Wentao, 2010 企业在不同阶段流程管理的特点 随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的 任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。 创业期成长期成熟期转型期 收入 高效，灵活， 没有标准的流 程，没有内部 控制机制。 开始建立标准 的流程和内部 控制机制。 有成熟和规范 流程和政策。 有大量的政策，出 现官僚主义和效率 降低。 29Wentao, 2010 企业流程管理的要素 战略导向 流程改善 持续优化 知识固化 30Wentao, 2010 第三部分流程优化概述 摘 要 流程优化定义 流程优化目的 流程优化层次 31Wentao, 2010 企业必须面对平衡效率和控制的挑战 从进入成长期开始，企业会逐渐规范流程，完善信息系统和建立各 种内部控制的政策。如果不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现一些 问题，如： 管理层和工作人员之间缺乏沟通，管理层不能及时发现 在进行流程优化时，只注重效率，而忽视内部控制，造成管理层对企 业的风险缺乏有力的监控； 流程过于复杂，没有建立责任机制； 管理层高度集权，造成企业运营缺乏效率； 盲目建设信息系统，造成信息系统不能支持业务战略。 如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应 的信息支持系统是一个很大的挑战。 32Wentao, 2010 流程重组的定义 业务流程重组是对企业的业务流程（ Process）作根本性（Fundamental）的 思考和彻底性（Radical）重建， 其目 的是在成本、质量、服务和速度等方面 取得显著性（Dramatic）的改善，使得 企业能最大限度地适应以顾客 (Customer)、竞争(Competition)、变化 (Change)为特征的现代企业经营环境。 ” 33Wentao, 2010 强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？ 我们的目标是什么？ 我们的顾客是谁？ 工作方式应该怎样？ 让流程增值，彻底的思考很重要 34Wentao, 2010 怎么理解“增值” ？ 顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！ 以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。 怎么知道哪些环节是“增值”的 ？ 35Wentao, 2010 现有管理模式和流程的完整理解、国际先进实践的广泛借鉴、差距和差距缩小途 径的客观评估、核心改进方面和方向的准确界定 1、现有管理 模式和流程 的完整理解 2、国际先进实 践的广泛借鉴 n 了解和分析：是怎样的 管理思想，主导了现行 流程 n 了解和勾勒：完整的现 行流程 借鉴和分析：在管 理模式和管理流程 上，国内外同类型 企业的成功经验 3、差距和差距缩 小途径的客观评价 对1和2的比较：存 在差距的方面、差 距的原因 分析：改进的机会 和困难、改进的成 本效益 从3的分析和比较中 发现：现时可操作 的、 符合成本效益 原则的改进方面 从中提出改进建议 4、核心改进方面 和方向的准确界定 流程优化目的 36Wentao, 2010 流程优化关键成功因素 来自高层管理者身体力行的领导与承诺 客户至上的目标 拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员 、流程与技术之间的相互关系 扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利 益相关方建立起合作关系 需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各 自的思想，并作出承诺 注重运行结果的思维 37Wentao, 2010 优化流程de三个层次 38Wentao, 2010 第四部分如何进行流程优化 摘 要 流程优化步骤 流程优化原则 39Wentao, 2010 公司现状的的梳理 进行战略，文化，组织，体系与技能5个方面的研究，帮助进行战略梳理，确定产品线， 调整产品结构以及建立新的管理体系等工作。 1） 战略：战略是一个企业的发展纲领，当一个企业的战略发生调整，企业势必发生结 构性变化，如公司的业务或组织结构发生变化，相应的流程将随之进行相应的改造，以便支 持战略目标的实现。公司的竞争战略参考波特的五力模型，波斯顿矩阵等工具 2） 文化：文化是一个企业的行为和思维，是企业的软性要素，对企业的运营起着软性 影响。流程作为企业的一种行为必然受到自身文化的制约。 3） 组织：一个流程需要组织的不同部门以及同一个部门下的不同岗位来完成，同时在 组织内形成信息流与决策流。流程需要依靠组织来执行，设计流程方案首先需要考虑设计与 流程相匹配的组织。 4） 管理体系：企业的管理体系对流程的执行起着保障作用，对流程的内容起着补充说 明作用。流程规定了怎么做，侧重指导作用，并没有明确“按规定”或“不按规定”会有什么相 应的激励与处罚措施；而管理体系的规则明确了必须怎样做，规定得更详细，并制定了相应 的激励与处罚措施。 5） 技能：企业员工与组织具备的技能。一个流程最终执行由企业组织里的员工来完成 ，在设计流程方案必须要考虑客户的员工现有技能能否达到执行流程方案的要求。 40Wentao, 2010 流程优化的主要步骤 辨识客户/企业内部管理的需求 评价企业现有的业务流程状况 决定改造的关键流程 根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程 流程改进方案的实施 41Wentao, 2010 流程优化的方向 谁是我们的客户？这个问题为整个企业流程优化工作的最基 本引导方针，也牵引着整个企业经营策略的方向，流程优化项目 应正确地辨识我们的客户是谁，企业所服务的客户应该是目前的 大客户或是未来潜在的客户？是经销商还是消费者？这些基本问 题答案的不同将导致整个企业流程优化项目进行的方式有极大的 迥异。一旦决定了关键客户，便需确认他们的关键需求或期望。 42Wentao, 2010 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（ 如, 增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计 ） 缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成 本，提高质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时 间） 降低资源消耗，争取竞争机遇（如, 降低每次付款和发票处 理的成本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以 使流程成本大幅度下降，幅度远远超出传统削减成本de做法 质量 成本 速度 通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险 风险 风险、成本、速度和质量的优化和控制 流程优化的Target Value 43Wentao, 2010 流程描述方法 对于流程描述来说，第一步并不是要确定具体的流程描述方法， 而是要设计流程的总体描述策略。 原则1：描述流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念 。 44Wentao, 2010 原则2：画流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其 适合该层次特定的需要。 一般来讲，描述流程时，层次数可取为3，太多的层次划分常会造成复杂 性，且并不十分必要。 描述方法 目标 以域为核心的高阶流程 以域过程为 核心的域描述 以业务流程/企业活动 为核心的域过程描述 借鉴价值链等 方法 对组织中最为关键的跨 部门活动及其与外部顾 客之间的界面有清晰、 全面的整体了解 辅助描述 高阶流程和部门（ 业务主体）矩阵 可采用SIPOC 流程图方法 在一张简单的图中描述 出一组跨越部门界限的 活动。保持对一个域的 全景视角。 域过程和责任 人矩阵 可采用流程图、EPC以及 多视图维度等描述方法 展示一个域过程的具体 执行过程。必要时，还 可以对其子业务流程进 行进一步细化描述。 业务流程/企业活动 和责任人矩阵 流程描述方法 45Wentao, 2010 识别流程、建立流程清单的工作路线 合理划分出流程 清单的章、节、 流程名和标号 各部门组织，识别 本部门领导或参与 的流程 对各部门主管 和骨干、流程 专管人员进行 流程概念培训 流程专管人员整合清理 各部门主管确认， 提交流程专管人员 形成 流程清单 46Wentao, 2010 采购 IT 人力资源 客户关系管 理 集成供应 链 市场管理客户服务 集成产品开 发 财务 公司框架 业务模型 业务流程 模板/表格 主流程： 一级子流程： 二级子流程： 3 概念计划开发验证发布 生命周期 把握全貌，建立流程清单 47Wentao, 2010 流程的层级结构 企业的流程一般分为三级: 一级流程-核心业务流程。 二级流程-主营业务流程 三级流程-日常工作流程 1.市场定位识别流程; 2.新产品开发流程 3.生产作业流程 4.产品销售流程 5.售后服务流程 6.市场拓展流程 7.绩效管理流程 8.计划与预算管理流程 9.品质控制流程 某公司的核心业务流程 48Wentao, 2010 评价现有流程 现有梳理流程清单是否完整？流程描述体系是否完 善？ 什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我 们需要在哪些地方作出改进？ 现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术 、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？ 现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果 ？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不 希望发生的？ 49Wentao, 2010 关键流程的筛选方法 采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程 核心 流程 辅助 流程 战略性 流程 经营性 流程 支持性 流程 改进收 益大 改进收 益中 改进收 益小 改进风 险大 改进风 险中 改进风 险小 业务 部门 的改 进建 议 50Wentao, 2010 公司价值链分析 1）行业价值链，通过行业价值链分析确定公 司在行业内的位置; 2）公司价值链，通过公司价值链分析找到公 司管理的重点与核心; 3）关键业务价值链，围绕增值与效率，理顺 接口，找到改进方式。 51Wentao, 2010 公司价值链分析 对企业的价值链进行分析的目的在于分析公司运行的 哪个环节可以提高顾客价值或降低生产成本。对于任何 一个价值增加行为，关键在于： 1）是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变； 2）是否可以在提高价值的同时维持成本不变； 3）是否可以在降低工序投入的同时保持成本收入不变； 4）更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。 52Wentao, 2010 其他方法 5个为什么 ？ 5W2H分析法 关键路径法 53Wentao, 2010 设计新的流程改进方案，并进行评估 推式管理 VS 拉式管理 组织决定流程 VS 流程决定组织 54Wentao, 2010 如何设计未来流程 标杆学习，什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们 从其它地方学习？ 未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？ 根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？ 是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？ 在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构 、绩效管理上作出相应的调整？ 如何实现流程的不断改进与优化？ 55Wentao, 2010 优异流程应具备 使价值最大化而使浪费最小化 有记录下来的设计 简单且灵活 注重压缩时间 与其他流程有清晰的链接 提供实时反馈 注重客户并对用户优惠 Process流 程 56Wentao, 2010 流程设计应遵循的原则 1）以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财富。只 有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。 2）以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经 济运行效率。 3）以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行 为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要 坚持以人为本的团队式管理。 57Wentao, 2010 ESIA w 清除Eliminate w 简化Simply w 整合Integrate w 自动化Automate 流程设计应遵循的原则 58Wentao, 2010 清除 删除无附加价值的步骤 w过 度 控 制 w重 叠 环 节 w等 待 时 间 结合企业特色，设计目标流程 E（Eliminate清除） 强调业务流程中每一个环节上的业务尽可能实现最大化增值，尽 可能减少无效的或不增值的作业。 要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而 且有利于提高内、外部客户的满意度。 59Wentao, 2010 S（Simply简化） 先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，在新的扁平化组 织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行的地方，尽量消除 纯粹的中层“领导”。 业务流程要简化、规范和明确，需要强调的是以下几点： -正常业务方面，变“复杂”流程为“简化”流程。 -例外处理方面，变“灰色”流程为“规范”流程。 -在流程执行方面，变“模糊”流程为“明确”流程。 落实流程中各项作业的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监 控环节，以保证流程的贯彻与执行。 简化所有过于复杂的环节。 w形 式 w程 序 w沟 通 渠 道 简化 结合企业特色，设计目标流程 60Wentao, 2010 整合 集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程 w职 责 w部 门 w客 户 w供 应 商 I（Integer整合） 整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化 、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、 集权分权并存。 将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息 沟通的渠道和时间，从而提高对客户和市场的反应速度， 结合企业特色，设计目标流程 61Wentao, 2010 运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转 ， 提 高 流 程运 行 质 量 ： w数 据 收 集 w数 据 传 输 w数 据 分 析 自动化 A（Automatic自动化） 引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入，共享使 用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加 信息共享内容，扩大信息共享范围，缩短信息共享时延，全面提高 信息共享的水平与质量。 结合企业特色，设计目标流程 62Wentao, 2010 清除 简化整合自动化 过量生产 表格工作乏味工作 等待时间 程序团队数据采集 运输 沟通顾客数据传送 加工 技术供应商数据分析 库存 流程 缺陷/失误 问题区域 重复 转换格式 检验 协调 系统优化的方法 63Wentao, 2010 实用原则 简明原则 流程一定要看的懂 流程一定要分的清 流程一定要学的会 流程一定要用的着 流程一定要走得通 无边境原则 加强合作是流程设计的作用 加强互动是流程设计的功能 加强协商是流程设计的优势 加强参与是流程设计的特点 流程设计原则总结 64Wentao, 2010 1）木桶效应（链条法则） 找出最短的木头，增加这块木头的长度。 2）鸟笼效应（空花瓶效应） 有什么样的资源，做什么样的事情。 3）青蛙效应 要警惕市场变化，缓慢而温和的变革可以达到更好效果。 4）螃蟹效应 与团队合作、共同发展 5）简单就是美（用常识思考） 最简单的方式也是表达问题最完美的方式； 流程设计思考方法（1） 65Wentao, 2010 6）牺牲决策（机会成本） 合理的范围内尽力服务，了解谁是真正的“第一客户”，协调 各种关系。 7）信任与怀疑辨证-大胆假设，小心求证 信任是基本态度：信任同事；信任客户。 8） 效率专家 企业自己提高运营效率，实现效率最大； 9）80-20法则 企业80%的利润是由20%的客户带来的；发展新客户的成本是 留住老客户的成本的5倍 流程设计思考方法 （2） 66Wentao, 2010 流程设计思考方法（3） 67Wentao, 2010 流程设计思考方法 (4) 11）基于市场的流程设计思考方法 每一个流程都有市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流 程的效益都由市场支付。 1） 追求客户的满意度最大化 2）从负债经营到自我检查 3）从职能型组织到流程型组织 好处：客户零距离，资金零占用，质量零缺陷 68Wentao, 2010 流程设计思考方法(5) 12)至少三套方案 最理想但投入较多的 投入最小的方案 平衡方案 69Wentao, 2010 以流程为中心,建立流程型的组织 70Wentao, 2010 流程体验与检验 流程穿越： 客户穿越 深入了解客户，从客户的角度，全局的 观念来看待问题，处理问题 岗位穿越 使员工超越原有的职责界限，理解服务 流程在不同岗位之间的运作情况。 公司穿越 要求员工打破部门的界限，站在不同部 门的角度来换位思考，建立跨部门的服 务流程体系 71Wentao, 2010 第五部分流程优化&持续改进 摘 要 PDCA循环 流程优化案例 72Wentao, 2010 流程优化是一个持续不断的过程 设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流 程能够按照设计的要求运作，并能够实现持续改进。 确定流程所有者及其职责 确定流程管理部门及其职责 流 程 质 量 评 审 流 程 维 护 、 优 化 循 环 流程管理的前提是：确定流程所有者， 有专人对规定范围内的流程负责；有专 门组织担负起对整个流程的管理和协调 。 这样，整个企业业务流程就 处于企业的检查、控制、协 调和改进的管理体系之下。 73Wentao, 2010 流程维护和优化体系 整理信息质量评审标杆对比明确范围明确责任 制定目标制定措施正式发布效果跟踪纳入文件 顾客评价信息 流程失效和缺陷信息 发现问题和原因 识别需要优化流程 标杆借鉴 发现改进途径 确定流程优化 的优先级 流程所有者 流程管理部门 明确的优化目标 如响应时间、成 本降低等 采取针对性优化 策略 设计新流程 经过流程审批、 程序更改后，正 式发布实施 将更改后的流程 纳入文件体系 保持跟踪，审查 实施效果 如没有达到目标 ，要分析原因并 重新优化 74Wentao, 2010 持续改进 PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明 环”。质量计划的制定和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停 顿地周而复始地运转的。 PDCA循环中所代表的含义如下： 1）P（Plan）-计划，确定方针和目标，确定活动计划； 2）D（Do） -执行，实地去做，实现计划中的内容； 3）C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； 4）A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并 适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一 个PDCA循环。 75Wentao, 2010 第六部分知识管理&流程管理 摘 要 流程管理与知识管理 76Wentao,