电器销售人员绩效考核现状研究毕业论文.doc

届 别 2012届 学 号 200814150212 毕业设计（论文）郴州拓普电器销售人员绩效考核现状研究 姓 名 罗松山 系 别、 专 业 经济与管理系、人力资源管理专业 导 师 姓 名、职 称 廖保华、副高 完 成 时 间 2012年5月21日 目 录摘要IABSTRACTII1 导论11.1选题背景11.2 国内外研究动态11.3 论文研究的意义21.4 论文研究的内容及方法22 拓普电器销售人员绩效考核体系现状32.1 拓普电器销售人员概况32.2 拓普电器销售人员职务描述及职责42.3 拓普电器销售人员绩效考核体系的主要内容42.4 拓普电器销售人员绩效考核的流程63 拓普电器销售人员绩效考核体系存在的问题63.1 考核指标和标准存在缺失,方式单一73.2 缺乏有效的绩效沟通和反馈73.3 绩效管理体系不够完善83.4 忽视团队的绩效考核93.5 考核结果运用单一94 拓普电器销售人员绩效考核体系改进对策104.1 完善职务说明书104.2 改进评价指标体系124.3 建立科学的绩效考核体系124.4 绩效考核结果应用134.5 完善的激励机制144.6 建立绩效反馈机制15结论15参考文献17致谢17附录18摘 要随着我国社会主义市场经济的发展，市场竞争日趋激烈，许多企业开始建立庞大的销售队伍和销售机构。但目前企业对销售人员绩效的考核，要么采用单纯的定量指标，不惜损害企业的整体利益，对销售工作的长远发展有负面作用；要么单凭领导的判断或打分，主观随意性强，很难做到公平公正。论文运用相关的调查和分析，对拓普电器销售人员绩效考核体系的现状进行了阐述，并指出其销售人员绩效管理体系中存在的问题。针对这些问题，本文运用了完整的绩效考核管理原理，完成了拓普电器销售人员绩效考核体系的改进。关键词：绩效考核体系；销售人员；市场经济ABSTRACTWith the development of Chinas socialist market economy, the market increasingly competitive, many companies started to build a large sales force and sales organizations. But business-to-sales staff performance appraisal, or the use of a simple quantitative indicators, at the expense of the overall interests of long-term development of sales have a negative effect; either alone or scoring to determine the leadership, strong subjective and arbitrary, it is difficult to achieve fair and just. Papers related to the investigation and analysis of the use of electrical Tuopu sales staff performance appraisal system of the present situation are described, and pointed out that its sales staff performance management system problems. To solve these problems, this paper, a complete performance appraisal management principles, completed Tuopu electrical sales staff performance appraisal system improvements.Key words: Performance appraisal system; sales; market economy1 导论1.1选题背景郴州拓普电器有限公司创建于1993年3月，以经营空调起家，是一家充满朝气，蓬勃发展的现代化学习型企业，通过数年的艰苦创业、不断开拓，目前已发展成为经营家用电器零售与批发、电器安装与维修服务、中央空调设计、销售、安装维修与保养、家具零售与批发、家具安装与维修服务，家具生产为一体的湖南省知名企业，公司员工也从最初的几个人发展至目前的700余人。该公司自成立以来，在生产管理，人力资源管理，管理信息系统建设等方面都有了一定的发展，随着业务的发展和公司人员规模的不断扩大，公司尽管开始了各项管理措施的逐步推进和改革，但与家电行业如（苏宁电器）相比，企业竞争优势仍不明显，员工士气不高涨。因此，要想改变这种状况，就应该采取改进措施，充分发挥员工的积极性，而要调动员工的积极性，绩效管理体系则扮演着重要的角色，这正是阻碍该公司一直未能真正成长的瓶颈，其中，属销售人员人员的绩效考核体系最为突出。在拓普电器销售人员绩效考核体系上，它仅仅是一个简单的评价手段，不仅缺乏标准的绩效管考核流程中的一些重要步骤，而且没有与企业的整体管理工作联系起来，更多的时候公司员工只是任务式地完成定期的绩效评价，机械地完成一个过程，没有达到通过绩效管考核取得个人能力和组织效益共同发展的目的。1.2 国内外研究动态绩效考核（Performance appraisal，PA）起源于西方国家文官（公务员）制度. 即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。绩效考核是人力资源管理种技术性最强的环节之一，也是众多人力资源管理者最关心的内容。绩效管理科学方法已经成为防止绩效不佳和提高企业整体绩效的有力工具。在国外，绩效管理研究已有七、八十年的历史，传统的绩效研究和实践中，主要以工作结果评价为基础，缺乏对绩效实现过程的管控，由于其事后评价的延迟性，不能适应现代社会的高速发展。在西方工业领域，罗伯特*欧文最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。而美国则1842年对政府官员进行绩效考核。1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫P诺顿（David P.Norton）,在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡的方法。1991年Stewed提出了经济增加值（EVA）指标用来评价财务绩效，对企来绩效评价产生了重大影响。发达国家如美国、日本、德国、新加波等经过一直以来的实践、调查、研究，已渐渐形成了一套适合自己国情与文化，完备的考核评价体系，可以通过对他们优缺点的比较、分析和借鉴，有助于改进和完善我国企业的考核评价体系。国外绩效评价的研究很多，主要有以下五个方面：1.评价内容和评价指标、2.评价者的选择与培训.3.绩效评价体系.4.评价结果应用及评价反馈。5.评价方法选择.在国内，绩效考核理论与实践是在20世纪80年代以后才开始发展的，至今只有二十多年的历史。自改革开放以来，尤其是明确了市场经济体制后，企业成为以经济效益为中心、自负盈亏的经济实体，企业生存和发展都需要对员工工作业绩进行考核。自西方绩效考核理论引入中国之后，国内的研究方向就是通过定性和定量的方法要明确这些指标的标准。使得考核员工的标准更科学合理，更直接公开透明。与国外企业相比，我国企业的绩效管理水平相对滞后。纪咏梅（2000）利用权变管理的思想确定企业绩效评价的指标。杨东龙（2001）在如何评估和考核员工绩效一书中，对公司绩校考核做了系统而务实的论述，给出了绩效考核的系统框架。宋力（2002）基于股票期权制度设计了企业高层管理人员业绩评价指标体系。2006年12月4日，财政部颁发了新的企业财务通则（财政部令第41号）规定：企业绩效评价体系由8个指标组成，这个指标分别为资产负债率、流动比率、速动比率、应收帐款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率、成本费用利润率等，分别从偿债能力，营运能力和获利能力方面对企业的经营绩效进行全面、综合地评价。1.3 论文研究的意义随着经济全球化的推进，国际竞争的加剧，知识经济的崛起和信息技术的迅猛发展，中国企业面临着严峻的挑战。任何企业都想在市场竞争中取得持久的核心竞争力，而核心竞争力依赖于企业高效的管理体系和制度。郴州市拓普电器有限公司是一个成立了十几年历史的公司，其绩效考核体系方面存在很多不完善的地方，特别是销售人员的绩效考核体系。通过对此绩效考核体系的完善，对实现企业战略目标方面起着举足轻重的作用，它是员工招聘、培训与开发、激励、薪酬等工作的基础。切合实际的绩效考核体系能提高员工的士气及满意度，引导员工做出企业所期望的行为，创造出积极向上、充满凝聚力的组织氛围，从而能更好的实现企业的战略目标，同时提高全员的素质。也正因为如此，如果拓普电器有限公司能够迎难而上把绩效管理工作做好了、做透了，那么它就能在竞争中立于不败之地。因此，本课题的研究具有重要意义。1.4 论文研究的内容及方法1.4.1 论文研究内容本文是运用绩效管理的基本理论知识，通过分析苏宁电器销售人员在世界存在的现有绩效管理系统工作状况，寻找在拓普电器有限公司销售人员现有的绩效考核管理体系中出现的差异问题，找出该绩效考核体系存在的问题，进而提出改进方案。本文的主要内容包括四个部分：第一部分为导论部分，分别介绍了选题背景、国内外研究动态及论文研究的意义。第二部分从拓普公司销售人员概况，绩效考核的主要内容，绩效考核的步骤三个方面来介绍拓普电器有限公司销售人员的绩效考核管理现状。第三部分是分析拓普电器有限公司销售人员绩效考核体系存在的一些问题。第四部分针对拓普电器有限公司销售人员绩效考核体系存在的问题，依据标准的绩效考核体系提出了改进对策。1.4.2论文研究方法(1) 文献研究法通过利用图书馆、资料室、网络等渠道搜集与培训效果评估体系的文献资料，并对文献资料进行整理和分析。(2) 访谈法 通过对公司各层级员工的访谈，了解公司管理方式，培训效果评估现状。(3) 案例研究法利用个案研究法中的个人调查法。通过对拓普公司各层管理者进行访谈，分析公司的绩效管理现状。2 拓普电器销售人员绩效考核体系现状2.1 拓普电器销售人员概况近几年来，随着公司的发展，销售人员的数量也在迅速增长，其人员基本情况如表所示：拓普公司销售人员基本情况销售人员总数36性别男69%年龄24岁以下47%女31%2430岁36%进公司时间半年以内50%3040岁11%半年1年25%40岁以上6%12年19%学历高中及以下28%2年以上6%大专53%职级一般业务员58%本科19%主管人员36%区域经理6%数据来源：根据拓普公司内部资料从表中可以看出，拓普公司销售人员中以年轻员工居多，30周岁以下的销售人员占到总人数的83%。年青人富有朝气，对新生事物接受能力强，敢于迎接挑战。应正确利用年青人的冲劲，引导他们不断学习新知识、新技能，创建学习型组织，形成积极向上的团队氛围，不断提升销售业绩，使集团走上高速发展之路。但另一方面，年青人情绪波动较大，当他们在工作中遇到困难或感到自己的才能得不到充分施展时，容易冲动或离开公司，使销售工作失去连续性并增加新员工的培训成本。公司各级管理者要加强对销售人员工作的指导，发现问题及时解决，根据个人能力进行岗位调配，做到人尽其才。拓普公司销售人员的学历有72%的人员达到了大专以上学历，他们容易接受比较先进的管理思想和管理制度，希望自己的工作能得到公正的评价，这些都有利于集团新的管理制度的推行。集团老产品的销售量稳中有升且不断有新产品进入市场，对销售人员的需求不断增加，这样使得新员工在集团中占了相当大的比例，半数员工来集团不到一年，新员工对公司情况不太了解，对产品、客户也不够熟悉，需要进一步加强培训和销售团队建设，使新员工尽快适应工作环境，尽快融入到团队氛围中。2.2 拓普电器销售人员职务描述及职责通过职务描述可以明确销售人员的工作范围，划分责任，哪些是属于销售人员职责范围的事情，如何进行目标管理，如何考核评价、如何提高业绩，以及向谁汇报等，职务描述形式和内容如下：岗位名称：销售人员所属部门：市场部上次主管：*经理企业定员：1人地区：郴州市区位置：*街道工作目标通过优质服务和零售支持工作，与经销商建立良好关系以达到分销目标和提高销售量，并及时回收货款本职责任1、销售；回销2、分销：a、销售；b、开发新的区域市场；c、寻找新的客户；d、找出新的销售渠道3、营业主推。通过提供最佳服务组合和合理的利润，加强与零售商及其营业员的沟通和联络等方式来达到零售商主推我们产品的目的。工作包过：a、与商场、经销商、营业员保持密切、良好的关系。B、按拜访工作表格进行工作，服务客户。C、帮助解决客户的问题，如遇难题尽快汇报。D、对营业员进行知识培训及营业技巧培训。4、促销工作。促销，包括安排促销活动，与客户取得协议，安排促销员和促销品等。5、反馈市场信息。包括：a、竞争者的活动情况（如：促销、价格变动、心肠品上市）。B、客户的反映与问题、评价。C、市场新动态或趋向。数据来源：根据拓普公司内部资料2.3 拓普电器销售人员绩效考核体系的主要内容拓普公司的绩效考核指标体系主要沿用传统的人事考核指标体系。公司现有员工考核办法的内容有：（1）考核内容和权重员工考核办法规定考核主要有四个方面，包括：德：主要考核员工的工作主动性和责任感、团结协作意识。能：主要考核员工的业务知识技能和解决问题的能力；勤：分为出勤率、遵章守纪两个指标；绩，主要考核岗位职责履行及工作任务完成情况。考核满分为100分，各项考核要素的权重为工作主动性和责任感、团结合作意识、解决问题的能力这三个要素各占5%，出勤率、遵章守纪、岗位职责履行、业务知识技能这四个要素各占10%，工作任务完成情况占45%。拓普公司绩效考核内容与权重如表所示。拓普公司销售人员绩效考核表被考核人所属部门考核项目内容应占分数主要负责人评分（50%）考核小组评分（50%）加权得分德工作主动性和责任感感团结协作意识55能业务知识技能解决问题的能力105勤出勤率遵章守纪1010绩岗位职责履行情况工作任务完成情况1045总分数据来源：根据拓普公司内部资料（2）考核方法考核结果分为四个等级，优秀为90一100分，良好为80一90分，合格为60一80分，不合格为60分以下。考核采取个人自评、直接上级领导评分和考核小组考核。考核小组由员工所在部门正副职组成;对各部门正职的考核，考核小组由公司经理班子及机关部门负责人组成。个人自评不计分，作为上级评分和考核小组评分的参考；直接领导的评分占50%，考核小组的评分占50%。（3）考核周期员工考核办法规定，对部门主管采取月度、半年度和年度考核，对其他员工实行月度考核和年度考核。员工月度考核:月度考核采用打分制，每月30日前由员工如实填表后交部门主管，部门主管在每月2一5日前将员工考核结果交人事部，凡有功过者，请奖惩，人事部在每月6日前将员工假、勤、奖、罚情况统计上报考核小组参阅。年度考核:一般员工的年度考核评分由月考核、年终考核评分折算。评分比例为月考核占70%，年终考核占30%。最后结果是根据总评分定等级。年度考核在次年元月进行。部门主管的考核:部门主管的考核采取评分加述职制，月考核按基本考核要求办理，考核小组评分，总经理批示核准。年度考核先由被评人填写述职报告，然后由公司考核小组评分定级，总经理批示核准。全体员工年度考核的结果为优秀、良好、合格、不合格四等。各部门优秀等级者原则上不超过部门人员总数的15%，有特殊供献者不在此限。员工有下列情况之一者，不得列入优等：受警告以上处分者；迟到或早退全年累计十次以上者；事假天数超过公司规定期限者；停职累计30天者。（4）员工考核结果的运用员工的考核结果主要应用于“奖优惩劣”。对评为优秀的员工，发放一定数额的奖金，连续三年评为优秀者，晋升一个工资等级。对于评为不合格的员工给予警告，连续两次评为不合格的员工，停职待岗。2.4 拓普电器销售人员绩效考核的流程一般来说，一种绩效考核程序应相对稳定和统一，组织不应随意变动考核程序，也不应贵对同样的员工采取不同的考核程序。在拓普电器的评价活动包括以下四个环节：1.确立评价的目的，选择评价对象。2.建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法，2.收集相关信息。4.形成价值判断。总的来说，绩效评价过程是一个收集信息、整合信息、作出判断的过程。具体流程如下图所示。建立评价系统整理数据分析判断输出结果确立目标使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划。确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当评价方法。回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价体系做相应的对比。运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较形成最终判断，确定评价对象的评价等级，并找出绩效好坏的原因。3 拓普电器销售人员绩效考核体系存在的问题从表面上看，公司也有绩效考核制度，并且对个人，组织都有考核。但公司同行业其他优秀企业比较，市场占有率过低，销售业绩增长速度过慢，同优秀企业的差距越来越大。本论文进一步了解现有体系所存在的问题，树立正确的绩效评估理念，建立一套科学的，适合企业自身特点的销售人员绩效考核制度。目前，拓普电器对销售人员绩效考核的基本思路是：确定以销售量（销售额）为主要内容的考核目标 制定并实施以量化考核目标为主要标准的考核方案。单纯重视对销售人员销售量（销售额）任务的考核，引导销售人员只追求销售工作的数量目标，所谓销售业绩就是简单地由一串数字来衡量的。常见的现象是，销售人员总是努力地劝说公司价格制定者“把价格降低”，提供许多似是而非的市场情报，如“竞争对手都降价了，我们如果不跟上就卖不动了。企业的这种做法虽然在一定程度上促使销售人员提高了销售量，增加了利润，但是，长远来看，这种做法是不可取的。对企业而言，这种单一的考核方式不利于留住优秀的销售人才，而他们所开发的顾客和市场，也会很容易流失，进一步说，则不利于企业培养忠诚的顾客群体，不利于稳定产品的市场份额；而对于销售人员来说，仅仅用销售量（销售额）来考核其业绩会使他们只重视眼前的利益，不顾将来的发展，忽略对自身知识和能力的不断补充和提升，缺少对自己职业生涯的规划。因此，企业必须充分了解到企业的管理现状，重视对销售人员绩效考核，加强对销售人员绩效管理意识的培养，这样才能有利于企业和销售人员的进一步发展。3.1 考核指标和标准存在缺失,方式单一绩效指标是指绩效的维度,也就是要从哪些方面来对员工的绩效进行考核,绩效考核指标的设置应当是根据员工的工作内容来确定。这样有助于管理者发现他们工作中的不足和问题,并有针对性的进行改进,以提高员工的工作效率。一般说来,绩效考核指标应当涵盖员工的全部工作内容,并应该明确地指出考核的内容,不能过于笼统。营销人员的绩效考核应对营销人员的业绩和工作努力程度进行全面的评价,为采取恰当的激励措施和实施有效的培训提供客观的依据。公司目前的绩效考核制度主要对销售业绩进行了量化,但营销人员的努力程度却被忽视了。这样的考核不利于企业发掘和留住具有一定潜质的营销人员,而且对员工综合能力的绩效评价多为评价性的描述,过多依赖于评价者的主观感觉,缺乏客观性。这样会造成两种后果,一是员工会在绩效考核的指引下,片面关注自己短期的业绩,产生短期行为;二是考核主观色彩浓厚,缺乏统一客观的评判标准,影响员工的工作积极性。由于许多家电企业对销售人员的考核目的不明确,也导致其制定的考核标准过于模糊,表现为标准照搬、标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对销售人员进行考核,极易导致不全面、非客观公正的判断,模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。对于考核方式,在拓普电器企业的实践中,往往是上级对下属进行审查式考核,考核者作为员工的直接上司,他(她)和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。要想科学全面地评价一位员工,往往需要以多视角来观察和判断,考核者一般应该包括被考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等,实施360的综合考核,从而得出客观、全面、精确的考核意见。3.2 缺乏有效的绩效沟通和反馈1、绩效考核没有和员工的绩效改进相结合,没有发挥改善员工绩效、指导培训与发展的作用。许多员工认为自己的工作能力和贡献没有得到正确合理的评估,一方面是由于对工作职责和考核指标的认识不清晰,另一方面绩效考核中主管与员工缺乏反馈和沟通,员工不清楚自己的努力方向,不明白如何加以改进。考核的作用不仅仅是为了评价员工的工作行为,更是为了指导和改善员工的工作,使其更好地服务于企业的经营和发展目标,因而绩效考核应当与员工培训、绩效改进相结合。虽然制度中要求在考核周期之初确立目标时,双方应进行沟通确认,但是没有将绩效沟通和反馈贯穿于整个绩效考核过程。由于拓普电器采用的是封闭式的办公环境，所以中层管理人员就很难观及时的观察到销售人员的日常工作行为，只有中层管理人员不定期到销售人员的办公处进行抽查，并且中层管理人员一般也很忙，所以一个月来中层管理人员也很难与几位销售人员进行深层次的交流。2、考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种暗箱操作,被考核者无法知道考核者对自己哪些方面感到满意,哪些方面需要改进。第二种考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者,这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化。拓普电器的绩效考核并无沟通或者沟通只是管理者向员工通报绩效考核结果,而没有针对结果与员工讨论绩效改进的措施与方案,也没有建立有效的定期沟通制度。在考核周期内更是缺乏管理者对员工工作不足与失误的指导,导致最终的绩效考核结果不理想。3.3 绩效管理体系不够完善绩效管理是一个不断循环的系统，一般来说，绩效管理系统包括绩效计划、绩效计划实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈和绩效考核结果的应用几个阶段，这几个阶段在不断的循环发展中与人力资源管理的其他内容相互作用，共同促进销售人员绩效的提升。然而在实际操作中，管理者对绩效管理的认识不到位，往往将整个绩效管理体系割裂开来，只是利用了其中的部分内容，甚至认为绩效管理就是绩效考核，认为月末年终填几张考评表就是绩效管理。考核只注重过去的结果，忽视了前瞻性发展，没有考核结果的合理利用，单纯为了考核而考核。通过问卷调查以及与几位销售经理和业务员座谈，我们了解到:有些管理者把绩效反馈面谈当作例行公事。面谈对象的选择比较随意，面谈地点也不太适合，面谈时间一般10-20分钟甚至更少；有时有的下属对考核结果不满，而又缺乏相应的信息记录，导致整个面谈的气氛非常紧张，最终不欢而散；有的管理者故意将下属的考核分数打的高一点，以避免与下属面谈时发生争执；有的管理者由于平时工作太忙，抽不出时间与下属面谈。3.4忽视团队的绩效考核作为企业的基本业务单元,公司业绩极大地为人们之间的相互合作程度所影响,优秀团队的协同效应会在产品的销售和实现市场价值方面发挥重要的作用。公司对营销人员的绩效考核只针对个人,而不针对团队。仅仅针对个人业绩进行评估,会让员工只从个人角度出发改进自己的业绩,从短期来看,的确能改进部分绩效;但从长期来看,每个人都只关注自己的业绩,会产生大量对公司和团队甚至个人都不好的短期行为,不能使整个团队发挥合力,会极大地破坏个人和组织两方面的绩效。公司尽管不断推出新产品,但销售收入和毛利率却不断下降,与公司忽视营销团队绩效考核是分不开的。3.5考核结果运用单一绩效考核结果是企业建立有效的员工激励机制的基础,是企业进行人员变动管理的依据。绩效管理的核心作用在于提升员工的绩效,对员工进行有效的激励,通过提高员工的绩效来达到提升组织绩效的目的,所以员工绩效考核结果主要应用于制定绩效改进计划、制定培训计划、薪资调整、职位等级调整、员工发展规划、聘用管理等多个人力资源管理领域。现公司仅将对营销部门的绩效考核结果部分的与个人绩效工资、奖金挂钩,缺乏科学合理的全方面运用,导致不能发挥绩效考核的作用。就目前企业的实际应用来看,真正能够决定营销人员加薪和升迁的关键在于主管依据个人观感填写的那张绩效考核表,而不是企业花费大量资源获得的考评结果。另外,公司管理层不重视考核结果,没有进行有效的反馈,比如从中低层管理人员到一线销售人员,尤其是那些在公司服务多年的老员工,薪酬基本上没有多大变化,而中高层管理人员的薪酬却不断上升。这样导致了非常不好的后果:一是非常不利于员工的绩效改进,作为企业的人力资源管理部门和直线经理,更应该把考核结果用于判断员工是否需要通过培训来提高素质,把考核结果作为员工轮岗和晋升的先决条件,只有这样,才能真正对员工产生激励作用;二是把进行奖惩作为主要应用,非常容易引起员工对绩效管理的恐惧心理和抵触情绪。4 拓普电器销售人员绩效考核体系改进对策具体来说，目前家电企业销售人员管理存在的问题主要有：（1）相当多的企业销售人员文化素质较低，缺乏应有的销售知识，销售工作效率低；（2）销售人员队伍不稳定，流动率高，直接影响企业销售工作的正常进行；（3）销售人员的绩效考核缺乏必要的人力资源管理基础工作的支持，考核标准不合理，考核方法简单，难以客观地反映销售人员的工作绩效，导致他们对收入分配的不公平感尤为强烈。 因此，在理论和实际相结合的基础上，探讨改进拓普电器销售人员管理的措施，特别是如何运用科学方法来考核企业销售人员绩效，这对提高企业管理水平具有十分重要的意义。同时，由于绩效管理工作的欠缺和不完善，使评估工作的公正性也受到了影响，公司员工的工作积极性也呈现了下降的趋势。因此，对该绩效考核体系进行改进是非常迫切的。4.1 完善职务说明书首先是要确定销售人员的工作目标。根据组织战略发展目标和年度计划的确定，来确定各个部门的工作总体计划，最后分解为销售人员的工作目标，并交与副总经理审核修改。其次便是制定销售人员岗位说明书。在确定销售人员的工作目标后，按行政部提供的统一格式起草出每个销售人员所处岗位的职务说明书，经副总经理审核修改后，再交给公司行政部统一归档整理，在修改确认的过程中，副总经理要与销售人员就职务说明书的内容进行谈话沟通。岗位说明书样本格式岗位名称：销售员岗位编号：*所属部门：销售部岗位定员：20人直接上级：销售主管编制日期：2012-3-1工作综述：在销售主管的领导下负责客户开发，为客户提供服务职责与工作任务职责一职责表述：完成本区域客户拜访，市场调查、开发工作。工作时间百分比：70%工作任务根据市场需求、有计划的进行客户拜访和市场调查、并提交访问报告。将拜访报告及调查资料进行统计分析，确认潜在客户及其需求、努力开发客户。按时完成拜访工作计划、工作日志、工作总结、每月本区域市场客户拜访率应达到90%以上。职责二职责表述：针对本区域市场提出专项回访或全面回访建议；及时收集市场情报及销售信息，建立工作时间百分比：25%工作任务针对本区域市场提出专项回访或全面回访建议，供部门参考及时收集市场情报及销售信息，建立客户档案职责三职责表述：协助财务部搞好账务清收工作，完成销售主管布置的其他工作。 工作时间百分比：5%工作任务财务部在客户单位收款若有困难，销售员可根据实际情况帮助催款，帮助公司资金回笼完成销售主管布置的其他工作4.2 改进评价指标体系 绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。工作说明书和工作分析是协助有效完成这一工作的有力的人力资源管理工具。工作分析的方法有很多，如访谈、问卷、观察、关键事件法、锚定分析法等，大致可以分为职务定向方法和行为定向方法，前者相对静态地描述各个岗位的特征以及各种有关“工作描述”一类的材料，后者集中于与“工作要求”相适应的工作行为，属于相对动态的分析。无论采用何种方法，要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意“合理”性，形象地说，指标一定是“跳起来可以够得着的”，如果太低，失去了激励的意义；如果太高，因为难以达到，反而使员工丧失信心，也会失去激励的作用。4.3 建立科学的绩效考核体系通过对拓普公司销售人员绩效考核体系的分析，对原有绩效考核体系进行再设计，即建立以关键绩效指标为核心的绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。由于家电行业的销售人员特点具有多层次性多因素性，首先从工作业绩与能力素质两大维度建立准则层，然后分别对这两个维度进行具体的指标筛选，这种做法体现了科学性和全面性，是比较合理的。工作业绩，所谓业绩指工作行为导致的结果。工作业绩指标主要为结果性指标。在选取工作业绩指标方面，根据文献频数、郴州苏宁电器大型家电企业的实际考察进行综合分析并进行初步筛选，确定了7项工作业绩指标。分别为：销售额、高端销售额、投入产出比、客户运转率、客户拜访次数、客户达标率、退货率。能力素质，主要是那些可以达到高绩效的技巧，只是，价值观，自我实现及动机等的组合。反映了在一个特定的岗位，组织，文化中，可以区分高绩效和普通绩效的特征。拥有这些特征，就会使高绩效的行为更多的出现在不同的情景中，使工作绩效更好。根据文献资料筛选出共8项分别为：学习发展、产品知识、可信懒性、有效沟通、洞察力、服务意识、成就导向、主动性。由此为例筛选出包过工业业绩指标与能力素质指标在内共15个指标，并且经过理论框架分析把工作业绩分为财务指标、客户流程两方面，能力素质分为学习特征、人际特征、服务特征、成就特征四个方面。并确定权重如下图所示绩效考核体系目标层准则层因素层子因素层子因素层权重绩效考核体系工作业绩W10.6财务指标0.65 W11销售额高端销售额投入产出比0.480.320.2客户流程0.35W12客户达标率退货率客户拜访次数客户运转率0.110.280.430.18能力素质W20.4学习特征0.15W21人际特征0.36W22服务特征0.28W23成就特征0.21W24学习发展产品知识可信懒性有效沟通洞察力服务意识成就导向主动性0.350.650.440.560.280.720.440.56数据来源：根据苏宁电器内部资料绩效考核体系的构建是一项系统工作，包过计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是拷出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；组以后总结考核，绩效评价体系的简历直接影响着绩效评价的质量。4.4 绩效考核结果应用员工绩效考核结果主要应用于制定绩效改进计划、制定培训计划、薪资调整、职位等级调整、员工发展规划、聘用管理等方面。（1）制定绩效改进计划：各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。另外，考核者有责任为被考核者实施绩效改进计提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。（2）制定培训计划：绩效考核之后，公司应该根据员工在绩效上表现比较差的方面为员工提供相应的培训，这是提高员工绩效的最直接手段。企业建立绩效管理体系，除了要区分出员工绩效的优劣之外，还有一个很重要的功能是通过分析绩效评价的结果来提升员工的技能和能力。培训的一个主要出发点就是员工绩效不良或者绩效低于标准要求，也就是说当员工的现有绩效评价结果和企业对他们的期望绩效之间存在差距时，管理者就要考虑是否可以通过培训来改善员工的绩效水平。这时就需要对绩效较差的员工进行分析，如果员工仅仅是缺乏完成工作所必须的技能和知识，那么就需要对他们进行培训。此外，每个员工都制定了自己的个人发展计划，公司也应该根据员工的个人发展计划提供有关方面的培训和锻炼。因此，除了可以通过绩效评价衡量员工的绩效业绩外，也可以利用绩效评价的信息来对员工能力进行开发。（3）发放绩效工资：绩效考核结果一个常见的作用，就是与员工绩效奖挂钩。月绩效考核结果主要用于兑现员工的日常奖金发放，本月的考核结果应用于下月的奖金发放。年度绩效考核结果则用于年终奖金的发放依据。绩效考核结果用于奖金分配只是一个方面，但还应该参考其他因素，否则非常容易引起员工对绩效管理的恐惧心理和抵触情绪，非常不利于绩效改进。（4）职位等级调整：根据绩效考核的结果，还可以对员工的职位进行调整。对于连续两次绩效考核结果为“优秀”的员工，除按规定晋升职位工资等级外，还应记入公司人才库，在有培训学习的机会时优先考虑此类员工，并且在内部职位空缺时，优先考虑晋升其职位。对于绩效考核结果连续两次为“不合格”的一般员工，管理者应该认真分析其绩效不好的原因。如果是员工个人不努力工作、消极怠工，则可以采取淘汰的方式；如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换，以观后效。4.5 完善的激励机制4.5.1 建立合理的薪酬制度建立合理的薪酬制度，发挥经济杠杆的作用，以绩效成绩的好坏来影响员工收入的多少。利用绩效管理和考核来实现激励，关键要看薪酬对努力的敏感度，当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得重要了。因此，要将以“保健”为主的薪酬模式改为以“激励”为主的薪酬模式，公司员工的绩效薪资计发比例将直接与绩效考核得分挂钩。同时，提高绩效薪资在员工薪酬总额中的所占比重，以增强其敏感度和激励性。4.5.2 其它激励手段绩效考核结果不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或扣工资，应使激励的手段多样化，如员工培训与开发、指导员工职业发展、员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公司公开的精神奖励等等。随着资本市场的成熟与规范，还可以尝试股票期权等激励方式。美孚石油公司就是将奖金、利润分享及股票期权计划同绩效目标的达成相联系，以激励员工。激励机制设计重点包括4个方面的内容：一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计；三是员工培训开发方案的设计；四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。4.6建立绩效反馈机制（1）绩效反馈面谈前销售人员的上级和销售人员的准备。在开始面谈前，销售人员的上级要与销售人员约好合适的面谈时间，选择恰当的面谈地点和环境，并各自收集、整理好面谈所需要的信息资料，如绩效评价表格、销售人员日常工作情况的记录和总结、该绩效评价周期的绩效计划以及对销售人员的基本绩效评价结果。在面谈前进行一定地查看，记住一些关键性的评价内容，以便在交谈时能流利地将有关问题和销售人员进行商讨，并做好相关的面谈记录.企业销售代表绩效反馈面谈记录表单位名称： 面谈时期： 年 月 日 姓名：部门：销售部职位：任职起算时间评价区间： 年 月 - 年 月在工作中哪些方面较成功？在工作中有哪些需要改善的地方？是否需要接受一定的培训？你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？你认为本部门工作最好、最差的是谁？你认为全公司谁最好和谁最差？你对本次绩效评价有什么意见？希望从公司得到怎样的帮助？下一步工作和绩效改进的方向是什么？备注收评人： 面谈人： 审核人：结论绩效管理是人力资源管理的核心，而绩效考核又是绩效管理的最核心的部分之一，绩效考核的效果直接关系到绩效管理的成败。通过绩效考核，可以带动企业绩效管理制度的完善，带动人力资源管理等方面的工作，如职业规划、员工培训、薪酬管理。本文以拓普公司为研究对象，阐明了绩效考核与企业战略目标之间的关系、绩效考核在绩效管理中的地位和作用。通过对绩效管理理论的深入研究与探讨，强调绩效考核是持续沟通的过程。通过对拓普公司绩效考核现状进行诊断和分析，通过访谈调查、问卷调查等形式，掌握了大量的资料。根据拓普公司销售部员工绩效考核的实际情况和存在的问题，提出了解决这些问题的绩效考核办法,针对拓普公司的自身情况构建出拓普公司销售部绩效考核体系，并对实施绩效考核体系时应该采取的措施和应该注意的事项进行详细的阐述。本文从拓普公司销售人员概况，绩效考核的主要内容，绩效考核的步骤三个方面来介绍拓普电器有限公司销售人员的绩效考核管理现状。并分析出其现有的绩效考核体系主要存在工作分析不到位、绩效沟通缺位、绩效考核目标与企业战略目标分离等问题，应该从完善职务说明书、改进评价指标体系、建立科学的绩效考核体系等方面进行完善，使销售人员的绩效考核真正落到实处，从而推动公司整体的发展。但是，由于企业处在不断变化的环境中，可能会存在很多的不确定因素，因此所设计的体系肯定有不完善的地方，需要在具体实施中及时调整，特别对于绩效指标制定有待进一步探讨和研究，使绩效考核更加全面、公正合理。 19参考文献1 如何让绩效考核更有效人力资源，中国期刊全文数据库，2007/042 杨东龙如何评估和考核员工绩效M中国经济出版社，2008P1021153 Michael Armstrong and Angela Baron:Performance Management,The Cromwell Press,19984 付亚和，许玉林绩效考核与绩效管理M电子工业出版社，2003（10）12-145 孙波，饶征.以KPI为核心的绩效管理M中国人民大学出版社，2003（2）32-356 美加里德斯勒人力资源管理M六版.中国人民大学出版社，1999P78807RalstonDYuk.CetalThecosmopolitanChineseManagers,JournalofInternationalManagement1996(2)8 储企华.现代企业绩效管理M文汇出版社，2002（7）P42-459 周