《领导力提升培训》PPT课件.ppt

张习宁 Page1 领导力 领导力提升培训领导力提升培训 张习宁 Page2 现代培训和传统教育的区别现代培训和传统教育的区别 现代培训 传统 教育 内容 培训注重技能要求 教育注重 知识的传播 形式 参与式、活泼式、实践式 灌输式、 呆板式 评价标准 技能掌握的实践情况 掌握多少 知识量 运用程度 信息量考 试 周期 短期为主，几天制 长期为主 ，全日制 目标 能力全方位提高 智商水平 提高 张习宁 Page3 如何增加培训效果如何增加培训效果 阅读 10% 看老师示范 20% 听 30% 看与听 50% 与人讨论 70% 尝试去做 80% 教导别人 95% 张习宁 Page4 三人教学法三人教学法（Three Person Teaching)Three Person Teaching) 第一个人第一个人 分享分享 第一个人将他所第一个人将他所 学到的知识学到的知识 与第二个人分享。与第二个人分享。 第二个人第二个人第三个人第三个人 分享分享 附加值附加值 第二个人将他所第二个人将他所 学到的新知识：学到的新知识： “ “掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用” ” 的流程教给的流程教给 第三个人。第三个人。 第三个人学到 具附加价值的 知识。 张习宁 Page5 学习的精义 光是吸收知识、资讯并不是学习， 真正的学习必定是修正行为， 也就是修行、修练之意。 第五项修练 张习宁 Page6 分 组团队建设 张习宁 Page7 教室公约 准时出席； 全程参与，中途不离席 教室内请勿吸烟； 请关手机静音或关机 增强学习效果的方法 1、100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注 张习宁 Page8 领导魅力领导魅力-领导力基础领导力基础 张习宁 Page9 张习宁 Page10 领导的定义 张习宁 Page11 理念构想 行动方法 激励鼓舞 监督追踪 结 果 过 程 领导领导 挑战/改变 维持秩序 艺术艺术 科学科学 长远目标 短期规划 创新冒险 谨慎解危 管理 张习宁 Page12 人人 事事 计划计划 组织组织 控制控制 效能效能 愿景愿景 决策决策 沟通沟通 对人的领导与对事儿的管理对人的领导与对事儿的管理 效率效率 张习宁 Page13 现代教练与传统管理者的区别 现代教练 的特点 传统管理者的特点 说话的时间多 给予指示 补救 预设立场 控制 命令 和员工保持距离 要求解释 张习宁 Page14 Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.” “真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。” Rebert Townsend 领导格言领导格言 张习宁 Page15 德才兼备，先德后才，以德为重 奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用 张习宁 Page16 “ “德德” ”： 张习宁 Page17 1 1、上进心、敬业精神、责任感、上进心、敬业精神、责任感 上上 进进 心心：敢于面对环境压力，知难而上，：敢于面对环境压力，知难而上， 迎接挑战、开拓进取；迎接挑战、开拓进取； 敬业精神敬业精神：对事业坚定信念和追求，对工作：对事业坚定信念和追求，对工作 精益求精，不断总结完善，超越精益求精，不断总结完善，超越 自我；自我； 责责 任任 感感：主动承担责任，客观务实、不以：主动承担责任，客观务实、不以 个人兴趣为出发点，负责到底；个人兴趣为出发点，负责到底； 张习宁 Page18 2 2、胸怀、眼界、大局观、胸怀、眼界、大局观 胸胸 怀怀：善意理解对方，欣赏对方、学：善意理解对方，欣赏对方、学 会宽容、妥协，任人唯贤，具会宽容、妥协，任人唯贤，具 有合作精神；有合作精神； 张习宁 Page19 2 2、胸怀、眼界、大局观、胸怀、眼界、大局观 眼眼 界界：退出画面看画，站位高远、立意：退出画面看画，站位高远、立意 高高 远、超越环境；远、超越环境； 大局观大局观：是一项对干部的基本要求，个人：是一项对干部的基本要求，个人 利利 益、局部利益服从整体利益，益、局部利益服从整体利益， 合作合作 和补台；和补台； 张习宁 Page20 3 3、自知之明，超越自我自知之明，超越自我 自知之明自知之明：正确评价自我，看到不足，经得：正确评价自我，看到不足，经得 起批评和表扬起批评和表扬 超越自我超越自我：超出现实，看未来：超出现实，看未来 超出局部，看整体超出局部，看整体 超出自身，看发展超出自身，看发展 张习宁 Page21 4 4、公正、廉洁自律、谦逊文明公正、廉洁自律、谦逊文明 公公 正正：不感情用事，不以偏盖全，心胸：不感情用事，不以偏盖全，心胸 坦荡只唯真；坦荡只唯真； 廉洁自律廉洁自律：没有特权，起表率作用；：没有特权，起表率作用； 谦逊文明谦逊文明：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属 自知之明，礼仪友朋；自知之明，礼仪友朋； 张习宁 Page22 “ “才才” ” ： 张习宁 Page23 德才兼备，先德后才，以德为重 有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神； 个人的追求融入公司的长远发展中； 以大局为重，勇于承担责任和自我批评； 诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包 容度； 作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面 上不搞小动作； 有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他 人学习，能团结一班人； 张习宁 Page24 公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个 人利益； 有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期 服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点； 好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神； “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动， 理直气壮挣钱”； 个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感 到放心，做事扎实靠得住； 。 德才兼备，先德后才，以德为重 张习宁 Page25 辨证务实的思想方法； 对现代管理的深刻理解和运用； 适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力； 悟性强，善于总结与提高； 能够给下属以指导； 计划、组织、监控、执行等管理能力； 部门业务所需的专业知识、技能； 与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、 法律意识和公司规章的掌握； 德才兼备，先德后才，以德为重 张习宁 Page26 “ “才才” ”： 张习宁 Page27 1 1、敏锐的洞察力、敏锐的洞察力 由表及里的分析能力由表及里的分析能力 由近及远的预测能力由近及远的预测能力 退出画面看画的能力退出画面看画的能力 把握主流的统筹能力把握主流的统筹能力 张习宁 Page28 2 2、富有创新精神、富有创新精神 不是盲动不是盲动 充分论证后的果敢行动充分论证后的果敢行动 张习宁 Page29 3 3、善于总结提高、善于总结提高 总结的过程总结的过程： 再次锤炼思路，更深层次分析的过程再次锤炼思路，更深层次分析的过程 寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程 接受培训的过程接受培训的过程 张习宁 Page30 4 4、强烈的务实精神、强烈的务实精神 脚踏实地；脚踏实地； 不要只说不练的假把式；不要只说不练的假把式； 有经营意识，投入产出效益观；有经营意识，投入产出效益观； 以目标为导向；以目标为导向； 不唯上，不唯亲，只唯真不唯上，不唯亲，只唯真 张习宁 Page31 5 5、带出一支过硬的队伍、带出一支过硬的队伍 领导魅力；领导魅力； 指挥、协调能力；指挥、协调能力； 指导、培训能力；指导、培训能力； 有效激励；有效激励； 张习宁 Page32 领导者EQ 我是否够格当领导？ 张习宁 Page33 领导想什么领导想什么? ? 张习宁 Page34 竞争力竞争力-面临的变化面临的变化 张习宁 Page35 企 业 的 竞 争 优 势 企业的竞争优势，是通过有效企业的竞争优势，是通过有效 的管理，发挥、提升和挖掘的管理，发挥、提升和挖掘 每个组织成员的竞争力实现的实现的 。 张习宁 Page36 谁是客户谁是客户? ? 内部客户内部客户 供应商供应商 分销商分销商 外部客户外部客户 客户满意度：如何满意客户客户满意度：如何满意客户 张习宁 Page37 真理的瞬间 瞬间瞬间 FLASHFLASH 细节细节全员全员 EVERY BODY EVERY BODY 改变了世界众多知名公司的命 运. 张习宁 Page38 有关数据有关数据 开发一个新客户开发一个新客户 需要需要1000010000元元 失去一个客户仅失去一个客户仅 需需1010秒钟秒钟 张习宁 Page39 因 此 优质客户服务需要管理人员优质客户服务需要管理人员 不厌其烦的不厌其烦的 强化客户观念和落实每个细节强化客户观念和落实每个细节 张习宁 Page40 组织就是结合平凡 的人做不平凡的事 -彼德.杜拉克 张习宁 Page41 情景领导艺术情景领导艺术 张习宁 Page42 有关领导理论的发展脉络有关领导理论的发展脉络 马斯洛（Maslow）需求理论 动机（Motivation） 很物质化的东西，比如工作很物质化的东西，比如工作 餐、交通补贴等，通过金钱满足餐、交通补贴等，通过金钱满足 养老保险、医疗养老保险、医疗 保障、长期劳动合同等保障、长期劳动合同等 定期员工活动、比赛、俱乐部等定期员工活动、比赛、俱乐部等 荣誉性的奖励、形象、地荣誉性的奖励、形象、地 位的提升、颁发奖章、培训别人等位的提升、颁发奖章、培训别人等 给他更多的空间让他负责、让他成给他更多的空间让他负责、让他成 为智囊团、参与公司的管理会议等为智囊团、参与公司的管理会议等 张习宁 Page43 有关领导理论的发展脉络有关领导理论的发展脉络 领导行为研究 u俄亥俄州立大学的研究 - 结果是将领导行 为分为两类： 主导型 让下属做事儿 尊重型 尊重员工 u密歇根大学的研究：同样将领导行为分 为两类： 员工导向 让员工有自我发挥的余地 工作导向 以工作为首要的目标，强调员 工按时按质完成任务 张习宁 Page44 教练诊断技术：下属的成熟度如何教练诊断技术：下属的成熟度如何 衡量员工发展层次的两把尺子 员工发展的四个层次 各阶段员工的特点与需要 员工发展层次的案例诊断 张习宁 Page45 诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段） 弹性灵活自在地使用不同的领导型态 建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识 1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部 属在每一发展阶段上的需要， 进而决定何种领导型态最适合 目前的目标或任务 2.弹性灵活使用不同领导型态的能力 3.建立伙伴 关系/约定 领导型态 与部属就实现个人与企业组织 的目标所需要的领导型态取得 共识 情景领导三种能力情景领导三种能力 张习宁 Page46 员工状态的评价标准员工状态的评价标准 ReadinessReadiness 张习宁 Page47 诊断技术：下属的成熟度如何诊断技术：下属的成熟度如何 衡量员工发展层次的两把尺子 员工发展的四个层次 各阶段员工的特点与需要 员工发展层次的案例诊断 张习宁 Page48 任务和目标 想不想做？ 会不会做？ 两种因素影响下属能否完成工作 张习宁 Page49 工作能力 1.知识 2.技能 3.经验 工作意愿 1.信心 2.动力 衡量员工发展层次的两把尺子衡量员工发展层次的两把尺子 张习宁 Page50 员工的准备度（员工的准备度（READINESSREADINESS） 能力 Ability 意愿 Willingness 准备度 Readiness 信心（能做）、承诺（将会做）、动机（想做）信心（能做）、承诺（将会做）、动机（想做） 知识（知道如何做）知识（知道如何做） 经验（曾经做过）经验（曾经做过） 技能（正在执行）技能（正在执行） 张习宁 Page51 低 工 作 意 愿 高 高 工作能力 低 工作能力 中等至强 工作意愿不定 D3 工作能力 平平至弱 工作意愿低 D2 D4 工作能力强 工作意愿高 D1 工作能力弱 工作意愿高 工作的四个阶段 张习宁 Page52 案例分析：王工的烦恼 在一家家用电器维修服务公司，王工是一位优秀的维修服务 工程师，他的维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度 最高，公司经理对他的工作非常放心放手让他自己工作。公司经理 根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个家用电器维 修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间 ，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满 意度远不如对王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服 务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维 修，同时也开始抱怨公司。 张习宁 Page53 D1：工作能力弱，工作意愿高。 一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、 十分热衷，但缺乏技术和经验。 D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。 一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经 习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到 沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在 适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。 如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他 的发展阶段很有可能是从D2起步。 D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。 一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相 当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所 以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无 关的因素造成的。 D4：工作能力强，工作意愿高。 一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手， 他/她充满信心而且很高的积极性。 张习宁 Page54 D1的需要 张习宁 Page55 D2的需要 张习宁 Page56 D3的需要 张习宁 Page57 D4的需要 张习宁 Page58 两种不同的领导行为 四种不同的管理风格 管理风格案例研究 弹性使用四种领导风格 领导风格：选择你的风格领导风格：选择你的风格 张习宁 Page59 领导他人的能力不是与生俱来的领导他人的能力不是与生俱来的 领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方 式 u当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同 行为而受到不同的影响 领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能 否成功的因素 领导的行为大致可以分为两类 张习宁 Page60 指挥行为指挥行为 工作行为定义工作行为定义 uu领导领导为下属定义工作角色，告诉他们为下属定义工作角色，告诉他们“ “该该 做什么做什么” ”，“ “如何做如何做” ”，以及何时、何地、由何人完，以及何时、何地、由何人完 成成 具体表现具体表现 张习宁 Page61 指挥性行为指挥性行为 做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱 如何给下属布置工作 张习宁 Page62 支持行为支持行为 支持行为定义 u领导在进行双向（或多向）沟通时，所 采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为 具体表现为 张习宁 Page63 领导的行为类别领导的行为类别 1 23 4 支支 持持 行行 为为 指挥行为指挥行为高高 高高 低低 高指挥高指挥 高支持高支持 低指挥低指挥 高支持高支持 低指挥低指挥 低支持低支持 高指挥高指挥 低支持低支持 张习宁 Page64 教练行为一（教练行为一（S1S1）：）：高指挥高指挥/ /低支持低支持 告知 u提供 细节内容-谁、什 么、何时、何处 及如何 u角色 定义 u以单 向沟通为主 u由领 导作决定 u细密 的监管并负责 u一步 步的指导 u维持 简单并明确 张习宁 Page65 教练行为一（教练行为一（S1S1）：）：高工作高工作/ /低关系低关系 有效的无效的无效的 苛求苛求DemandingDemanding 贬低贬低DemeaningDemeaning 专横专横DominatingDominating 批评批评AttackingAttacking 张习宁 Page66 教练行为二（教练行为二（S2S2）：）：高工作高工作/ /高关系高关系 推销 u提供：谁、 什么、何时、何处、如 何及为什么 u解释决策并 给予对方要求澄清的机 会 u双向沟通 u由经理做决 策 u通过问问题 来确认其能力水平 u肯定员工的 小小进步 张习宁 Page67 教练行为二（教练行为二（S2S2）：）：高工作高工作/ /高关系高关系 有效的无效的无效的 操纵操纵ManipulatingManipulating 说教说教PreachingPreaching 防御防御DefendingDefending 合理化合理化RationalizingRationalizing 张习宁 Page68 教练行为三（教练行为三（S3S3）：）：低工作低工作/ /高关系高关系 参与 u鼓励员工提 供建议 u积极的聆听 u由员工自己 作决定 u双向沟通和 参与 u支持敢于承 担风险 u称赞工作表 现 u褒奖并建立 信心 张习宁 Page69 教练行为三（教练行为三（S3S3）：）：低工作低工作/ /高关系高关系 有效的无效的无效的 施舍施舍PatronizingPatronizing 安抚安抚PlacatingPlacating 屈尊屈尊CondescendingCondescending 安慰安慰PacifyingPacifying 张习宁 Page70 教练行为四（教练行为四（S4S4）：）：低工作低工作/ /低关系低关系 授权 u授权工 作 u描述大 环境 u由员工 做决定 u相对宽 松的监管 u监测员 工的活动 u强调结 果 u维持可 接触 张习宁 Page71 教练行为四（教练行为四（S4S4）：）：低工作低工作/ /低关系低关系 有效的无效的无效的 遗弃遗弃AbandoningAbandoning 倾卸倾卸DumpingDumping 回避回避AvoidingAvoiding 退缩退缩WithdrawingWithdrawing 张习宁 Page72 型态1：告知型高指导/低支持行为 型态2：推销型高指导/高支持行为 S1和S2的区别： S1不需要征求部属的建议（不问员工） S2需要征求部属的建议（要问员工） 型态3：参与型高支持/低指导行为 型态4：授权型低支持/低指导行为 S3和S4的区别： S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作 ） S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作） 张习宁 Page73 告知型（S1）配合发展阶段以（D1）。 告知型适合低发展阶段。 指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识， 因此S1指令型的领导型态对D1部属的领导效果非常好。由 于D1部属对动手去做及学习的意愿都很高，所以他们不需 要太多的支持行为。 推销型（S2）配合发展阶段2（D2） 推销型适合低至中度发展阶段。 D2部属需要S2教练型的领导。不间断的高度指导可以提 高部属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持 之下得到改善。 张习宁 Page74 参与型（S3）配合发展阶段（D3） 参与型适合中至高度发展阶段。 D3阶段的部属信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行为的S3领导型态会令D3部属深深受益。它可 以安抚D3不稳定的信心，并克服积极性不足的问题。由 于这个阶段的部属已具备相当的工作能力，主管不需提供 太多的指导行为。 授权型（S4）配合发展阶段4（D4） 授权型高度发展阶段。 D4阶段的部属工作能力强，工作意愿也高，S4授权型的低 支持低指导行为最切合其用，因为D4部属已经能够有效地 独立执行任务了。 张习宁 Page75 建立伙伴关系 把阶段式管理模式教给 阶段式管理并不是你“对”部属 你的部属。 做什么，而是你“和”部属一起做。 对主要的责任范围、目标 好的工作成效起始于清楚明确 及方针建立共识。 的目标。 对预期的成效标准建立共识。 部属需要知道做得好是什么样子。 针对每一个目标，诊断部属的 阶段是针对特定的目标或任务而 言。阶段（D1，D2，D3或D4）。 针对每一个目标，与部属共同 没有“最好”的领导型态；一切依 约定定一个适当的领导型态 情境而定。 部属可以预期从你那里获得多 少的指导和支持。 在约定的领导型态下进行后续 好的工作成效是一段旅程，而 步骤时，要继续保持沟通，当 不是目的地。 部属的发展阶段改变时，领导 者的领导型态也要适时调整。 张习宁 Page76 都需要设定目标 都需要注意观察并跟踪下属的绩效 都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予 反馈 四种教练风格的共同特点四种教练风格的共同特点 张习宁 Page77 四种教练风格的弹性运用四种教练风格的弹性运用 因时而议 因人而异 因事而议 张习宁 Page78 档案学习一档案学习一 下面是一位领导者为处理自己所面临的情境所做的尝试，请在四分钟内读完 斯蒂文是一家家居公司西部销售中心的负责人，他管理着30个人. 斯蒂文将自己定位为“富有人情味的人”，但他的手下并不认同。在最近的一次培训中，斯蒂文被建议在领 导模式中运用更高的指挥行为和支持行为，这样可能会使他的工作更加有效。对斯蒂文来说，这个反馈意见 很重要，因为他关心自己部门的业绩。 斯蒂文的手下出现了分化，有一部分人有能力而且是积极地要完成工作指标，而另一些人则显得对自己 应该完成的工作份额表现的漠不关心而且难以完成工作。 有两个人是这两种人中的典型，大卫和塞慕。塞慕已做了四年的检查员 ，他是个靠得住的人，平时关心 顾客，工作努力而且有效率。斯蒂文与塞慕处得很好而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。 大卫的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还 不到一年。在斯蒂文看来，大卫花了太多的时间和