《人力资源管理研讨》PPT课件.ppt

人力资源管理研讨 Discussion HR Management 中铁一局.西安 2005.05.13 2 2 此次探讨的目的 l此次探讨，我们的范围仅限于中国的企业 l探讨的内容： 中国企业人力资源管理呈现何种特点？ 中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？ 如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理系统（ 制度、机制、技术、流程）？ 3 3 思考：公司究竟如何看待员工？ 把员工当工具？把员工当工具？ 把员工当资产？把员工当资产？ 把员工当人力资源？把员工当人力资源？ 4 4 员工是公司最宝贵的人力资源！员工是公司最宝贵的人力资源！ 5 5 6 6 人力资源是什么人力资源是什么? ? 7 7 人力资源是什么？ l人力资源是指公司人才的素质、知识、技能及工作意愿 l人力资源是变动的观念，例如每个人的能力、知识具备 有效期限，过期失效 l人力资源具有成长性，人才技能是可以提升、改变的 8 8 人力资源管理与开发的基本概念 l人力资源管理与开发：从企业发展战略,企业内外环 境和人性特征出发，以充分发挥人力资源在企业资 源系统中的作用为目标，进行人员管理方面的政策 制定及实践。 9 9 人力资源管理对企业发展的意义 l人力资源管理与开发是企业发展战略的重要组成部分 l人力资源管理与开发是实现企业发展战略的重要保障 l人力资源是企业资源系统中具有特殊价值的资源 1010 管理上观念的突破！管理上观念的突破！ 人事导向人事导向人力资源导向人力资源导向 1111 人力资源管理的历史沿革 l四阶段论：以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F. Casicio （1995）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论， 它具体包括： 第一阶段：档案保管阶段20世纪60年代 第二阶段：组织需求阶段20世纪70年代前后 第三阶段：组织职责阶段20世纪70年代末和80年代 第四阶段：战略伙伴阶段20世纪90年代 1212 从传统人事管理迈向人力资源管理与开发 传统人事管理现代人力资源管理与开发 缺乏自主权及政策性自主权及法制化 计划执行性规划性 事务管理性开发性 封闭性开放性 权力性服务性 手工或单机信息处理信息系统及电子时代 榜样精神企业文化 1313 良好的人力资源管理的标志 l确立人事相宜的人员配置体系 l建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机 制 l要有科学的机构、岗位、编制和职能划分 l培育以人为本，尊重个人的企业文化 l高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本 等 1414 1515 情景案例 l孙英杰来到公司不到两个月，他刚从学校毕业，对工 作怀抱着热情，也因为他年轻又好学，所以他常主动 向同事请教问题。然而在来公司一个多月后，孙英杰 逐渐抱怨工作做不来，请教同事问题，他们常不理不 睬，他的上司陈经理又因工作忙碌常开会，没有关心 及指导，孙英杰开始后悔到了这间公司 1616 案例教训 l对人力资源要有正确认知，从选才、用才、育才、留 才等各方面应有系统思考及做法； l主管要改变以往观念，认为新来的员工在工作上依靠 自己历练就会提升能力，其实，常会浪费不必要的时 间，且新员工心理挫折很大。 真正需要的解决之道是什么？真正需要的解决之道是什么？ 1717 企业经营价值链 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得到 满足与个人价 值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 人力资源如何来为企业创造价值人力资源如何来为企业创造价值 1818 人力资源管理五大功能 获取获取 整合整合 奖酬奖酬 调控调控 开发开发 1919 HRM功能1：获取 l运用科学的方法引入最合适的岗位人选。包括人力资 源规划、招聘、录用 l为达成组织策略目标，HRM部门根据组织结构，确定 植物说明书与员工素质要求，制定与组织目标相关的 人力资源需求与供给计划，在展开招募、选拔、录用 、配置工作。 2020 HRM功能2：整合 l使员工间和谐相处、协调共事、取得团队认同；创造 适合员工发挥其积极性、主动性、创造性的工作条件 l主要工作包括： 对组织的认同，使员工有归宿感 组织中的人际沟通 冲突矛盾之调和与化解 2121 HRM功能3：奖酬 l针对员工对组织的贡献给与奖酬的过程 l主要工作为依员工绩效表现，给予适当的工资、奖励 、福利。籍以增进员工满意度，提高工作积极性与生 产力 2222 HRM功能4：调控 l对员工的工作成果、劳动态度、技能水平等做出全面 考核和鉴定，对企业的文化氛围、员工的士气等进行 公平合理的调整、分析、评价与控制 l主要工作包括： 有效的员工素质考评与绩效评估 依据考绩结果，进行员工的晋升、调动、奖惩、离退、 解雇等 2323 HRM功能5：开发 l通过教育、培养、训练，促进员工知识、技能及综合 素质得到提高，保持竞争力 l包括对员工的教育、训练、发展、学习、历练等，侧 重于增进员工的知识、技能与态度 2424 区分直线经理与HR专业人员的责任 直线经理HR专业人员 获 取 提供职务分析的相关 资讯 提供拟定人力资源 计 划的协调配合 直接参与面试人员 决定人员的录用与配 置 撰写职务分析书 拟定人力资源规划 提供招聘服务 提供HR专业咨询 2525 区分直线经理与HR专业人员的责任 直线经理HR专业人员 整 合 组织与员工沟通 指导员工的合作与 协 调 信息收集与反馈 运用HR资讯系统 拟订内部沟通制度 确保沟通渠道畅通 进行内部间协调 HR信息系统的建立 企业文化的传播 2626 区分直线经理与HR专业人员的责任 直线经理HR专业人员 奖 酬 直接进行员工绩效 评 估 直接对员工进行奖 励 能运用各种激励措施 建立绩效考评制度与绩效 考核方法 制定薪资、福利制度 执行与监督各项奖励制度 规划有效的激励措施 2727 区分直线经理与HR专业人员的责任 直线经理HR专业人员 调 控 监督执行工作纪律 员工晋升、调动、 辞 职、解雇之决策 建立绩效考评制度与绩效 考核方法 制定薪资、福利制度 执行与监督各项奖励制度 规划有效的激励措施 2828 区分直线经理与HR专业人员的责任 直线经理HR专业人员 开 发 对员工直接培训 工作丰富化 帮助员工进行职业 生 涯规划 协助员工拟定个人 发 展计划 制定员工培训计划 提供各项培训服务 协助员工进行职业生涯 规 划 安排直线经理参加各类培 训 2929 人力资源的五才管理 选才选才 用才用才展才展才 育才育才留才留才 3030 人力资源管理的问题与挑战 人力资源管理问题 育才用才选才 留才展才策略 没有系统性训练 欠缺培训体系 缺乏前瞻性人力资源规划 为建立核心竞争力 上级之支持不够 未能适才适所 未定位人才 无生涯路径 无适合技术人员的晋 升通道 没有出路 甄选技巧不足 找不到人才 核心人才流失 缺乏留才之有效方法 没有激励措施 没有时间培训 面谈技巧不够 工作指派不当 3131 “人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技 术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业 家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我 们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、育 人、用人、留人、激励人的事情，公司的各个岗位上的 人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我 们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的 业务员吗？工厂里能有优秀工程师吗？” 人力资源部心中的自己 3232 “他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这 个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。 有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他 们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不 合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小 事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们 不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我 们添乱就算烧高香了。” 其它部门对人力资源部的看法 3333 我国人力资源发展状况 大鹏一日同风起，扶摇直上九万里大鹏一日同风起，扶摇直上九万里 l民心所向，大势所趋 l跟风而起，寄予厚望 l望子成龙，大力补钙 l宣传造势，功不可没 看起来很美看起来很美! ! 3434 我国人力资源发展状况 壮志未酬身先死，常使英雄泪满巾壮志未酬身先死，常使英雄泪满巾 l薪酬管理 l职位描述 l员工培训 l绩效管理 l操守风险控制 现实的局限性现实的局限性! ! 3535 我国人力资源发展状况 乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄 l如果说十年前大家还在为不知何谓先进的管理理念和 方法而困顿不已，那今天很多人就会为观念和方法太 多而备感迷茫 l国际化经营管理思路与本土化渐进提升的矛盾 “ “理论高、实践低理论高、实践低” ” 3636 我国人力资源发展状况 激情总被雨打风吹去激情总被雨打风吹去 l工作本身所包含的“结构性”难题 l企业内部对于人力资源理解的巨大分歧 l包括老板在内的企业最高层对人力资源管理的不恰当 干预 l人力资源管理者在老板心中大多是随时可以与之“离 婚”的老婆 3737 国内企业人力资源管理的主要问题 人力资源管 理关键环 节 战略性问题落实性问题督导/监控问题管理者的问题 战略目标/价值缺乏明确的目标规 划与导引 缺乏明确的人力资源管理哲学 缺乏清晰的组织职 能定位 缺乏整体性统一与协调 缺乏人力资源战略效度标准 缺乏效度评估工作 管理层没有重视与承诺HR工 作 缺乏职业经 理人 人的选择 与任用缺乏HR战略性规划 职位/工作设计 的有效性 缺乏系统化队伍建设思路/举 措 缺乏选/用人的标准界定 缺乏人员优 化的机制/手段 选/用程序缺乏公正性 缺乏员工生涯与发展通道 缺乏互动发 展/满意度氛围明哲保身 自我意识 绩效管理缺乏绩效文化牵引 缺乏绩效目标/指标合理设置 缺乏整体绩效管理体系规划 考核标准模糊不清 缺乏目标/计划互动参与 缺乏信息的采集与反馈 缺乏有效绩效结果管理 缺乏绩效执行计划与跟进 缺乏及时的绩效反馈 缺乏绩效责任承诺 经理人员辅导 力不足 薪酬管理缺乏明确的薪酬价值导 向 缺乏薪酬分配的依据与沟通 缺乏价值评 价工具/价值定位 差距不大，平均主义严 重 缺乏有效结构性设计 缺乏绩效/成效结果评价/挂钩 缺乏预算与控制本位主义（价值评 价/薪酬定 位） 考核客观性 培训与发展基于战略的系统员 工发展规划缺乏明确的培训与发展需求 缺乏有效的组织 化培训计 划 缺乏有效培训资 源 培训结 果一体化管理管理培训发 展重视度不够 没有培训应 用的环境创造 总结总结 ：缺乏：缺乏战战略性略性/ /价价值规值规 划与划与牵牵引；缺乏引；缺乏标标准制定与工具准制定与工具/ /技技术术支持；缺乏整体性支持；缺乏整体性设计设计 与与执执行；缺乏行；缺乏职业职业 化管理者化管理者 我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？ 3838 企业人力资源管理带有系统性与阶段性 表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制 本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位 关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工 我们的结论是 有效改进与完善企业人力 资源管理体系决不是“一锤 子买卖”，而是一个不断创 新和推进的过程 稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力 发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率 发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒 三流企业： 管理靠人 二流企业： 管理靠制度 一流企业： 管理靠文化 离散的 体系的 优化的 当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业 有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面 3939 构筑战略性人力资源管理运行系统 l四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 l六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基 于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基 于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 l四大支柱 机制、制度、流程、技术 l一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） l最高境界 文化管理 4040 4141 牵引机制 l是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够 正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力 和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力 的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达 组织和工作对员工的行为和绩效的期望。 l因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实 现： 企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系 培训开发体系 4242 激励机制 l根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某 件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条 件。因此激励的核心在于对员工的内在需求的把握与 满足。 l因此，激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实 现： 薪酬体系设计 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统 4343 酬赏(Rewards) 内在薪酬(Intrinsic) 外在薪酬(Extrinsic ) 参与 决策 较大 责任 有兴趣 的工作 个人成 长机会 丰富的 信息 多元化 的活动 直接薪酬 (direct comp.) 非财务性的酬赏 （non financial comp. ) 间接薪酬 (indirect comp./benefit) 保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利 私人 宽大的 动听 培训 秘书 办公室 头衔 计划 基本 工资 加班 津贴 利润 分享 股票 期权 绩效 奖金 全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架 4444 特别个案 如何使员工职业生涯开发有效落 地 职业生涯系统开发计划职业生涯系统开发计划 4545 传统与现代职业生涯比较 维维度度传统传统 生涯生涯现现代生涯代生涯 目目标标晋升晋升心理成就感心理成就感 加薪加薪 心理契心理契约约工作安全感工作安全感灵活的受聘能力灵活的受聘能力 运运动动垂直运垂直运动动水平运水平运动动 管理管理责责任任公司承担公司承担雇雇员员承担承担 方式方式直直线线性、性、专专家性家性短短暂暂性、螺旋型性、螺旋型 专业专业 知知识识知道怎么做知道怎么做学学习习怎么做怎么做 发发展展依依赖赖正式培正式培训训依依赖赖人人际际互助互助 和在和在职职体体验验 4646 员工职业开发的基本概念 员工职业开发即将员工个人职业需求与组织机构的商业 需要相联系而做出的有计划的努力与活动 通过把个人利益和自我 满足于组织战略目标 协调的方式进行 员工职业开发 个人职业需要： 在组织机构里我该怎样发现 机会 凭借我的实力 说出自己发展需要 调整自己的兴趣 调适自己的价值观 调适自己的个人作风 组织机构的需要： 未来二、三年的战略目标是 什么？ 未来二、三年面临的最紧迫 的需要与最严峻的挑战是什 么? 迎接这些需要什么样的技能、 知识和经验? 要求员工达到什么水平? 4747 员工职业开发的意义 l职业生涯传统的模式： 出于向上流动的考虑 l今天的职业生涯开发更多关注于： 如何帮助员工实现职业成就和提高公司的生产率 并力求两者的有效统一 l所以，员工生涯既包括向上流动，也包括横向流动，它包括 能力培养、在岗充实、再培训、职务轮换等 生涯开发的意义： 加强员工保持率 增强员工技能和士气 中高层管理队伍的补充和强化 表明公司对员工承担的义务 促进人力资源规划 进一步强化战略优势 4848 职业生涯开发系统 员工员工 公司公司 部门经理部门经理 公司员工 共同发展 个人发展计划 培训计划 员工入职培训 员工在职培训 辅助制定培训 计划 辅助制定发展 计划 责 任 由员工个人承担50%以上的职业发展责任 由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供空间并给予培训支持 由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划 4949 职业生涯开发系统示例 导师制 入门培训 在职培训 岗位轮换 内部招聘 多重阶梯 赋予更大 责任 职业经理人 培训计划 专业人员培 训计划 试用阶段发展阶段成就阶段 5050 监督约束机制 l所谓的监督约束机制，其本质是对员工的行为进行限定， 使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的 行为始终在预定的轨道上运行。 l因此，监督约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 ： 心理契约与软约束 信息监督与目标责任监控 高压线与员工基本行为规范 以任职资格体系为核心的职业化评价系统 5151 竞争与淘汰机制 l企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推 动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向 竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员 工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到 组织之中，从而实现企业人力资源的激活，防止人 力资本的沉淀或者缩水。 l因此，竞争与淘汰机制主要依靠以下制度实现： 竞聘上岗制度与末位淘汰制度 人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、待岗 制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职 计划、学习深造） 5252 战略性人力资源管理的六大运行系统 l基于战略的人力资源规划系统 l基于素质模型的潜能评价系统 l基于任职资格的职业化行为评价系统 l基于KPI指标的考核系统 l基于业绩与能力的薪酬分配系统 l基于职业生涯的培训开发系统 5353 综合性人力资源战略的实施框架 人力资源战略应配合业务战略而定制人力资源战略应配合业务战略而定制 人人 力力 资资 源源 管管 理理 的的 实实 施施 流流 程程 界定关键岗界定关键岗 位技能位技能 / / 类类 型数量型数量 所所 需需 的的 人人 才才 个 人 发 展 业 绩 与薪酬 人员 配置 组织 架构 与岗 位设 计 招 聘 关关 键键 的的 战战 略略 性性 抉抉 择择 结结 果果 成成 就就 个个 人人 团团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领领 导导 风风 格格 基于战略的人力资源规划系统 资料来源：McKinsey l不同的企业对于绩效有不同的理解 “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” l对于个人的绩效评价也有不同的说法 “绩效就是个人工作的成果” “绩效就是个人工作的行为” “绩效就是个人表现出来的素质” 到底什么 是绩效？ 5656 结果论结果论 过程论过程论 潜能论潜能论 5757 “结果论”与“过程论” l “绩效”=“结果”或“产出” l “绩效”=“行为” 5858 考核方法优点缺点 注重结果具有鼓舞性和奖励性 q 在未形成结果之前难以发 现不正当的行为 q 当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效 q 无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助 q 容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮 助 q 管理难度增大 q 成功的创新者难以容身 q 过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际 的工作成果 “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效 考核结果和过程的比较 5959 l实际收益&预期收益 v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具， 而更在于关注未来 v适合知识性员工，创新性的工作 “潜能”论：“绩效”=“做了什么” +“能 做什么” 6060 “绩效”概念的沿革与发展 l “绩效”=“结果”或“产出” l “绩效”=“行为” l “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） l “绩效”=“做了什么” +“能做什么” 6161 “全面绩效”观点 l绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、潜 能发挥效果（结果）共同作用的过程 优秀绩效优秀绩效= = 潜能潜能 （能做什么）（能做什么） 行为素质行为素质 （如何做）（如何做） 结果结果 （做到什么）（做到什么） + + + + 6262 价值观 态度 自我形象 个性/品格 内驱力/社会动机 素质的构成要素 表象的潜在的 行为行为 知识知识 技能技能 例：客户满意 例：自信 例：灵活性 例：成就导向 素质素质潜能潜能 6363 素质构成要素的特点 l相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过 后天培养，花费较高且效果不佳。 A A象限象限 分分 析析 家家 B B象象限限 梦梦 想想 家家 C C象象限限 交交 际际 家家 D D象象限限 组组 织织 家家 左上脑右上脑 左下脑右下脑 有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的 逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的 直觉的 整体的 融会贯通的 创新的 善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的 6464 素质与高绩效的关系 等式的重新修正等式的重新修正 高学历高学历= =高绩效高绩效 经验多经验多= =高绩效高绩效 高能力高能力= =高绩效高绩效 合适的素质（适合做什么）+ 有效的行为方式（应该怎么做） =高绩效（做了什么），其中： 合适的素质（适合做什么） =强动机+合适的个性与价值观+必备的知识与技能 6565 素质的分类 通用素质通用素质 通用素质通用素质 可迁移素质可迁移素质领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质 专业素质专业素质 营销 生产 技术 财务 人力资源 IT 6666 素质的分级 技术类技术类 素质级别素质级别 1 1级级 2 2级级 3 3级级 4 4级级 5 5级级 6 6级级 7 7级级 4级工程师 1级工程师 职业生涯 规划 素质分级的意义在于：素质分级的意义在于： 可以准确反映从事不同可以准确反映从事不同 工作性质与内容的素质工作性质与内容的素质 要求以及工作目标绩效要求以及工作目标绩效 的差异性；的差异性； 员工可以根据自身所具员工可以根据自身所具 备的素质坐标选择自己备的素质坐标选择自己 在企业中的进入起点乃在企业中的进入起点乃 至未来的职业发展路径。至未来的职业发展路径。 6767 l职位分析又称工作分析、岗位分析、职务分析 l职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是 一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的 定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩 标准、人员要求等基本因素的过程。 核心是解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来 做最合适？”的问题 主要成果为职位说明书与任职资格 基于任职资格的职业化行为评价系统 3 3 6868 职位评价的基本方法 职位 分级法 职位 分类法 因素 比较法 要素 记点法 序列序列 等级等级 非量化非量化 比较比较 量化量化 比较比较 考虑考虑 职务整体职务整体 考虑考虑 职务要素职务要素 职务职务- -职务职务 比较比较 职务职务- -目标目标 比较比较 6969 基于业绩业绩 与能力的薪酬分配系统统 模型模型 1 1 KPI奖金 能力工资涨幅 模型模型 2 2模型 3 特点 优优点/ 缺点 KPIKPI的完成情况影响的完成情况影响奖奖金的金的 比例比例 能力能力评评估影响年度工估影响年度工资资提升提升 模型模型对对KPIKPI完成情况的重完成情况的重视视 超超过对过对 能力的重能力的重视视( (因因为为通常通常 奖奖金会高于固定的年薪提升金会高于固定的年薪提升) ) KPIKPI的完成情况和能力影响的完成情况和能力影响奖奖金金 的比例的比例 能力能力评评估也影响年薪提升和估也影响年薪提升和奖奖 金金发发放放 KPIKPI完成情况与能力影响完成情况与能力影响奖奖金金 发发放以及年薪提升放以及年薪提升 模型模型对对KPIKPI完成情况与能力的完成情况与能力的 重重视视程度一致程度一致 平衡平衡对对硬性与硬性与软软性指性指标标的的侧侧重重 计计算算较较困困难难 KPIKPI完成情况与薪酬的完成情况与薪酬的联联系不系不 够够直接、清晰直接、清晰 能力能力评评估可能估可能较较主主观观，这这会使会使 薪酬薪酬过过高或高或过过低低 计计算相算相对较对较 容易容易 KPIKPI完成情况与薪酬的完成情况与薪酬的联联系系 很清晰客很清晰客观观 对对能力的重能力的重视视可能会不可能会不够够 对对不能完成不能完成KPIKPI的的惩罚惩罚 很很严严 厉厉 确保确保对对能力的能力的侧侧重重较为较为 平衡，因平衡，因 为为依据市依据市场场情况年薪的增加可能情况年薪的增加可能 会很少会很少 KPIKPI完成情况与薪酬的完成情况与薪酬的联联系不明系不明 确确 能力能力评评估可能会估可能会较较主主观观，这这会使会使 薪酬薪酬过过高或高或过过低低 KPI奖金 能力 工资涨幅 KPI奖金 能力 工资涨幅 4 4 7070 沟通/教练 战略沟通 指标/目标 绩效计划 考核评估酬报/发展 企业文化企业文化 企业文化企业文化 企业文化企业文化 企业文化企业文化 企业文化企业文化 基于KPI指标的考核系统 5 5 7171 7272 7373 企业培训发展的四个层次 企业生命周期 创业阶 段整合阶段规范阶段精细阶 段 重点目标生存成长稳定完善 规范程度不规范初步规范规范化规范化 组织 形式直线型职能制 职能制/事业部制 职能制+矩阵结构 集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权 领导风 格家长式权威指令分权参与 奖励方式凭主观印象 主观印象+制度正规考核+奖励制度 系统考核和团队奖 励 7474 1 2 3 4 初步了解 引入课程 资源建设 精细发展 FOUR STEPS 伴随企业成长的四个阶段，企业的培训发展经过了四个层次： 创业阶段 整合阶段 规范阶段 精细阶段 企业培训发展的四个层次 7575 第一层次：对培训体系处于初步了解阶段 1 企业管理 - 创业期或整合初期 - 管理不规范 - 以生存为重点 - 业务和销售培训为 重点 - 内部培训为主 - 负责人以兼职为主 培训特点存在问题 - 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估 有什么特点？ 企业培训发展的四个层次 7676 2 体系建设 - 明确培训负责人 - 加强培训计划性 培训重点 - 市场 - 销售 - 专业知识 发展方向 - 管理人员基础管理 能力培养 - 组织变革思想的引入 - 管理人员专业能力 培养 第一层次：对培训体系处于初步了解阶段 发展建议 企业培训发展的四个层次 7777 第二层次：培训体系处于引入课程阶段 企业管理 - 整合期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张 - 管理和全员培训为 重点 - 外部培训为主 - 有专职培训负责人 1 培训特点存在问题 - 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行 - 专业水平较低 有什么特点？ 企业培训发展的四个层次 7878 第二层次：培训体系处于引入课程阶段 2 体系建设 - 培训机构建设 - 课程目录体系建设 培训重点 - 管理 - 全员培训(入职培训、 上岗培训） 发展方向 - 培训协调员队伍建立 - 推进管理变革 - 培训的应用和评估 发展建议 企业培训发展的四个层次 7979 第三层次：培训体系处于资源建设阶段 1 有什么特点？ 企业管理 - 整合后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点 - 培训体系建设为重点 - 内训为主外训为辅 - 管理机构完整 - 计划性强 培训特点 存在问题 - 重点不明确 - 没有有效推动组织 变革 - 其他管理人员缺乏 有效配合 企业培训发展的四个层次 8080 第三层次：培训体系处于资源建设阶段 2 发展建议 体系建设 - 技能管理体系建设 - 课程内容体系建设 - 讲师队伍培养 培训重点 - 中高层管理者 - 推进管理改善 - 培训培训师 （内部讲师） 发展方向 - 开展与战略配合的项目 - 开展渠道和客户培训 - 项目管理为核心的培训 管理方式 企业培训发展的四个层次 8181 第四层次：培训体系处于精细发展阶段 企业管理 - 规范后期和精细 管理期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显 - 专业化分工 培训特点存在问题 - 要增加创造性 - 人员综合能力需提高 1 有什么特点？ 企业培训发展的四个层次 8282 体系建设 -综合、全面发展 -专业、均衡发展 培训重点 - 为业务发展、技能 发展提供支持 发展方向 - 网络教育 - 课程创新 - 供应商培训 第四层次：培训体系处于精细发展阶段 2 发展建议 企业培训发展的四个层次 8383 战略性人力资源管理运行系统的四大支柱 l制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 l机制：引入机制，使人力资源管理始终处于激活状态 ， 核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 l流程：使员工为客户，以客户为导向建立人力资源的 业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他 核心流程之间的关系 l技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用 人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 8484 价值创造价值评价价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要素 。2