基层主管领导力艺术.ppt

GATE TO THE BEST 基层主管领导力艺术培训 人力行政中心-培训组 Version:201001 1 1968年 3000元 雷克萨德中学 伯纳维尔电厂 ISI彭巴鲁克华盛顿大学ISI信息科技公司 C-CUED TRW公司 2 基层主管的角色定位 掌握5个基层主管的重要技能 树立团队意识 内容简介 在本课程中，我们将学到： 基层主管基层主管 基层主管五 项重要技能 团队意识 基层主管的角色定位 积极态度 3 一、基层主管角色定位 作为基层主管，和其他类型的管理者相比： 我的角色定位是什么？ 我的能力要求是什么？ 4 介胄之士不拜，请陛下允许臣下以军中之礼拜见 西汉一代名将：周亚夫 5 同事 基层主 管 上司 员工 同事 角 色 形 象 要 求 作为为上司的基层层主管 教练员练员善于引导导、不断学习习 作为为同事的基层层主管 合作者团队团队 意识识、双赢赢意识识 作为为下属的基层层主管 执执行者理解能力、执执行能力 1、基层主管的角色 6 主管角色转换意识 人际领导 个人 救火者变成 防火者 控制者变成领导 者 做事者变成 整合者 7 8 我的定位：兵头将尾 基层主管是第一线管理人员，是一线从业人员与 中高层管理人员之间的桥梁。他们直接影响作业 人员的工作表现，并引导作业人员完成组织给予 设定的业务目标。如果把中层管理者比喻为球场 上的教练，那么基层班组长就是队长，他不仅要 在场上指队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷 阵。 基层主管的职权来自上司的任命；基层主管是 上司的代表，基层主管的言行是一种职务行为 ；基层主管要坚决服从并严格执行上级决定； 基层主管必须在其职权范围内行事。职权是来 自上司的任命，在工作上要始终严于律己，宽 以待人，应当时时刻刻为员工带好头，树好样 ，这样才会赢得员工信任。 我的职权 作为基层主管，如何在定位的基础上理解我的领导力艺术？ 9 上级永远是正确的 上级永远 服从上级的六大原则 10 2、领导力就是有效影响对方的能力 阶段二：员工 阶段一：学徒 阶段三：督导 阶段四：领导 间接影响力 直接影响力 工作中你直接产生的成果-你的直接产出。 通过他人得到的成果，他与你的追随者成正比。 11 领导力的三个来源 角色权力领导魅力 知识技能 组织赋予的正式权力 纪律、条理、规章、制度、惯例 相同位置上人权力均等 人格特质 领导者核心要素 专业知识 相关技巧 经验 12 做精益求精的基层管理者，从做事到成事，既要做正确的事， 也要正确地做事，除了要懂得管理外，还要肩负领导的工作， 在拥有权力的同时，不能忘记自己的责任，不能忘记塑造自己 的个人影响力，最终达到管理的最高境界。 送给基层管理者的一句话： 13 二、基层主管五项重要技能 沟通与协调 高效执行 在岗辅导 设定目标与 时间管理 有效激励 五项重要技能 专业技能 14 何谓“成功” 确立适合自己的人生目标 并为此行动 在实现目标的过程中，采 取正确的方法并行之有效 成功 效 能 效 率 做正确的事 正确地做事 技能一：设定目标与时间管理 15 符合团队目标符合团队目标 完成日期完成日期 可量化可量化 问题和阻碍问题和阻碍 技能和资源技能和资源 SMART原理 SWOT分析 设定目标的流程 16 1.1 我的SMART练习 SMART原则：定目标的原则 例：甘特图-时间进程的表现形式 S：明确的（Specific）； M：可以衡量的（Measurable）； A：可达到的 (Available）； R：现实的 (Realistic) T：明确的截止期限（Time-based） 17 2010年，要加强公司基层员工的客户服务意识。 2010年，我必须在半年内减肥20磅。 2010年，增强我的团队稳定度。 2010年，我必须找到结婚对象（目前单身）。 目标SMART练习 1、先拟定具体目标（视觉化） 2、分解为具体计划 （操作化） 要求： 3、目标是一种预期，分解计划保证可能性最大，但不一定100%达成（科学心态）。 18 关于时间的理论 没能专心工作的 大部分（时间） 全部时间的 80% 专心工作 （的时间） 全部时间的 20% 全部业务的 20% 80%的时间内完成的 工作量 = 80% 一天的利用情况一天的工作量 1.3 善用时间管理 19 上午 8:20， 王娟到达办公室。她很高兴自己可以到得这么早，这是完全有必要的，因为她的台面上积 压了很多文件。她开始过滤邮件。当她读过第一条后，发现这个问题必须要等到上司来才能处理。她把 它放在一边，开始读下一条。这条消息与她上司正在进行的一个项目有关，她得将有关的信息归档。所 以她下楼复印，复印件归档在该客户的文档中，原件放在上司的桌上。 当她继续阅读时，发现了一个有关海外留学的广告，这一直是她心中的梦想。她仔细的阅读，好象自己 已经在通往美国的飞机上。当她被嘈杂声打断时，发现已将近9点，同事都来上班了。 她把剩下的邮件推向桌角，拿起一份客户报告，她答应上司明天交给他，尽管估计要花两天的时间才可 以完成。当她打开文件时，李玲和张丽走过她桌旁，并邀她一起喝杯咖啡。王娟觉得5分钟没什么问题， 李玲和张丽激动地谈着昨天晚上看的电影。在不知不觉中，十五分钟过去了，王娟赶紧回到自己桌旁。 当她坐下来时，电话响了，是她的上司刘墙让她出席上午十点的会议，负责记录。这件事很重要，王娟 看了一下手表，没时间准备报告了，所以她将文件放在一边，发誓这是午餐后的第一件事。 下午并没有好多少。几个来访者，几个电话，几封信，一天就这样过去了。明天要交的报告没有进展。 她看了一下表，6：30了 ，如果今晚不能和丈夫一起吃晚饭，他会很失望的，因为今天是他们的结婚纪 念日，她决定不了是继续工作，还是回家。她不禁奇怪，李玲和张丽怎么有时间晚上去看电影。 王娟的问题是什么？ 是什么浪费了她的时间？ 你可以给王娟什么建议？ 案例： 办公室里的故事 20 假设现在是星期一的晚上，你要计划未来 六天的日程，面前是这六天要做的事情 你从昨天早晨开始牙疼，想去看医生 星期六是一个好朋友的生日-你还没有买 礼物和生日卡,好友的Party将从13:00开始 你有好几个月没有回家，也没有写信或打 电话 有一份夜间兼职不错，但你必须在星期二 或星期三晚上去面试（19点以前），估计 要花1小时。 明晚8点有个1小时长的电视节目，与你的 工作有密切关系 明晚有一场演唱会将从19:00到23:00 你在图书馆借的书明天到期 外地一个朋友邀请你周末去玩，你需要整 理行李 你要在星期五交计划书之前把它复印一份 明天下午14点到16点有一个会议 你欠某人200元钱-他明天也将参加那个会 议 你明天早上从9点到11点要听一场讲座 请先完成下面这个小练习 每天上班时间为 8 点-18 点（含往来交通时间，中午有 1 小时休息） 13. 你的上级留下一张便条，要你尽快与他见 面 14. 你没有干净的内衣，一大堆脏衣服没有洗 15. 你想好好洗个澡 16. 你负责的项目小组将在明天下午6点钟开 会，预计1小时 17. 你身上只有5块钱，需要取钱 18. 大家明天晚上聚餐18:00开始 19. 你错过了星期一的例会，要在下星期一之 前复印一份会议记录 20. 这个星期有些材料没有整理完，要在下星 期一之前整理好，约需2 小时 21. 你收到一个好朋友的信1个月了，没有回 信，也没有打电话给他 22. 星期天早上要作一次简报，预计准备简报 要花费15个小时，而且只能用业余时间 23. 你邀请恋人后天晚上来你家烛光晚餐，但 家里什么吃的也没有 24. 下个星期二，你要参加一次业务考试 21 效率杀手 技术因素环境因素 组织因素自身因素 ？ ？ 缺乏计划性 时间观念不强 追求完美 不愿委托或授权 管理制度不健全 沟通不畅 文山会海 突发事件多 应酬多 同事时间观念不强 缺乏科学的时间管理方法 和有效的时间管理工具 22 优先矩阵时间管理 重要，重要， 非紧急非紧急 重要，重要， 紧急紧急 重要程度 M1M1M2M2 M3M3M4M4 非重要，非重要， 非紧急非紧急 非重要，非重要， 紧急紧急 紧急程度 高 低 高 低23 事务四分类 重要程度 M1M1M2M2 M3M3M4M4 紧急程度 不速之客 某些突发事件 某些会议/电话/邮件 同事的某些要求 人生规划 建立人际关系 发掘新机会 健身、休闲 全面能力培养 业务压力 影响工作的病患 快到期的项目 危机事件 某些电话/邮件 浪费时间之事 过度的应酬 不良嗜好 老板来电、通知 24 1、你觉得名片样式太老土了，想重新设计新的名片。 2 2、你刚接到一份会议邀请函。看过议程后，你发现对它没兴趣，而且主、你刚接到一份会议邀请函。看过议程后，你发现对它没兴趣，而且主 题跟工作也不相关。题跟工作也不相关。 3 3、你刚收到一封税务局来信。信的内容是，税务局至今未收到你的、你刚收到一封税务局来信。信的内容是，税务局至今未收到你的 个人报税单，将开始计算滞纳金。个人报税单，将开始计算滞纳金。 4 4、你的另一半希望你能抽出时间，陪她（他）去一个你们最喜欢的地、你的另一半希望你能抽出时间，陪她（他）去一个你们最喜欢的地 方。方。 重要紧急 重要紧急 重要紧急 重要紧急 重要还是紧急？重要还是紧急？ 25 偏重各类事务的结果 重要程度 M1M1M2M2 M3M3M4M4 紧急程度 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局 有远见 平衡 纪律 自制 少有危机 全无责任感 工作不保 依赖他人或社会 机构维生 缺乏长远的目标 和规划 忙而无功 效能低下 26 计划管理 M1 M1M1M2M2 M3M3M4M4 重要 紧急：一定要减少(常规) 设定期限（deadline) 平时必须首先关注M2 M2迟早会变得紧急（救火队员） 27 M1M1M2M2 M3M3M4M4 重要 紧急 ：利用人际关系 委托授权 计划管理 M3 优雅的说“不” 28 M1M1M2M2 M3M3M4M4 重要 紧急 ：尽力去放弃 积习难改、有求必应 计划管理 M4 29 M1M1M2M2 M3M3M4M4 重要 紧急 ：需要最为重视 设定时间表 计划管理 M2 成功秘诀 要事第一 30 自检练习：事务四分类 重要程度 M1M1M2M2 M3M3M4M4 紧急程度 ？ ？ ？ ？ 基层主管 31 理想的时间规划 重要，重要， 非紧急非紧急 重要，重要， 紧急紧急 M1M1M2M2 M3M3M4M4 非重要，非重要， 非紧急非紧急 非重要，非重要， 紧急紧急 20% - 25% 65% - 80% 15% 1% 32 基层管理者在企业执行力链条中的位置 正确执行 企业高层 企业中层 为什么 如何做 技能二：高效执行 33 高执行力人才 的特点 能够激发员工活力；面对棘手问题绝不拖延， 能迅速正确地作出决定；善于分配任务，不事 必躬亲；对于交代的事情，会进行后续追踪。 34 执行力测评卷 1.我的工作繁忙，每天都心神不宁。 2.即使是一家人旅行也定出计划，有条不紊地进行。 3.制定计划时，一定考虑周到，充分准备几种替补方案。 4.别人定的计划不管多好，也觉得不完善、不顺心，总要挑点毛病出来。 5.定计划时，对所有问题都多方考虑，力求谨慎，但在实行中惴惴不安， 失败时居多。 6.在群体中工作时，经常关心其他人的工作及岗位。 7.善于委托、指派他人干活。 8.在群众聚集闹事时，自然地提出意见指挥，使风浪平息。 9.在教育别人时，总是缺乏信心，最后委托别人。 10.无论做什么事都喜欢公私分明，不喜欢敷衍和不正派行为 11.计划什么事，都能抓住主流和根本，能知道哪儿是重点，并且抓得住。 12.擅长对别人的能力、技术的弱点进行评价。 13.把各种复杂的资料集中整理，善于用明确易懂的形式表示 14.即使制定了计划也随着事态的变化而改变，不拘泥于开始的计划。 15.一旦接受任务之后，尽量完全、正确的完成，虽然有困难，也尽量做到 38分以上：执行力较高 25-38 分：执行力适中25分以 下：执行力待提高 35 任务结果要功劳，不要苦劳 高效执行力的终极目标：结果执行力！ 36 亲爱的员工： 我们之所以聘用你，是因为你能满足我们一些紧迫的需求。如果没有你 也能顺利满足要求，我们就不必费这个劲了。但是，我们深信需要有一个拥 有你那样的技能和经验的人，并且认为你正是帮助我们实现目标的最佳人选 。于是，我们给了你这个职位，而你欣然接受了。谢谢！ 在你任职期间，你会被要求做许多事情：一般性的职责，特别的任务， 团队和个人项目。你会有很多机会超越他人，显示你的优秀，并向我们证明 当初聘用你的决定是多么明智。 然而，有一项最重要的职责，或许你的上司永远都会对你秘而不宣，但 你自己要始终牢牢地记在心里。那就是企业对你的终极期望永远做非常 需要做的事，而不必等待别人要求你去做。 是的，我们是聘你来工作的，但更重要的，是聘你来为了公司的最大利 益，而随时随地思考、运用你的判断力并采取行动的。 如果此后再也没有人向你提及这个原则，千万别误会，以为这是因为它 不再重要了或者我们改变了看法。我们有可能是在处理繁忙的日常业务、在 应对没有止境的操作变化、在种种争分夺秒的活动中抽不出身来。我们日复 一日的工作实践，或许会让你觉得这个原则已不再适用了。但是，不要被这 表象所蒙蔽。 一封企业写给员工的信 44 37 一刻都不要忘记企业对你的终极期望。在你和我们的雇佣关系存续期间，让 它始终伴随你左右，成为你积极主动工作的一盏指路明灯，时时刻刻鞭策着你思 考和行动。只要你是我们的员工，你就拥有我们的许可：为我们共同的最佳利益 而积极主动地行动。 在任何时候，如果你感觉到我们没有做对事情没有做对我们大家都有益 的事情请明白地说出来。你拥有我们的许可，在必要的时候直言不讳陈述己 见，提出你的建议。 这并不意味着我们必定会认同你的看法，或是必然改变我们现有的做法；但 是，我们将始终乐于倾听，在你看来什么将有助于更好地达成我们所追求的成效 和目标，并在这一过程中创造一种自助助人的成功经验。 如果你想寻求对既有工作程序的改变，你必须先努力了解既有的工作流程是 如何运作的（及其原因）。先努力尝试着在既有的体系下开展工作，但如果你觉 得这些体系需要改变，那就毫不犹豫地告诉我们。 对于这封信所表达的主题，欢迎你随时和我以及公司中的其他成员展开讨论 ，或许我们都将因此更好地实现企业的终极期望。 你的真诚的雇主敬上 45 38 执行力不强的原因 碰到偏差和失误缺乏敏感性，同时心里觉得不重要 不注重细节，不追求完美，只想干大事，对待小事马马虎虎，认为不重要 在自己职责范围内不能处理相关事物 坚持不了各项规章制度、规定及工作标准 能力欠缺1 原则丧失4 眼高手低2 思维麻木3 39 执行力与基层主管其他四项能力的关系 与在岗辅导能力：由上及下，贯彻执行 与目标及时间管理：周密计划，有序执行 与沟通能力：准确领会，正确执行 与激励能力：振奋团队，推动执行 执行力是一项复合的能力，贯穿于基层主管 各项能力之中，是凸显绩效的直接能力。 40 你知 你不知 我知 我不知 共识 盲区 潜能 隐私 沟通目标一：扩大共识，减小盲区 技能三：沟通与协调 41 沟通目标二：纠偏 42 Skills 表达询问 聆听 沟通策略 你听到了什么？ 事 实 情 感 关 系 隐 含 沟通的策略 3.1 沟通的策略 43 所谓“听” 聽 耳 用耳朵听 王 把说话人当 成王者对待 用眼睛看着 对方 心 专心地去听 目 44 “问”的作用 你认为开放式和封闭式问题的区别 是什么？请举个例子。 提问问方式优优 势势劣 势势 开放式问题问题 收集信息全面、谈话谈话 气氛轻轻松 浪费时间费时间 ，容易偏离主 题题 封闭闭式问题问题 可以节节省时间时间 、控制谈话谈话 的气 氛 不利于收集信息 GAME 45 55% 7% 38% 肢体动作 语言文字 声音 “表达”的形式 46 沟通漏斗 你心里想的100% 你嘴上说的80% 别人听到的60% 别人听懂的40% 别人行动的20% 47 沟通失败原因： 缺乏信息或知识 没有说明重要性 只注意了表达，没有注意倾听 没有完全理解对方的话，以至询问不当 时间不够 没有注重反馈 没有理解他人的要求 职位的差距，文化的差距 48 往上沟通、向下沟通、水平沟通 （用 胆）（用 心） （用 肺） 3.2 三维沟通 49 3.2.1、向上沟通 了解你的上级 互补与互利 目标与压力 长处和弱点 领导风格：听者与读者 50 你认为你的领导了解你多少？ 完全不了解 完全了解 20%40% 60% 80%0%100% 3.2.1 向上沟通 让上级了解你 让上级了解你的重点：汇报工作 汇报什么 如何汇报何时汇报观察回复 51 想让领导如何看待你： 自动报告你的工作进度 - 对领导的询问有问必答-亮剑 - 充实努力学习，才能了解领导语言 - 接受批评不再次错误 - 不忙的时候主动帮助他人 - 毫无怨言地接受任务 - 对自己的任务主动提出改善计划 - 让领导知道 让领导放心 让领导轻松 让领导省事 让领导有效 让领导圆满 让领导进步 3.2.1 向上沟通 小结 52 向上沟通结语： 2、上级之所以成为上级，是因为有你做下级； 3、在处理同上司的关系中，你有一半的权利。 1、你的优秀是因为上级的存在。 53 主动沟通，拥有超越的胸怀 学会谦让，视先到公司的同事为前辈 体谅别人，从他人角度多考虑 先提供协作，再有求配合 与平行部门一定要双赢 3.2.2 水平沟通 54 利人利己（双赢） 两败俱伤 （双输） 损己利人 （输/赢） 独善其身 （无交易/赢 ） 舍己为人 （输/赢） 好聚好散 （无交易） 人际关系的利益模式 所谓“双赢” 55 一、双方都觉得自己赢了； 二、双方都关心对方的目标； 三、双方都对事不对人； 四、双方都信任对方； 五、双方都希望能够再次合作。 胜利 舍得 GAME 什么是双赢？ 在基层主管与下属的互动关系中，我们要注意什么呢？ 56 技能四：向下辅导 主管与下属的关系 57 案例学习： 小李最近工作上的表现良好、贡献颇多，你想赞美他，你最 好是： A.写一封赞赏的信息，将它贴在布告栏上。 B.发一封赞赏的信给小李本人。 C.等这星期职员会议上，当众给予表扬。 D.把小李叫到面前来，亲自嘉奖其表现。 E.在上司面前，称赞小李最近的工作表现。 两个重点： 当众 晋升 4.1 肯定下属 58 初犯时，运用三明治 技巧： 肯定对方 指出一、二点错误 寄予支持与期望 累犯时，运用汉堡技巧： 表明对问题的关切 提出改进的要求 令对方知道可能的后果 密切督导及监控 渐进性的批评 三明治汉堡人事处置 再犯时，予以惩戒或人事处置 4.2 批评下属 59 案例学习： Jack在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有信心及跃 跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易行难的窘境，所 以，开始失去了耐心。此时，你会如何？ A.肯定他的努力，并提醒他多些耐心。 B.肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。 C.肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临学习幻灭的 现象，他必须自行克服此问题。 D.赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。 E.肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他 依自己想法去做，让他休息一下）以令其适应新状况。 了解情况，给予信心，有针对性的支持 4.3 指导下属 60 学习的三 种方式 OFF-JT OJT SD OJT即在岗培训，是指通过工作进行的培训。 重点学习：在岗指导能力 61 1、在XX企业的培训室中，公司的安全管理人员正在给新员工进行三级安全教育 。 2、在生产线上，工间休息10分钟。刚一停线，班长便把工人叫到一起：“各位， 由于公司正在推广5S管理，现在我想花3分钟时间跟大家简单讲讲如何在自己的岗 位区域中做好5S管理。 3、市场部办公室，员工们正在紧张筹备着关于市场调查的工作。市场经理走进办 公室，向自己的下属招了招手：”请大家转过这边来一下，为了使大家能顺利开展 接下来的干作，我跟大家讲讲关于市场调查的一些原理和步骤。“ 4、培训经理让自己的一名下属给相关部门的员工发一个关于周末培训的通知，下 属写好通知之后交给经理审阅，经理仔细地检查了这份通知，发现有三处表达不 清晰的地方，他在文件上做了记号并教还给了下属进行修改。” 判断：下列哪些培训场景是真正的OJT. 62 实施OJT的五大要点. 案例1：下午下班时，小周提着笔记本电脑来问培训部王经理：“王经理，这是你们部门的笔 记本电脑，请问我应该放在哪里啊？” 王经理指了指旁边专门存放培训物品的柜子，说：“放 在这里就行了。”小周将电脑放进去，又问：“王经理，这个柜子的钥匙在哪里？我想锁上它 。”王经理一看，坏了，钥匙肯定在管理员手上，而管理员已经下班走了，“这个管理员，竟 然不锁柜子就走了”，他心里这样想着急忙打电话把管理员叫了回来，同时还因为她的工作疏 忽对她进行了批评。管理员也意识到了自己的大意，连连表示抱歉，称今后不会再忘了。 第二天下班时，小周又提着笔记本电脑来问王经理：“请问我该把笔记本电脑放在哪里啊 ？”王经理奇怪地看着他，然后指了指那个柜子，说“不还是放在这里面吗？”小周面带难色 地说：“王经理，管理员已经下班走了，但柜子的门也已经锁上了。” 要点一;下属对自己工作建立作业标准书。 63 案例2：为了欢迎100多名新员工加入公司，人力资源部计划在晚上举办一个欢迎宴会，这次宴会的安排由 人力资源部专员小王负责。上午10点多的时候，小王拿来一张派车单让上司签字：“经理，我想下午提前2 小时去确认宴会场地。”经理想了想，问了句：“你去确认些什么？”小王显然没想到经理会这样问，一下 子慌了神：“去确认去确认一下看桌椅有没有摆好？”“还有呢？”“还有”经理把派车单还给他 ，说：“你先把要去确认的事项写在背面，然后我再签字吧。”小王拿回了派车单。大约过了20分钟，他 再次把派车单交给经理，只见派车单背面写了以下一些内容： 宴会场地的确认要点： * 桌椅的摆放是否符合要求，有无太挤或太凌乱； * 座位标签是否已经摆在每一桌的正中间，并再次核对名单是否正确； * 麦克风和音响是否已经准备并调试好； * 确定发言者站立区域的位置，并观察是否合适； * 欢迎牌是否已经摆放在适当的位置，上面的欢迎词是否与当初确定的一致； * 确定大客车的停放位置并即时电话通知司机； 经理微笑着点了点头，随即在派车单上签了字。 要点二：让下属在开展工作前先确定自己的目的或目标。 64 案例3：由于新员工的人数众多，人力资源部分两批组织新员工举行入职培训前的开学典礼。第一批新员工 开学典礼举行之前，经理告诉小王，让他带上自己的笔记本，把开学典礼中所出现的问题全都记录下来， 以便于第二批开学典礼时进行改进。第一批开学典礼结束后，小王的笔记本上记录了这样一些问题： * 电脑忘记插电源，导致进行过程中电脑的电池几乎耗尽。 * 事前忘记调试电脑的音量，导致播放视频软件时音量过大，震耳欲聋。 * 由于不知道演讲者在演讲过程中需要向听众提问，因此没有准备无线麦克风。 * 演讲者反映鼠标不好用。 * 投影仪与电脑的连接线没有进行妥善处理，差点绊到人。 由于根据PDCA的管理循环原理（Plan计划Do执行Check检查Act处理）及时对第一批的开学 典礼进行了总结与改进，第二批的开学典礼进行得非常顺利，小王的工作赢得了大家的赞赏。 要点三：利用科学的流程来开展工作。 65 案例4：经理让小陈写一份关于周末培训的通知发给相关部门的员工，小陈洋洋洒洒地写了一大段交给经 理。经理看了后皱了一下眉头，说：“希望你用5W2H的方式，按WHY（目的）、WHAT（内容）、WHO （对象）、WHEN（时间）、 WHERE（地点）、HOW（方式）、HOW MANY/HOW MUCH（数量/程 度）几个方面将培训的安排分层分点地列出来。” 小陈按照经理的要求重新整理了这份通知，当她把修改好的通知交到经理处时，她感慨地说：“经过这 样的重新整理之后，不但我的思路更加清晰了，阅读者阅读起来也更加容易了，这也符合客户导向的原理。 ” 要点四：开展工作时运用相应的工作技巧或管理工具。 66 态度 技能 Garbage垃圾型Baby婴儿型 Cow奶牛型 Star明星型 学员在OJT培训中的角色 67 状 况1： 丘显斌屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约丘显斌谈 谈。你应该如何开始呢？ 行动方案： A.以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓 励他。 B.与丘显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。 C.开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示丘显斌应该如何 处理才是正确的。 D.开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。 E.开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。 测评：你的OJT辅导能力 68 状 况2： 你与丘显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因 。 但很不幸，你一无所获。可是，你仍然须对他的问题有所解决。你 应该： 行动方案： A.给丘显斌一个严重的警告，并指出他的后果。 B.让丘显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展 的机会。 C.提供丘显斌适当的训练机会，学习一些防错的技巧。 D.对丘显斌实施一套管制工作绩效的计划。 E.调整丘显斌的工作，以避免再发生错误。 69 状 况3： 丘显斌之所以屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发 现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定对他采取一 些辅导行动。最好你是： 行动方案： A.先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。 B.先为他安排参加有关工作计划的训练课程。 C.先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。 D.先请他与其它对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作，嘱咐 他多加观摩别人