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企业资源规划实践课程总结报告姓名： 学号：班级： 公司职务：COO（采购和生产）其他组员姓名： 个人邮箱：指导老师: 上课时间：2014年秋（1-10周）个人实战成绩：轮次结束年权益个人得分第一轮 第二轮 第三轮 报告正文摘要：为期10周的企业资源规划实践课程结束了，尽管在这之后又加了一次课程，但为了完成第三轮的实战，大家还是积极配合老师安排，做到了有始有终。在这期间，除了学习课程上的必要知识之外，令我感触最深的就是团队之间的合作在其中显得至关重要，就像老师经常教导我们的一样，每个人要在团队中各司其职，做好自己分内的事，因为在实战当中，做预算、下原材料、产品研发、厂房的购置、生产线的建设，投放广告以及选单等等都是流程式、衔接紧密的步骤，任何一个步骤都需要专门的人员进行负责，如此便能极大地提高效率。另外，本学期安排的erp课程也让我学到很多以前不知道的知识，与其说这是一门课程，倒不如说这是一场游戏，我们能够在虚拟的世界里运用资金来管控整个公司的运营，能够在瞬息变化的虚拟市场中锻炼应变能力，能够在公司面临困境时与小组成员一起出谋划策杀出重围，但这绝对是一门值得每个人认真对待的游戏。下面本人就自己在公司中所担当的职务经历和其他值得学习的方面进行总结分析。一、个人职务介绍及需要注意的问题。（一）职务介绍：本人在U06公司（“中国原创”）任COO（采购总监）一职，同时负责产能的计算。除此之外，还积极参加公司运营方案制定的讨论。在原材料采购方面：原材料的预定由于提前期的存在而成为一个相对复杂的环节。由于生产方案的不同会导致原料采购数量的不同，也就会支付不同的原材料费用。首先，多采购原料会造成资金的占用，在资金压力很大的情况下是很不可取的，其次，少采购原料会带来不必要的紧急采购而损失利润，此外，原材料有库存的情况也会提升之后各季原材料预定的难度。因此作为采购总监，要是可根据公司生产方案的变化及时准确的对原材料进行采购，最大程度的减少采购上的失误。在三轮实战中，采购失误几乎为零，最大程度的避免紧急采购原材料情况的发生，这为公司的正常生产和资金的节约提供了保障。在产能的计算方面：由于产能的计算一方面要根据生产线的类型和数量进行准确判断，另一方面，产能对广告的投放和订单的选择也起着先决作用，因此产能的精确计算十分关键。若产能计算低于实际产能，就会导致货物的积压，影响公司的销售收入；若产能计算高于实际产能，那么就会导致无法按时交货，造成违约，影响公司信誉，甚至影响公司权益，当然如果真的出现这种情况且不想违约，那么就需要紧急采购产品，但同时这样会增加公司资金负担。因此，产能的准确计算要做到零失误。在三轮实战中，产能计算基本完全精确，积极配合市场总监进行广告投放，使公司未出现违约的情况。（二）需要注意的问题：1.要准确了解产品的物料清单、产品的原料设置以及在紧急采购情况下原料和产品的价格：名称 研发费用研发周期加工费直接成本产品组成提前期紧急采购10W/季2季10W/个20W/个=10原材料+10加工费1季20*3=6010W/季4季10W/个30W/个=20原材料+10加工费+1季30*3=9010W/季6季10W/个40W/个=30原材料+10加工费+2季40*3=12020W/季6季10W/个50W/个=40原材料+10加工费+22季50*3=150注：原料的采购价格为每个10w，R1与R2提前一季，R3与R4提前两季；在紧急采购情况下，付款即到货，原材料价格为直接成本的2 倍。2.原材料每次精确计算之后，要在公司运营过程中与原材料更新这一步骤进行对照，起到检验的作用。另外，由于我们公司三轮实战的前几年都是在第二季度新建生产线，因此要特别注意R3，R4这两种原料的采购要提前两期。3.原材料的采购与生产线的建设息息相关，在前两轮中，本公司生产线基本为自动线，因此原材料的计算难度大大降低；在三轮实战中，我们公司在第四年引入了手工线，手工线即建即产，且三季一条线仅能产一个产品，因此在原材料采购时会打破先前的规律，不过我们还是做到了精确计算，未出现紧急采购的情况。4.产能的计算：产能=库存+上一年第四季度生产的产品+这一年前三季度生产的产品。例如：假设有自动线六条，P1/P2/P3各两条，上一年的库存为2P1、P2 这一年能生产2P1*3，2P2*3，2P3*3，上一年第四季度生产P1、P2各一个。 产能计算如下：P1=2+2*3+1=9 P2=1+2*3+1=8 P3=0+2*3+0=6二、本公司三轮实战的具体情况分析（一）实战产能分析（产能是王道）在课程的开始老师就告诉我们产能是王道，生产线多者实战成绩就突出；关键时候，为了扩大产能，贴现厂房都是必要的。在三轮实战中，本公司始终明确这一点，根据公司财务状况灵活新建生产线，通过扩大产能提高销售收入。另一方面，产能一定程度上能反映公司的经营实力，但我个人认为，产能还要结合交单情况进行分析，因为只有通过交单才能体现产能所带给公司的客观价值。下面通过举例具体分析：1.通过交单情况对本公司第一轮和第三轮实战的产能进行分析表一：据交单情况对U06公司产能进行分析年份交单情况P1P2P3P4第一轮1244357641111105816156总交单283831库存为0第三轮12463106448755811126总交单3030216689915库存为0由上表可知：由于第一轮只做到了第五年，所以仅比较这两轮的交单情况。（1）直观来看，本公司的产能还是比较乐观的。第三轮P1交单多于第一轮，P2少于第一轮，P3少于第一轮，但第三轮研发并生产了P4。可见，第一轮的重点放在了P2的生产上，而由于P4的单价比较高，因此在第三轮减少了P2、P3的生产。（2）就前五年总的来看，第一轮的总交单数要多于第三轮，因此，第三轮与第一轮在销售方面相比并没有太大的优势，这也是第三轮权益比第一轮低的其中一个重要原因。2.举例分析本公司与其他公司产能的比较（通过生产线与U11公司第一轮实战进行比较）表二：U11生产线与U06生产线对比u11生产线整理u06生产线整理生产线P1P2P3年末总数年份生产线P1P2P3年末总数新建生产新建生产新建生产新建生产新建生产新建生产第一季4第一年第一季4第二季22第二季22第三季第三季第四季第四季第一季225第二年第一季226第二季212第二季222第三季22第三季22第四季22第四季22第一季237第三年第一季2229第二季1231第二季22第三季23第三季222第四季23第四季221自+2手2第一季3319第四年第一季22410第二季31311第二季2122第三季331第三季223第四季331第四季225第一季3143216第五年第一季246320第二季32412第二季233第三季342第三季234第四季第四季114 注：在建生产注：手工线生产线的建设能从另一方面反映出一个公司的产能状况，如上表，通过与U11公司进行对比发现：（1）总的来看，U11公司在第五年末的生产线条数少于我们公司，因此我们公司在产能上是大于U11公司的。且U11公司与我们公司产品的重点都在P2，但我们公司的产品分配相对均衡，且U11公司在P3产品的生产上少于我们公司。（2）就生产线建设来看：U11小组的优点：生产线都为自动线，且建线的间隔都差不多，因此此种建线方法比较稳健。 在第五年第一季建线，虽然不生产，但可以提高权益。 U11小组的缺点：生产线种类较为单一，灵活性不强。 在第五年第二季建的三条自动线，由于三季才能建成，因此在五年末建不成，不可以加分。本小组的优点：在第五年第四季建的6条生产线为手工线，一季即可建成，有利于提高权益。 需要改进的地方：由于在第三年资金不足，因此第二季减少了p1的生产，同时第三年第四季建了两条手工线。这一条需要改进。（二）实战权益分析（权益是关键） 1.三轮实战权益比较。（1）公司内部比较分析经过三轮实战，我们公司认识到权益是衡量一个公司实力的关键所在，它不仅决定着下一年贷款的额度以使公司不致陷入财务危机，而且还是后期冲刺的希望。在过程中，我们出现过权益比上一年低的情况，也出现过权益猛增的情况，现就本公司内部的权益进行比较分析。表三：U06公司三轮实战权益比较初始元年第一年第二年第三年第四年第五年第六年第一轮70052051665611091641第二轮70053054760684413191938第三轮700520535577456762955由上面的资料可以得出：就第五年来看，第一轮的权益明显高于第二、三轮，可以发现，第一轮权益整体都是较高的，这与产能以及投广告选单有着直接的关系，并且在第一轮中也未出现过贴现厂房的情况，且总体贴现较少，因此保住了权益。第二轮是将权益的后劲压在了第六年，公司引入了P4，因此权益在第五年暂时较低；第三轮权益做的很低，一方面是由于未预料到这一轮竞争的激烈造成投广告选单的失误，另一方面由于贴现了厂房且应收账款贴现较多，造成了财务费用的增加，以致权益大打折扣。就第二轮和第三轮来看，第六年前者权益远大于后者，这一方面反映出我们公司在第三轮决策的失误，尤其是在投放广告这一环节失误较大，另一方面体现出公司的经营一轮比一轮激烈。从上面的折线图可以看出，三轮的权益大致都呈现着逐年增加的趋势，第二年趋势最好。因此，公司的经营还是比较合理的，没有出现权益越做越低的情况。总之，尽管三轮的权益有高有低，权益高的我们会积累经验，权益低的我们会吸取教训并且在以后的操作中避免这样的失误。（2）与其他权益较高公司进行对比 在三轮实战中，前两轮我们公司的权益都是最高的，第三轮权益较低，针对这个情况，我通过与权益做的较高的公司进行比较来分析自己公司的优势及与其他公司的差距。左边三幅图呈现的是三轮实战本公司与其他公司的比较。通过图可以发现;在第一轮实战中，本公司前三年的权益要低于U11公司，但从第五年开始，我们公司的权益开始反超U11公司，且在第六年时远远超过。在第二轮实战中，本公司前四年的权益要低于U07公司，但从第五年开始，我们公司权益开始反超，且至第六年一直领先。在第三轮实战中，U04公司的权益是最高的，从第五年开始权益逐渐提高，第五年年反超U03公司，第六年持续领先。而我们公司在前三年的权益是最高的，但是从第四年开始有所下降，且落后于其他两个公司。纵向分析，可以看出，所有公司整体的权益都在下降，第三轮与前两轮相比，权益下降明显。原因分析：本公司权益第三轮下降的原因是广告投放的失误，造成选单远小于产能，造成积货；在经营过程中由于财务问题出现了厂房贴现的情况，且对应收账款的贴现较多。所有公司权呈下降趋势，这是由于第三轮大家对erp的操作已经十分熟悉，策略的制定上也有所进步，因此竞争十分激烈，造成一定程度上的恶性竞争。通过与其他公司进行对比，我们公司在第三轮的失误较大，且退步较为明显，我们会及时分析局势变化，灵活改变策略。三、投资、筹资、销售、生产策略分析（一）投资策略分析在公司经营过程中，投资是为了使公司能够在后续的运营中以小额的支出获取更大的利润，下面就通过厂房的购置，市场开拓，ISO认证，产品研发这四方面来对其进行研究。（1）厂房的购置 在三轮实战训练中，我们的规则里包含大、小两种厂房，买价、租金、售价、容量都不相同。依据不同方案可选择购买或者租入厂房。由于综合发展潜力加分因素、生产线替换因素等的存在，通常会直接选用大厂房。若存在在产2条或3条手工线或短期之后转产换线的情况存在，也可选择租入小厂房来节省租金。 1.厂房购置应注意的问题： 厂房出售得到4个账期的应收款，紧急情况下可厂房贴现，直接得到现金。厂房即买即用；厂房即租即用。厂房没有折旧。厂房出售和贴现并不影响厂房中生产线的正常运转； 厂房租入后，一年可做租转卖、退租处理，续租系统自动处理。厂房租用必须足够整年，租金在租房时马上扣除；厂房出售或者贴现后厂房中的生产线照样运转；厂房中的生产线不能转移，即大厂房中的生产线不能转移到小厂房中，小厂房中的生产线也不能转移到大厂房中；大厂房进行贴现操作可以直接获得300w的现金。具体：300w=400w-50w(租金)-50w(贴现息)；厂房自动续租。例如一个企业第三年第一季租用大厂房，如果到第四年第一季没有进行租转买操作，则自动续租；厂房的租转买。厂房在哪一季租就必须在哪一季租转买。例如厂房在第一年第三季租，那么第五年想租转买，那么也必须在第五年第三季。 2.厂房的租金、维修费与厂房的贴现： 租金：大厂房每年50w，小厂房每年30w，且自动续租。 维修费：维修费用的计算要依据生产线的数量和生产线的状态，若为空、转、产的生产线，则需要扣除维修费用，方法是数量*10w，若为在建的生产线，则没有维修费用。 厂房的贴现：厂房的贴现是一种不明智的做法，但是在公司经营困难，资金不足时，为了不破产，厂房贴现也是必要的。在第三轮实战中，我们公司就是因为这个原因对唱进行了贴现，导致了公司权益的损失，但保证了公司的持续运营。贴现的具体算法是：厂房的贴现要扣除租金和贴现息，剩下的就是贴现后得到的现金。（2）市场开拓在erp规则下，有本地、区域、国内、亚洲、国际五个市场，它们的开发时间不同。考虑到综合发展潜力加分因素，通常所有小组会在最后年度获得所有市场的准入资格。在三轮实战中，我们公司对五个市场都进行了开拓。在前两年由于产品类型较少，因此只开拓本地和区域两个市场，在三年的时候，可以开拓国内市场，第四年和第五年开拓亚洲和国际市场，也就是保证每年都有市场开拓，只至第六年时所有市场全部开放，即市场价开拓要根据产品生产选择进行。市场开拓选要注意的问题：这五个市场的开发费用都是每年10w,开发时间本地和区域都为一年，国内市场需要两年，亚洲需要三年，国际需要四年。对于任何市场，不投广告无法拿到订单，点单的选择要根据市场和产品的顺序进行。市场开拓可以暂停，但是不能加速，例如亚洲市场开拓，中间可以暂停不进行投资，但是每年只能投入10w，不能一下子投资30w。对于每个市场，四种产品的需求量和价格是不同的，每年也都在不断的变化。（3）ISO认证ISO认证包括两种，分别是ISO9000和ISO14000资格认证，在第三年度及以后选单时有着至关重要的作用，若不想放弃相当大比例的订单选择权，一定要全部开发认证ISO资格。需要注意的问题：两种认证的时间相同都为两年，ISO9000的费用是每年10w，ISO14000的费用是每年20w。同市场开拓一样，ISO认证可以暂停但不能追加。ISO认证直接关系着选单问题，因为部分市场的订单是需要认证的，在第二轮实战中我们公司在第一年忘记了ISO9000的认证，结果在第二年选单时只剩下有认证的单子，因此我们不得不放弃。ISO认证完成后，即拥有ISO资格，不需要再进行投入资金。（4）产品研发不同的产品有着不同的开发周期，先进入生产的产品可以提前研发，如果产品如P4在第五年才要进行生产，那么研发时间就可以推迟，也可以为公司当前节约资金。只有产品进行了研发，才能对产品进行生产，同时，产品研发的费用不都相同，要注意P4研发的费用是每年20w。公司对产品进行研发要根据该轮实战的策略提前决定，根据想要主打的产品灵活决定。（二）筹资策略分析在erp规则中，公司资金主要来源与资本金、长短期贷款、应收账款贴现等。资本金由系统自动生成，为700w。由于长短贷，资金贴现的年息高低不同，因此要对其进行选择，优先是短期贷款，其次是长期贷款，最后是资金贴现，如果公司资金不足，面临破产，那么可以库存拍卖救急。具体的额度要根据实际资金需求、应收账款各季余额、年末权益增长情况等确定。但是融资手段不应单一，要进行结合使用，要学会巧妙地处理各种融资手段之间的关系，以便以最低的成本获取最合适的融资。同时，公司的融资对自身来说是一种借款，也就会因借款发生利息及其他相关费用，因此在筹资过程中要注意利息的偿还，在erp实战中，利息为系统自动扣除。下面就上面提到的四种筹资手段具体分析（1）长短期期贷款长期贷款为每年年初进行，短期贷款为每季度初进行，可贷最大额度直接与上一年的权益相关，具体为上一年权益*所有长短贷之和的3倍。长期贷款的贷款期为1-5年，不过在实际实战中，一般都贷五年，这是因为这样一方面为公司筹到足够多的资金，另一方面可以减轻公司短期的还款压力，这个是值得注意的。它的还款方式为每年年初支付利息，利率为10%，到期还本。最重要的是，为了使公司有足够多的贷款额度，必须保证公司的权益。短期贷款的贷款期为一年，即四个季度，在实战中，每季开始时都要关注是否有短贷的贷款额度，短贷的利率较低，为5%，4Q之后还本付息。由于短期贷款的利率要比长期贷款低，因此可以尽量多的申请短贷，不过这也要根据公司的实际现金流进行，同长期贷款一样，它的额度也需要权益的保证。长短期贷款是根据四舍五入计算的，利用此规则可以获得小额免息贷款。如长期贷款选择14w,124w等会有4w的免息贷款，短期贷款选择29w,149w等会有9w的免息贷款，这样每年就可以获得40w的免息贷款，可以节省一笔可观的利息支出。（2）应收账款贴现 应收账款贴现是公司筹资的另一种方式，尽管应收账款贴现会产生一定的财务费用，但是为了公司的持续运行，其也是必要的，但应当注意，公司要稳步经营，保证自己当前的现金流，尽量少贴现。应收账款贴现由于采用向上取整的方式，因此在贴现时要选择10的倍数、8的倍数会节省贴现息的支出。此外在不考虑贴现利率的情况下应当优先贴现账期较长的应收账款。应收账款贴现可以随时进行，1、2账期的应收款贴现率为10%，3、4账期的应收款贴现率为12.5%，这就是上面选择贴现倍数的原因所在，同时，1、2期可以联合贴现，3、4期也可以联合贴现。由于这里提到了贴现，因此对贴现进行解释。在大二下学期我们学习了利息理论中的贴现，具体如下：贴现意味着将将来收回的资金提前收回，由于货币具有时间价值，那么就会造成一定的损失，损失的部分就是贴现的利息。如：有一个四账期的应收款为1500w，如果在第一账期的时候就想收回这笔钱，那么就是求这笔钱在第一账期时的现值：1500w*v4,其中，这里的v与利率有关系，v=（1+i）-1。这样就可以求出现值，即应收账款在第一账期时的金额为1500w*（1+i）-4。上面的贴息率也是用这种方法计算出来的。（3）库存拍卖库存拍卖包括拍卖原材料和产品。库存拍卖原材料会造成原材料成本百分之二十的损失，会造成权益的减少；库存拍卖产品不会造成权益的减少，但是产品没有销售，没有带来毛利，实际会有直接成本之外的损失。在实战中，除非有特殊需要，一般不会选择库存拍卖给公司进行筹资，因为无论是产品和原料的拍卖都会造成公司的损失（三）销售策略分析产品通过销售，才能获得收入，从而抵补各种费用，实现经营利润。但是商品的销售离不开市场，因此对市场的研究和分析对公司经营来讲是关键。市场是瞬息万变的，变化增加了竞争的对抗性和复杂性，可以说谁赢得了市场谁就赢得了竞争，在三轮实战当中，我们公司明白了只有有自己的主打市场，保证在一两个市场的市场老大，才能在竞争中立于不败之地。在市场进行分析时，一般要考虑公司要生产什么产品，生产多少；计划在什么市场销售；各生产线各市场的比例如何；以及广告应当如何合理的投放等等，这些都要根据公司个数对产品的需求量和价格进行预测。在产品进行销售时，要结合公司自身特点和现状，同时，产品的销售与当前的生产线和产能密切相关。（1）广告投放分析在广告投放时，需要考虑的因素有：企业的现金流以及能留给广告的最大额度；要准确分析自己公司的产能和市场特点，市场从需求量和价格两方面进行分析；争取用最低的广告费用获得最大的销售额，并保证账期合适，一般选择账期较短的单子，使现金能够及时回流；市场老大是抢单的一大法宝；尽量在利润高得多市场接单，接利润高的单子；竞争对手是广告投放是需要及时注意的问题，因为广告的投放额度和投放市场的选择会根据每个公司的战略不同而不同，有的公司为了获得为市场老大的位置，就会在某一个市场针对某一种或几种产品投放较高的广告费用。广告费用的预测需要注意以下问题：要根据公司的个数判断可能投放的人数，例如，10w起投，每增加20w可获得第二次选单机会，甚至有的公司为了竞争会投放更多的广告费用；要根据公司的现金流能够留给投放广告的额度进行；广告费用的预测最终的还是要根据市场需求和价格进行，在实战中，通常在投放广告之前，所有的公司都要参照需求价格表进行广告费的投放；在确定自己产能的情况下，要判断自己哪种产品最多或者最少，产品多的要多投广告费。除此之外，要及时关注竞争对手的情况，观察他们生产线的情况来确定他们的产能，这样就能大致预测他们会主要卖哪些产品，也就能判断相关市场的竞争力度。（如：如对方只有两条P2的自动线，则最多有8个P2产能，据此判断该对手广告额度不会很高，若另一对手有4条P2自动线，有16个P2产能，则该对手极有可能投放更多广告来消化大量的库存）（2）订单的选取与交付订单的选择要考虑的因素有：要注意市场是双开的，可以大大节省选单的时间。在第一轮实战中，由于我们公司不知道市场是双开的，因此错失了几个市场的选单，在成了产品压货，导致公司在后面的现金流出现困难。要时刻注意自己产品的数量、单子的价格、单子的数量、单子产品的数量、交货期（尽量避免选择一账期和零账期的单子，当然库存可以满足交单需求的除外）和账期。订单的交付：订单在交付的时候，要注意先交交货期短的，若交货期相同的产品要选择单价较高的和账期较短的。同时也要注意交单的组合，在第三轮实战中我们在交单时顺序就出现了问题，不得不还原，因为交单是任何一笔小小的金额都会直接影响公司接下来的经营。（四）生产策略分析（1）生产线在三轮实战中，我们小组用到了自动线、手工线和柔性线，下面就对这三种线进行分析。 自动线是一种较为稳健的生产方式，购置费150W，安装周期3季，生产周期1季、转产费用20w、转产周期1季，维修费用每年10w。在即各产品价格相差不大、各产品订单数逐年稳步增长且本身方案无太大转产需求时，可以优先选择自动线。通常其综合发展潜力加分为10分。 柔性线是购置成本最高的生产线，因此在前两年不建议上柔性线，它的加分为10分与自动线相同。对于市场不稳定且本身有转产需求的方案来说，适当上柔性线会是相对合适的。手工线在实战的后期会用到，因为其价格较低，安装周期短，因此在公司经营困难时它的引入可以减少资金的花费，另一方面，在第六年时由于其安装周期短，可以为加分提供帮助。在实战中，要对三种生产线的优势和劣势进行比较，灵活组合建线。（2）产品选择与产品组合 1.产品选择：正确的产品选择可以使公司在竞争中获得优势。其需要考虑的因素有：产品的价格、订单的数量、产品的总量以及其他公司的生产状况等。 产品选择还需要用其收益率进行体现收益率的具体计算有很多种方法，利用产品收益率=净利润/直接成本也可对产品进行分析 P1：毛利平均为50，直接成本为20P2：毛利平均为65，直接成本为30P3：毛利平均为85，直接成本为40P4：毛利平均为95，直接成本为50 在实战中，根据市场预测可以算出前期P2利润最大，中期P3利润最大，后期P3P4利润最大。2.产品组合：如果产品过于平均，那么在选择订单时没有数量优势而不得不放弃一些好的单子，如果产品集中于一个市场，那么可能会造成产品不能全部销售，造成产品压货。好的做法是要有自己的主打市场，这样就可以集中销售自己的产品。四、公司的经营与成长（一）公司团队的构成（1）公司成员：公司由CEO，财务总监，市场总监，生产总监和采购总监五位成员构成，五位成员都能够对自己职责范围内的任务认真完成，并且五位成员在公司战略的制定上以及各环节的协调上发挥积极的作用，可以说，我们的团队少不了任何一位成员。尽管在公司经营过程中会出现一些争论，但是这样的争论是必要的，这样才能体现出成员的积极性，也能够提出各种不同的意见，对公司的成长是极为有利的。（二）公司的经营过程（1）首先是进行战略的制定，并提前做好预算。针对第一轮实战，在小组成员对该模拟还不熟悉的情况下，我们小组均定采用老师课上讲的方案，稳步进行，生产线就用自动线，同时根据预算情况购置厂房，研发产品，扩建生产线，ISO认证，市场开拓等，对于产品，就近限定在P1/P2/P3。针对第二轮实战，我们小组对产品的组合进行了调整，以P3为主要产品，同时对P4进行研发，这是因为P3产品依然是所有公司的竞争力所在，而P4产品的单价较高，且在后续年份的潜力巨大，因此我们大胆尝试P4的研发生产，其余与第一轮大致相同。针对第三轮，由于第二轮的战略为我们公司带来了巨大的销售收入，同时权益也是所有公司中最高，因此新的一轮我们借鉴第二轮的成功经验，在此基础上进行优化，大概的思路是前三年依然按照第二轮的思路进行，保证公司权益领先，后三年灵活运用柔性线，对价格较低的P1进行转产，提高P4的产能，扩大销售收入。（2）其次是公司的实际经营，各总监要准确把握自己的各项信息，财务、原材料的购置、产能的计算、广告的投放、选单以及操盘手的操作要有序进行。1.财务方面 财务分析要通过一系列的财务指标进行分析，包括偿债能力分析、营运能力分析、盈利能力分析等。 偿债能力分析： 速动比率=速动资产流动负债。其中：速动资产=流动资产-存货。现金流动负债比率=年经营现金净流量年末流动负债。资产负债率=(负债总额资产总额)100%负债与所有者权益比率=(负债总额所有者权益总额)100%利息保障倍数=税息前利润利息费用。 营运能力分析：应收款项周转率(次数)=主营业务收入净额平均应收款余额。主营业务收入净额=主营业务收入-销售折让与折扣平均应收账款余额=(应收款项年初数+应收款项年末数)2应收款项周转天数=360应收账款周转率=(平均应收账款360)主营业务收入净额。存货周转率(次数)=主营业务成本存货平均余额； 盈利能力分析：存货平均余额=(存货年初数+存货年末数)2；存货周转天数=360存货周转率=(平均存货360)主营业务成本。主营业务毛利率=销售毛利主营业务收入净额100%销售毛利= 主营业务收入净额-主营业务成本主营业务利润率=利润主营业务收入净额100%资本保值增值率=期末所有者权益总额期初所有者权益总额。2.销售方面： 分析所有公司在第二轮实战的销售情况。 利用销售收入/财务费用进行分析分析：由上图可知：在第二轮实战中，销售收入最高的是U06公司，远远超过其他公司。另一方面，所有的公司的销售收入基本上都是逐年递增的，当然也有公司的销售收入在中间年费会有所下降，这是由于广告投放有问题造成选单的问题。着重分析一下我们公司-U06公司，在第二年，销售收入同其他公司比较我们较低，第三年和第四年稳步上升，这是因为我们的生产线在不断扩建，产能不断扩大，另一方面就是我们的广告预测较为准确，选单比较合理。在第五年实现逆袭，成为销售收入最高的公司，这是因为我们公司对P4这一价格高，竞争力小，后期市场潜力大的产品进行了生产和销售。在第六年时，由于第五年继续扩建了P3P4两种产品的生产线，因此这一年产能大大提高。 分析：上面的折线图显示的是第二轮实战销售收入最高的四个公司销售收入占财务费用的比重。通过分析，除U02公司这一比重呈现下降趋势以外，剩下的三个公司都大致呈现逐年上升的趋势，这说明一方面U02公司的销售收入不及其他三个公司，另一方面，它的财务费用的比重较高。剩下的三个公司，尽管U06公司的销售收入最高，但是从第三年开始，其他两个公司的这一比重开始慢慢超过U06公司，可见，在财务费用方面，这两个公司比U06公司要低。换句话说，U06公司销售收入最高，但是财务费用也是很高的。3.广告的投放方面： 分析所有公司在第二轮实战的广告投放情况 分析：上图显示了第二轮实战所有公司广告费投放情况。显然，广告费投放最高的是U09组，最低的是U08组。我们公司在广告费的投放额度还是很大的，且每年都在增加，增幅相对其他公司来讲还是很大的。这说明我们公司的产能比其他公司要高，也就需要更多的广告费来满足选单的需要，将生产的产品尽可能全部卖出。另一方面，还可以看出，基本上所有的公司广告费在这一轮实战投放都较高，且各公司相差不大，显示出这一轮的竞争还是很激烈的，大家的产能都比较高。 上图是一个广告费用和财务费用的比重情况，虽然广告费用与财务费用没有直接的关系，但是一定程度上能够反映出公司广告投放费用的合理性，以及广告费用在公司经营费用花费中的重要程度。分析与上面销售收入/财务费用有相似之处，这里不再赘述。4.选单方面： 分析我们公司在第三轮实战的选单情况U06公司第三轮实战第六年订单情况市场产品数量总价得单年份交货期帐期ISO交货时间本地P1280W第6