《供应链报告》word版.doc

供应链管理报告供应链管理课程作业网状供应链模型分析常建龙 王旭辉 李翰超 冯鑫 邓发中 张鹤3目录1案例重述12问题界定及背景描述22.1背景描述22.1.1供应链管理的产生与演变22.1.2供应链协调机制32.1.3 供应链风险管理32.2问题界定43 供应链协调所面临的问题43.1 供应链中的企业相互缺乏信任43.2 各企业的目标多元化43.3 信息的非有效传递53.4 供应链成员企业定价策略的影响54 国内外文献综述55 供应链协调机制设计和实施方案75.1关系协调机制建立互信互利的伙伴关系75.2利益协调机制效率优先兼顾公平的原则85.2.1利益分配机制85.2.2 激励机制105.3信息协调实现信息在供应链中的有效共享105.4运作协调成立供需协调小组115.5网状供应链具有的竞争优势116 供应链风险126.1 供应链风险的定义126.2 供应链风险管理126.2.1 供应链风险识别136.2.2 供应链风险评估136.2.3 供应链风险管理措施147 其他方面的建议157.1供应链协调机制与企业文化相结合157.2供应链成员企业建立战略合作伙伴关系157.3新供应链管理技术的开发和应用158总结15附录 参考文献1731案例重述引例在榆林周围有四家小型石油化工生产企业，其所用原油是由附近三个原油生产基地供应的，原油本身基本没有什么本质差异，出厂价格相当。但由于存在地理位置的差异，原油供应运输距离不同，运输费用存在差异（见表1）。由于下游产品的市场需求波动较小，生产保持平稳，供求之间存在相对平衡，逐渐形成了基本固定的供应格局（见表2），其中运输费率为10元/吨公里（汽车运输）。表1 地理位置与供应距离（单位：公里）运输距离B1B2B3B4年产量（万吨）A130110301007A21090100804A3704020509年需求量（万吨）3656供求平衡表2 供应矩阵及运输成本（单位：万元）供应量（万吨）B1B2B3B4年运输成本（万元）A101424300A230101300A305044000年运输成本3312240总运输成本：9600万元这种供应格局是由市场自由选择的结果。但是，如果从资源优化配置的角度来看，该供应矩阵显然不是最优的，如果用线性规划建立最优供应模型，最优供应矩阵如见表3，而此时的总运输成本为8500万元，每年整个系统将节约1100万元的费用，降低幅度达11.6%。表3 用线性规划优化后得到的最优供应矩阵供应量（万吨）B1B2B3B4年运输成本（万元）A100523500A230011100A306033900年运输成本（万元）3241543年总运输成本：8500万元对比表2和表3可以知道，在网状供应链环境下，由市场自发形成的供应格局，并不是优化的结果，对资源配置带来一定程度上的浪费。换句话说，如果能够通过对供应关系的调整（不改变原有供应和需求的数量和质量，只是改变物流关系），将可以使网状供应链的供应运输成本大大降低，使系统中企业的整体社会成本有效下降，从而为相关企业带来收益。在对类似供应链的调查中发现，这种情况普遍存在，在更大的地域范围内，如果能够调整供应关系，其所带来的社会效益就会更大，因此这种调整就更有价值。企业是否可以通过节省社会成本而获益？案例讨论问题： 请设计相应的管理机制和实施方案，以及相应的措施，已使得相关企业可以分享这节省的11.6%运输成本。2问题界定及背景描述2.1背景描述2.1.1供应链管理的产生与演变一直以来，企业为了管理和控制，通常会对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业采取如投资自建、投资控股或兼并等方式的“纵向一体化”（VERTICAL INTEGRATION）管理模式即核心企业与其他企业是一种所有权关系。但是纵向一体化有其不可避免的缺点：1.无法快速迅捷地响应市场。2、过重的投资负担个过长的建设周期。3、涉足自己并不擅长的领域，影响核心竞争力。鉴于这些缺点，管理中逐渐发展出“横向一体化”战略管理思想。相应的，随着“横向一体化”管理思想的产生及发展，企业管理模式也发生了相应的变化，从推动式系统的代表制造资源计划（MRP）,到拉动式系统的代表准时生产制（JIT），到消除浪费思想的代表精细生产和精细供应，最后到快速反应的代表供应链管理。在案例中我们可以清晰地看到在应用供应链管理后，整个过程节约了1100万，约占成本的11.6%。这么大幅度的成本缩减对于每个企业来讲都是十分诱人的。2.1.2供应链协调机制供应链管理的协调机制是供应链管理的重要内容:基于供应链成员间物流、资金流和信息流等要素设计适当的协调机制,在一定的信息结构下通过平衡供需链成员的决策激励,使得个体理性(优化) 行为与供应链整体优化决策相一致,改进系统及其成员的性能甚至达到系统最优水平,从而有效地解决信息和激励问题。在供应链协调模式的设计中，我们主要需要从以下5个方面来着手：1、提前期管理。供应链管理是基于时间竞争,具体到企业的运作层,主要体现在提前期的管理,是实现快速响应用户需求的有效途径,缩短提前期,提交交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。一般供应链中的提前期,由采购提前期、制造提前期、发运提前期和交货提前期构成。2、数量柔性契约。柔性是指系统对于外部或内部干扰导致的变化所能作的调查范围。数量柔性契约具有: 在内容上提供了许多灵活性选择权的条款,具有较大的灵活性。采用了“序列契约”的形式,只有在完成上一契约条款的基础上,才可以执行下一契约。具有较强的动态性。数量柔性契约包括动态检查机制、利润/ 风险分担机制、激励机制和清算机制等内容。其中动态检查机制和利润/ 风险分担机制比较重要。3、分配机制。分配机制问题是指当产品供不应求时,制造商的库存及生产能力如何在多个分销商之间分配,实际中供应商的分配机制有如下几种：确定性分配机制、随机性分配机制、均匀分配机制、按比例分配机制、线性分配机制、按历史销售业绩分配机制。4、数量折扣定价。数量折扣定价机制是制造商向零售商提供数量折扣定价策略下,制造商所面临的生产批量和数量折扣定价的协调决策问题。可以说明运用数量折扣定价机制: 协调合作可以增加联合系统的总利润; 协调合作时卖方的批发价低于非合作时,进而零售商的零售价也同时降低;这样可以增加需求量; 因为合作时具有较大的订货量,所以又可以减少卖方的生产准备费用和卖方的订货处理费用。总之，数量折扣定价方法是取得买卖双方系统合作的有效机制。5、质量问题。供应链质量管理是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理,从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。2.1.3 供应链风险管理供应链风险是一种潜在的威胁,它会利用供应链系统的脆弱性,对供应链系统造成破坏,给上下游企业以及整个供应链带来损害和损失。供应链上的各环节是环环相扣的,彼此依赖,相互影响,任何一个环节出现问题,都可能波及其他环节,影响整个供应链的正常运作。供应链风险通常来自于自然环境和社会环境两个方面。自然环境风险主要有水灾、火灾、地震、闪电、雷击、风暴、陨石、冰雪损害、火山爆发、山体滑坡、外界物体倒塌、空中运行物体坠落以及其他各种不可抗拒的原因所造成的损失等,这些风险一般都是难以控制和预测的。社会环境风险主要有：市场风险、合作风险、财务风险、信息风险、技术风险、解散风险风险等。2.2问题界定供应链管理的产生是为了更好地适应柔性化、敏捷化、一体化的几大趋势要求，但是要想达到预计目标（成本节约、反应速度加快等）是必须以一定的协调机制为前提的，由此供应链管理的机制问题便被提到了一个很重要的高度。在案例中，我们可以看到虽然总运输成本节约了，但是D公司的利益却受到了损害。这种情况在供应链管理中屡见不鲜，因此设计出一种良好的管理和协调制度是保证供应链管理成功运用的基本前提。另一方面，利益共享与分配方案也是管理机制中不可或缺的一部分。同时，在实施供应链管理中，参与各方面临着包括市场风险、合作风险、财务风险、信息风险、技术风险、解散风险风险等在内的不同风险。风险的存在使得供应链管理在实施过程中面临着一定的不确定性，而这种不确定性往往会给合作方带来负面的影响。因此，规避风险并引导各合作方向着共同的目标前进就成了协调机制设计中所面临的一个重要问题。3 供应链协调所面临的问题3.1 供应链中的企业相互缺乏信任在案例中，化工企业与原油生产基地之间的产品价格存在一定的差异，导致在供应链协调过程中企业之间的相互信任，相互合作受到影响。3.2 各企业的目标多元化供应链协调的目标是通过供应链中的成员企业密切合作，使得供应链产生的总价值最大化。然而，供应链中各成员及其内部各部门都是各自独立的单元，都有各自的管理目标，有些目标与整体目标不一致，甚至是存在冲突的，这将导致各部门的杰出业绩对整个供应链绩效产生负面影响。3.3 信息的非有效传递原因主要有两点：1）首先是结点企业间信息的不兼容。SC各成员间的需求预测、库存状态、生产计划等都是SC协调所需的重要数据，这些数据分布在SC不同组织之间，要做到有效快速响应顾客需求，最大限度地发挥供应链的整体效能，就必须准确而实时地传递SC协调信息。为此，需要对SC的信息系统模型作相应的改变，对SC各成员的管理信息系统进行集成。这个过程需要大量的人力财力。2）其次， “牛鞭效应”对于SC系统的运行影响很大。其基本含义是：当SC的各节点企业只根据来 自其相邻下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，如果最初需求信息不准确或不真实，它们沿着SC逆流而上，产生逐级放大现象，当这些信息传递给最源头的供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息相比发生了很大的偏差。这主要体现在库存水平，产品积压等。3.4 供应链成员企业定价策略的影响供应链成员企业的定价策略直接影响供应链的协调。这主要表现在两个方面:一是价格的波动。供应链中商品销售价格的波动越大,顾客订单的波动性越大,供应链的协调性越低。比如:如果企业以低价进行商品促销,客户就倾向于购买更多的商品,从而引起企业订单的增大。当企业不进行低价促销时,订单又恢复到以前的状况。二是企业所采用的定价方法。如果供应链的上游企业根据下游客户订货量的多少确定价格,那么下游客户为了获得价格优惠,就会增大订货规模,从而提高了供应链的库存水平,导致供应链的失调。4 国内外文献综述对于供应链协调机制和契约的研究始于 1960 年Clark 等对多级库存/销售系统的研究，随后的研究逐步丰富和深入。Lee1等研究了供应链中的信息扭曲现象，利用随机数学模型描述了长鞭效应产生的4 种原因：需求信号处理、配比博弈、订货批量和价格变化，并揭示了信息共享对减少长鞭效应的影响。Cachon2等量化研究一个供应商和N 个销售商在随机顾客需求下共享数据的价值。研究证明供应商能从共享销售商的库存信息中获利。Chen3等研究了一类简单二级供应链，包括一个制造商和一个零售商。模型研究了造成长鞭效应的两个主要原因:需求预侧和定单提前期。并把结果扩大到多级供应链，证明有集中顾客需求信息和无集中顾客需求信息能够减少但不能完全消灭长鞭效应。Tayur4等分析了包含一个供应商和一个零售商的二级供应链的信息流。Monahan 首次从供应商的角度出发，给单一销售商数量折扣，使供应商利润最大。该模型假设订货策略为（lot-for-lot），即供应商每次生产销售商订货量相等的产品，库存持有成本不计，同时未考虑折扣价格的上限约束。Lee 和Rosenblatt5扩展了Monaban 模型，允许供应商以任意数量订货，增加了最小边际利润、库存持有成本和价格折扣上限约束。Tsay6等把基于契约关系的供应链研究作了一个综合性回顾，供应链契约包含的契约条款有：决策权确定（Specification of decision right）、价格（Pricing）、最小购买量（Minimum purchase requirements）、数量柔性（Quantity flexibility）、退货或返回政策（Buyback or returns policies）、分配原则（Allocation rules）、订货提前期（Lead time）、质量（Quality）等。在国内方面，几乎所有研究都是从定性或者定量两个方面来研究。从定性的角度来看，张京敏7阐述了影响供应链协调性的因素和进行供应链协调方面需要注意的方面。郭敏等构建了合作型供应链协调的层次模型，并描述了合作型供应链的激励机制问题，设计了基于静态转移效用的激励机制。庄品8等给出了一种供应链协调机制的划分方法，提出了宏观层次上的企业间协调和企业内协调，微观层次上的垂直协调和水平协调。刘开军9等列举了不对称信息下供应链的几种协调机制，包括决策权分配、定价与批量折扣、订货批量承诺和返销。从定量的角度看，苏菊宁10等用库存风险分担协调方法，研究了随机需求下供应链的协调策略，提出了供方给出数量调节率r 的思想。黄国华11等研究了基于需求与储量相关条件下的供应链协调与效率，分别考虑了需求是总储量函数条件下，一个零售商和多零售商两种情况。卢震12等研究了不确定交货条件下供应链协调的Stackelberg 对策，引入了供应商不能满足生产商订货时所要支付的惩罚成本。晓斌13等研究了非对称信息下两阶段供应链协调，分别考虑供应商和零售商掌握完全和不完全信息的四种情况，对得到的四种均衡结果进行比较。吴本贵14从分析供应链协调所面临的问题出发，分别从关系协调、利益协调、信息协调和运作协调四个方面提出了相应的协调机制。孙伟15从博弈分析的角度定量研究了不同市场环境下供应链协调的效果，并对道德风险问题提出防范措施。王能民16 从产品特性角度，基于中国背景通过实证研究工具来探讨供应链协调机制的选择问题，对供应链协调机制进行系统的细分，从多个角度（ 供应商、制造商及供应链合作联盟整体等）来考察协调机制对绩效的影响关系综合国内外的有关供应链协调机制的文献，可以发现，在定量研究方面，几乎所有研究都是针对某一个具体的模型和某一个市场环境而采用一种协调方式，而使得应用范围相对比较狭窄。对于现实中的案例，如果不能做到与文献中的模型完全契合，便不能套用结论；而对于协调方法的选取，由于缺乏一个评判和比较，使得决策者常常无所适从。对于协调过程中由不对称信息引发的道德风险问题，也很少涉及。5 供应链协调机制设计和实施方案在目前企业之间的合作竞争关系凸显的情况下，网状供应链组织模式更能适应环境迅速变化的时代发展要求，它在交易成本的节约、企业间优势力量的互补方面都有其独特的比较优势，要保证网状供应链合作竞争优势作用的发挥，应该注意供应链的协调问题，并采取有关的政策措施。下面从分析供应链协调所面临的问题出发，分别从关系协调、利益协调、信息协调和运作协调四个方面提出了相应的协调机制。5.1关系协调机制建立互信互利的伙伴关系供应链中成员的彼此信任是供应链管理成功实施的基石，也是供应链协调机制中必须首要解决的问题。成员间的彼此信任是一个逐步加深的过程，一般经历如下几个阶段：其中，基于威慑的信任指的是各伙伴各自按照所承诺的去完成自己的任务，因为他们害怕根据协议受到惩罚：基于认知的信任指的是伙伴间由于相互了解双方都可以理解并预测对方的行为：基于共识的信任指的是伙伴间有共同的目标和共同的价值取向相互间就像一个统一实体；敏捷信任指的是伙伴间能够在上述三种关系的基础上，为了迎合某一个市场机遇而在短时问内迅速地建立起供应链关系。为了实现互信互利的伙伴关系，供应链企业间应该逐步化解彼此之间的不信任，在合作的不同阶段采取必要的措施实现彼此关系的协调。5.2利益协调机制效率优先兼顾公平的原则供应链企业间的关系是合作与竞争共存，它们在创造供应链效益的过程中合作，而在分配供应链效益的时候竞争。因此，要协调好各方的利益，必须处理好效率和公平的问题。利益协调机制包括利益分配机制和激励机制。一般来说，利益分配机制更多的以企业的效率、行业的竞争状况以及企业在供应链中的地位为考虑点，倾向于效率优先；激励机制则是对整个供应链利益的再分配，对于那些对整个供应链的贡献很大但在利益分配时处于弱势的企业，应得到适当的奖励或者是激励，因此，激励机制应倾向于公平原则。5.2.1利益分配机制在众多的文献中，关于利益分配方法有很多的研究，如二次分配法、Shapely值法、核心法、最小核心多目标规划法、MCRS(Minimum CostRemaining Savings)法、GQP(Game Quadratic Programming)方法及Nash协商模型等。本文选取其中几种典型的方法，来简要介绍利益分配机制的应用。1） 二次分配法二次分配法首先直接分摊部分费用(如边际费用或可分费用)，再根据某项数量指标分摊剩余费用。该方法中最典型的是可分费用剩余效益法(SCRB法)。SCRB法基于以下思路：联合费用的分摊“或多或少”地要按照使用者的支付意愿比例分摊，“或多或少”因素的引入是由于按照比例费用分摊法的使用仅仅是当第一次分配完使用者的边际(或可分费用)费用以后，才开始采用使用者支付意愿的比例减去已经分配的边际费用这种标准。2）Shapely值法Shapley认为“分配合理”的假定是：每人的分配数与被赋予的记号数无关(对称性)；若成员对所参与的合作没有贡献，则不应该在合作总获利中分得利益(有效性)；各成员在全体合作效益中获得的分配数之和应等于合作总效益数(总和性)；各成员的总分配数应是所参与合作的分配数之和(可加性)。根据以上4条假设，从逻辑上证明了是唯一有解的，这个解的模型是：式中：为包含i的所有子集的集合；s为Si中的任意元素(含i的子集)。式中：为集合S中的元素个数；为加权系数。3）MCRS法MCRS法通常用来解决合作过程中的费用分担问题，现利用它来解决供应链协作过程中的利益分配问题。记C(R)，C(A)和C(B)分别为分销商、供应商A与供应商B未能加盟任何联盟时各自的收益，C(R，A)为分销商与供应商A组建联盟时的联盟体收益，C(R，B)为分销商与供应商B组建联盟时的联盟体收益。C(A，B)为供应商A与供应商B组建联盟时的联盟体收益，C(A，B)为分销商与供应商A及供应商B组建联盟时的联盟体收益。其中，C(R)，C(A)，C(B)，C(R，A)，C(A，B)和C(R，A，B)可由另外的算法求得，本文只做简单的假设。设协商后的利益分配向量为Z=Z*R，Z*A，Z*B 。根据MCRS可得到合作各方的收益表达式：其中满足如下约束条件：4）纳什谈判模型设有n个企业的集合N=1，2，n，并且用n维空间的一个闭凸子集F表示一个可行效用的支付向量集。令C=c1，c2，cn，为各企业单独开展配送所需的费用，X=x1，x2，Xn，为各企业开展共同配送时分摊的费用，有，式中，C(N)为企业开展共同配送时的费用。根据纳什谈判理论 ，其谈判解可被定义为能使纳什积最大化的惟一强有效向量X，V是从F中满足对每个i均有的所有向量中选取的。目标是每个成员希望各自成本节约最大化，纳什积就是各个节约值的乘积。因此，通过求解下面的非线性规划问题得到X。虽然上述定量的利益分配方法，可以精确的得出供应链中各个企业应该得到的利润，但是，在实际的利益分配过程中，还必须考虑企业在供应链中的地位、市场因素以及外部环境因素的影响。因此，上述方法得出的结果仅仅只是一个参考值，只适用于供应链在构筑阶段的一个指导性分配法则。5.2.2 激励机制在上述利益分配的过程中，有可能存在强势企业利用自己在供应链中的地位而占有更多的利益。这样，供应链中的某些企业可能因为利益分配的不满而导致整个供应链的不稳定。激励机制实际上是对整个供应链所产生的利益的再分配。很多学者关注激励机制(表现为合同或契约形式)的设计，如Moorthy利用降低“双重边际效益(Double Marginalization)”的方法设计了一个合作激励机制。Lee等提出了一种成员激励机制，使得链上SC成员在此机制下可以实现系统最优性能，其激励机制的特点是成员决策不需要用到其他成员的库存信息，即实现仅仅依靠本身信息就可以做出全局最优决策。Lim设计了一个促使第三方物流提供商讲真话(truthtelling)的激励机制，该机制对有较低能力的服务提供商没能遵守事先确定的标准不会处罚，也不会共享利润；而对有较高能力的服务提供商既有处罚办法，又有共享利润办法。Gilbert等在“激励下游过程创新的战略SC合同”中提出，为了鼓励下游在成本降低上的投资，公司应该对价格做出承诺，或者为了响应需求不确定性应该就批发价格保持灵活性，等等。5.3信息协调实现信息在供应链中的有效共享1）建立物流信息标准。信息技术推动了人类从工业社会到信息社会的过渡，与信息技术密不可分的信息技术标准化，也越来越受人重视。只有通过标准化才能实现物流信息的交换和共享。物流信息的标准化包括基础标准、业务标准和相关标准等。在我国，物流领域的国家标准尚未制定完成，因此在跟踪国际标准和国外先进标准的同时，要大力推进相关标准的制定，实现物流信息系统的畅通运行。2）建立基于供应链管理的信息共享系统目前，供应链企业信息资源系统主要包括3个层次：(1)基于企业Extranet或Interuet的、面向上游供应商合作伙伴的EDI系统，实现企业与企业之间的电子商务B2B (Business to Business)。(2)基于企业Intranet的、面向内部员工的ERPMIS系统，使员工共享企业内部研发、生产(产量、库存、订单等)和管理等活动的信息资源，增强员工之间的合作与交流，简化工作流程，让企业内部运作更有效。(3)基于Interuet的、面向下游客户的CRM系统实现B2B和企业与客户之间的电子商务B2C (Business to Consumer)。由于行业分割、行政体制以及物流在我国发展的时间不长等原因，导致企业与企业间、行业与行业间的信息流转不畅，要实现信息的充分共享，必须整合不同行业、不同层次的信息系统，以供应链为主轴，建立一个跨行业不同层次的共享信息系统。5.4运作协调成立供需协调小组在供应链成员之间进行定期集中交流是为了增强了解，加强合作，而开展集中交流的重要方式是建立供需协作小组。供需协调小组在必要的时候做一些组织协调工作，这在日本企业是很常见的。欧美的一些企业也非常重视这种跨企业的协调小组活动。调查显示，我国企业供需双方对建立供需协调小组的热情并不高， 只有125的企业表示经常建立这种小组；225的企业偶尔会有；413的企业表示极少；另有238 的企业表示从来没有建立过这种小组。这说明， 在建立供需协调小组共同解决问题(如并行工程)等具有协同运作的工作协调方面，仍然没有引起我国企业足够重视。5.5网状供应链具有的竞争优势1）节约交易费用交易费用的节约是企业组织结构变化的重要依据。传统的方式是通过企业合并或纵向一体化来节约交易费用的，但一体化过程涉及到的控制权转移使其在实施中困难重重， 同时还面临着企业规模扩大化的组织失灵的挑战， 无法及时变化策略适应快速发展的市场要求，因而由供应链发展而来的网状供应链作为一种新的组织结构和制度安排，顺应了企业节约交易成本的需要。2）企业间实现优势互补网状供应链是一种松散的动态结构， 其运作过程体现了链上各节点企业核心能力的战略资源整合思想，只有具有核心竞争力的企业才能够进入网链同其他的企业相互协作， 实现各企业间内外资源的整合、共享， 优势互补、风险共担， 提高整个网链的整体竞争能力。3）克服企业的外部效应外部效应包括外部正效应和外部负效应。网状供应链主要是可以克服企业运作的外部负效应。外部负效应是指一个行为主体的运作可能会对其他行为主体产生的不利影响。网状供应链上的所有节点企业都是以最大限度地满足顾客需求为目标的，只有实现了这个整体目标，个体目标才能够实现，所以集体及个体利益的一致性会使所有的企业采取更加密切的合作态度，将外部效应内部化，在考虑自身利益的同时也要充分考虑到合作伙伴的利益，实现整个网链整体利益的最大化。6 供应链风险供应链是由原材料供应商、生产商、产品制造商、经销商、零售商及运输商等一系列企业组成的复杂网链，原料、零部件通过有价值的生产和流通，最终将产品送到客户手中。然而，供应链各个企业战略目标的不同使得供应链成员间既有合作又存在着竞争，战略目标的冲突、利益分配的不均、管理与协作难度增加，以及外界环境的不确定性等诸多因素，使得供应链不可避免蕴含了诸多风险。6.1 供应链风险的定义供应链风险概念的界定是供应链风险管理（SCRM）的重要基础和前提，但到目前为止还没有对此概念形成统一的认识，现阶段比较典型的观点如下：克兰菲尔德管理学院将供应链风险定义为供应链的脆弱性，供应链风险因素的发生通常会导致降低供应链运行效率、增加成本，甚至造成供应链的破裂。德勤咨询公司指出，供应链风险是指对一个或多个供应链成员造成不利影响或破坏供应链运行环境，而使得达不到供应链管理预期目标甚至导致供应链失败的不确定性因素和意外事件。胡金环和周启蕾提出，供应链风险是企业生产过程中由于事先无法确定的因素带来的影响，使供应链企业实际收益与预期收益发生偏差，从而有受损的风险和可能性。还有学者认为供应链风险是指由于供应链内部和外部的不确定因素给整条供应链成员造成损失的可能性。综上所述，供应链风险即为影响和破坏供应链安全运行，到不到供应链预期管理目标，造成供应链效率下降，成本增加，导致供应链网络失败和解体的不确定因素和意外事件。6.2 供应链风险管理近年来，国内外学者从不同角度提出了SCRM框架，如理查德博瑞雷、林若斯、德勤咨询公司等，其中比较有代表性的观点是克兰菲德学院在2002年提出的一个四阶段SCRM框架：供应链风险评估供应链风险识别供应链范围和构成要素描绘供应链风险管理措施 图2 风险管理4阶段模型现实中，在对供应链进行风险管理时，通常忽略上述4阶段模型中第一步，将其后三步拓展为以下三个基本阶段：风险识别、风险评估、管理行动实施。6.2.1 供应链风险识别供应链风险识别是有效进行SCRM的首要阶段，对供应链风险进行分类是风险识别及风险评估方法、工具的研究提供统一的分析基础。国内外学者从各个角度进行了定义，在有关供应链风险识别的文献中，对风险因素识别的归类方法已经接近20种，归纳如下2：表4 主要风险因素识别分类Kleindorfer中断风险、协调风险张炳轩市场风险、合作风险、利润分配风险、利润波动风险、道德风险Sheffiet供应失败、运输失败、设备实施失败、物流失败风险等解琨等管理协作风险、信任风险、激励风险、道德风险等Martin外部环境风险、运作风险、自然灾害风险马士华内生风险、外生风险结合案例分析，我们认为按照风险因素来源可以将案例中的供应链风险分为外部风险、供应链上各企业内部风险和企业间的合作风险，其中企业间的合作风险是我们此次案例分析中得重要分析内容。表5 供应链风险分类风险因素分类风险来源举例说明供应链外部风险自然和社会灾害，政治因素经济因素，市场需求不确定技术风险地震、火灾等，战争及恐怖金融危机，消费者偏好变化技术革新等合作风险协调风险信任风险企业成员“锁定”风险企业缺乏协调导致效率降低缺乏信任导致隐瞒信息独家供应商的退出供应链内部风险战略、道德、信息风险等能力风险各企业战略、企业文化不同成员相关能力不足或不匹配结合案例分析知，本案例着重分析供应链中的合作风险，因此本文结合国内外风险识别研究结果，提出以上针对该案例的供应链风险识别分类3。6.2.2 供应链风险评估供应链风险评估是指利用一定的方法对供应链的风险水平进行评价和估算，是针对所识别出的风险因素水平采取适当措施进行有效控制的必经环节。由于供应链外部风险和内部风险是所有供应链都无法避免的风险因素，不是本案例分析的重点内容，所以此处着重分析合作风险。由上述表2风险分类可知，合作风险主要包括协调风险、信任风险及“锁定”风险。协调风险指由于供应链成员缺乏协调带来的供应链效率下降及由于利益分配不均导致的供应链成员拒绝合作以致造成的供应链崩溃的可能。结合案例进行分析，由表2和表3的数据可得，分析优化前后各企业运输成本变化：图3 优化前后各企业运输费用及变化A1 、A2、A3分别代表优化后三家企业各自运输费用， A1”、 A2”、 A3”分别代表优化前后三家企业各自运输费用的变化。根据对图上数据分析，对供应网络进行优化后A1、A2、A3企业降低了运输费用。此种情况下，供应链中成员企业都会积极参与优化活动，合作风险为0.通常情况下，供应链调控中不会产生如此令人满意的结果，一般都是在优化后，部分企业费用降低，一部分企业费用上升。虽然供应链整体费用下降，但是费用增加的企业按照利益最大化原则，会抵制这种优化活动，这种情况下的供应链很容易崩溃。6.2.3 供应链风险管理措施供应链风险管理措施是指通过对供应链风险的识别与评估后，采取措施降低或消除供应链风险，以便保证供应链安全稳定运行。要进行有效地供应链管理，需要遵循以下原则：1、为供应链风险管理提供组织基础；2、建立科学的供应链风险管理系统；3、加强供应链成员间的合作。通过以上分析可知，针对供应链风险管理，必须加强供应链的机制建设，保证成员企业能遵循供应链效用最大化原则，这也是我们第4部分机制设计的重点内容。7 其他方面的建议7.1供应链协调机制与企业文化相结合实施改进方案的过程，不能急于求成，这同时是一个企业文化的建设过程。建立对等开放的企业文化，要从解决影响伙伴关系的每一个因素入手，对改进所取得的成效及时与对方分享。只有这样开放的企业文化，才能促进战略合作伙伴关系的建立与发展。7.2供应链成员企业建立战略合作伙伴关系导致供应链失调的诸多因素背后的深层次原因是供应链各成员企业之间各自为政和缺乏合作。正是由于各成员企业之间的相互对立和不合作,才产生了信息的传递不畅、企业目标的冲突以及经营策略的相互排斥等问题。因此,只有建立企业之间的战略合作伙伴关系,才能从根本上减弱或消除导致供应链失调的因素,提高供应链的协调性。7.3新供应链管理技术的开发和应用随着人工智能技术的发展，利用具有一定自主推理、自主决策能力的供应链管理系统来构建企业供应链已经成为研究供应链管理的重要内容之一。这些新技术的开发应用将极大提高未来供应链管理的效率。8总结供应链是一个复杂的动态的系统，要让这个系统稳定的运行，内部的协调机制尤为重要。虽然本文从供应链管理中遇到的最主要问题，提出了4个方面的协调机制，但对于纷繁复杂的供应链系统来说，仍然远远不够。而且限于篇幅，对于其中的某些具体机制的设计方法，效果评价，本文没有作更深入的阐述，将是后继研究的内容。网状供应链是适应时代的发展要求而产生的，它在运作的过程中体现出了不同于传统供应链的巨大竞争优势，但其仍处于起步阶段，它在发挥作用的过程中可能还存在不少的问题，这就需要我们在实际操作的过程中不断地发展和完善它。在目前的研究中，大多关于供应链协调的研究成果是基于简单的链状结构的供应链系统，而对于复杂的网状系统协调问题研究较少；另外，如何对供应链综合的协调绩效进行评价的研究基本是空白的状态，因此，对复杂的网络状供应链系统细条的研究以及供应链综合协调绩效评价的研究将会是以后的一个重要的研究方向。附录 参考文献1 Lee H L, Padmanabhan V，Whang S，Information distortion in