[企业管理]埃森哲2011全球风险管理研究报告.doc

埃森哲2011全球风险管理研究报告 研究简介 作为规模最大的风险管理领域调研项目之一，埃森哲2011全球风险管理调查研究发现：各个行业的高层管理者都将卓越的风险管理放在优先位置。风险管理不仅被视为业务成长的关键推动力，更是企业实现可持续增长和长期竞争优势的源泉。埃森哲2011全球风险管理研究对十个行业的397家企业的高管进行了定量调查。所有受访者均为参与本企业风险管理决策的首席高管；而受访企业则主要分布在欧洲、北美、拉美和亚太地区。同时，受访企业的规模也各不相同：大约一半的企业年收入超过50亿美元；四分之一企业年收入在10亿美元和50亿美元之间；另有四分之一企业年收入在5亿美元和10亿美元之间。除定量调查外，我们也对部分高管人员进行了深度访谈，其观点在调查结果中也有所呈现。访谈中，我们探讨了很多关键议题，并进一步分析了领先企业的经验教训和独特视角。受访高管的见解将贯穿于本报告全文。前言史蒂文柯普（Steven Culp）董事总经理埃森哲风险管理服务 过去几个月，我们开展了全球风险管理调查，并与重要的高管人员进行了访谈，为此，我们深感荣幸。同时在这一过程中，我们还致力于帮助客户提高风险管理能力、取得更好的经营业绩。本研究的结论与客户的切身体会高度一致。高层管理者明白其企业正面临着前所未有的巨大挑战。他们日益寄希望于风险管理领导者，希望他们能指引企业迈向正确的前进方向、化解重大风险，并实现长期可持续性增长。因此基于企业所处的现状，若要掌握卓越的风险管理能力，目前可能是最佳时机，但也可能是最艰难的时刻，亦或机遇与阻碍同时存在。通过本次调查， 特别是与2009年的调查结果进行对比，我们发现各个行业的风险管理能力有了明显改善。风险管理在业务价值链上的地位也迅速得到了提升，而且在企业治理和组织结构的设置方面，风险管理职位开始在领导层占有一席之地。调查结果和高管深度访谈使我们对各地区各行业都有了清晰的洞察：对于企业商业计划的实施，风险管理能力无论是从重要性方面还是关联度方面来看，都越来越具战略意义，总体价值也越来越高。因此，企业正在努力提升风险管理能力，将其视为首要任务。我们在调查过程中以及与客户讨论调查结论时，发现了几个突出的主题：全局能力企业管理层正在拓展思维，风险管理不管是在决策过程或企业风险管理计划的制定方面，还是在风险管理组织体系和领导体系的重新构架方面，都越来越全面和一体化。我们认为对于通过有效风险管理实现卓越绩效来说，这种全局化、一体化至关重要。领先实践在风险管理定位、利用和实施方面，“最佳企业和其他企业”之间的差距正在拉大。风险管理职能正在发生迅速转变，而且几乎每位高管都在关注同行的做法，期望分享经验、互相学习。我们的全球报告涵盖了许多位负责企业风险管理职责的高管人员所分享的个人见解。此外，为促进和鼓励对话，我们建立了专门的思想领导力网站，您可以从中找到探讨领先实践的丰富资料。请登录：bit.ly/accentureriskmanagement。行业特性高层管理者们都希望与各个业界的同行们来交流和分享经验，尤其是能与同业公司的领导者进行交流。通过行业内外两种不同的视角，高层管理者能够转变思维方式，并有信心在本企业引入其它企业的先进做法。除了本次全球调研，我们还开展了具体的行业分析，发布在我们专门设立的全球风险管理研究网站上：/GlobalRiskManagementResearch2011。该网站提供丰富的资料，欢迎登陆查看。具体措施我们听到一个明确的要求，希望针对企业内部可能存在的风险管理能力差距，找到可供实际操作用的具体措施。为此，我们开发了一个简便的诊断工具，帮助您对比本企业和行业领导者（我们称作“风险管理大师级企业”）的风险管理能力，了解对比结果、最佳做法和资料，帮助您缩小差距。欢迎访问埃森哲风险掌控和诊断网站：/GlobalRiskManagementResearch2011。该网站提供丰富的资料，欢迎登陆查看。希望埃森哲2011全球风险管理研究能带给您愉悦的阅读体验，更希望您能从中发现您所需要的信息。我们十分珍视您的反馈，并期待有机会与您探讨在风险管理成就竞争优势方面的宝贵经验。希望您能抽出宝贵的时间与我们联系，我们将不胜感激。 执行概要风险管理成就长期竞争优势从被动到主动：通过对比埃森哲2011全球风险管理研究与2009年的调查结果，对于企业在风险管理上的态度转变，我们得出了这一明确结论。两年前，市场还处于动荡时期，刚刚开始从全球经济衰退中逐步复苏。当时的风险管理更像是危机管理，尚不是能够有效管理整个企业范围内的经营风险、确保长期可持续增长的前瞻性风险管理方式。如今，全球各个行业的高层管理者比两年前更倾向于增加投入来提高其风险管理能力。几乎所有受访的高层管理者都表示，风险管理比两年前处于更为优先的位置。企业逐渐启动了全面的企业风险管理方案，并在首席高管层设置相关职位，从而确保风险管理被提升到了更高的战略层面。总而言之，风险管理能力不仅得到了广泛重视，而且成为了企业实际投入的目标；其战略意义不断提升，与企业发展战略紧密相连，从而为企业首要业务目标的实现贡献良多。风险管理为何受到如此多的关注？有一点不容置疑，那就是：市场的波动性和复杂性仍然是主要的推动力。大多数行业都受到不稳定的现金流规划、大宗商品市场以及整体风险敞口等问题的困扰。企业同时必须应对全球范围内的多种经营因素，这就要求企业采取新的协调方式以有效实施全球化运营模式。经营的电子化、网络化和不间断特征也带来了欺诈、商业间谍和网络犯罪等诸多风险。风险管理带来竞争优势除全球市场带来的直接压力外，客户对企业的要求也越来越高，同时行业也正在发生着巨大变革。人们日益认识到企业能够通过培养风险管理能力来打造竞争优势，从而实现长期利润增长和未来可持续的盈利。这表明，优秀企业正在将风险管理与战略规划更紧密结合起来，实施更为积极的风险管理，并思考如何利用风险管理能力迅速进入新的市场或制定新的增长战略。风险管理可以说是一种平衡，即企业风险偏好与风险管理能力之间的平衡。卓越的风险管理能力包括理解能力和管理能力埃森哲称之为“风险承受能力”，即企业接受新机遇（显然也包括承受新风险）的能力，以及当风险升级为重大问题时企业抵抗经济冲击的能力。最优秀的企业既不谨小慎微，也不过度鲁莽，而是能够利用自身的风险管理能力调整自己的能力和偏好，从而做出更加明智的（最终也是最成功的）投资决策。一家欧洲产品制造商的全球风险经理在接受本次调研访谈时说：“关键风险绩效指标和特定具体的风险分析如今更多地被纳入投资和战略决策中。”而一家全球再保险公司的首席风险官则告诉我们，该公司的企业风险管理框架“ 完全为公司定制的，并且已经形成了公司的竞争优势”。迎接未来挑战受访的高层管理者也指出，在培养足以满足未来企业需求的风险管理能力方面，他们仍面临着艰巨的挑战。受访的高层管理者表示，企业面临的风险类型和困难程度正在增加。企业越来越担心风险的涉及面扩大至供应链、运营、监管以及企业声誉等各个方面。可以看到，金融欺诈和犯罪数量正在不断攀升。尽管加大了提升风险管理能力的投入，但是关键风险敞口依然存在，特别是由于企业不能充分改善风险测定能力。风险管理不但要防范消极事件，而且需要支持积极的企业增长。因此企业需要采取更完善的风险承受能力评估方法。组织壁垒和落后的信息系统阻碍了许多企业分享信息，从而降低了风险的抵御能力。良好的组织结构和支持系统对于应对融合所带来的挑战十分必要。企业的风险管理预期绩效和实际业绩之间存在落差。高层管理者希望风险管理能够推动企业未来可持续盈利的能力，而且他们已认识到将风险文化融入组织的重要性，但实际上只有极少的企业能够实现这一目标。成本压力有增无减，成为高管关注的主要问题之一，虽然其它问题也日益突显（见图1）。企业需要在运营成本和投资决策方面进行有效管理。高层管理者意识到，必须将风险管理纳入整体经营战略，应对监管要求，改进企业的建模和分析能力。 向风险管理大师级企业学习在利用风险管理能力打造竞争优势方面，一些企业正处于领先地位。埃森哲2011全球风险管理研究甄别出了一组风险管理大师级企业，他们的风险管理能力高于其他同类企业，约占受访近400家企业的10%。埃森哲认为，通过研究风险管理大师级企业，了解他们如何有效提升自身的风险管理能力，企业能够获取提升有关风险管理流程、技术和人才等方面非常实用的洞察力。大师级企业的卓越能力可作为方向性目标和行动典范，有助于企业利用风险管理战略和能力取得竞争优势，从而实现卓越绩效。基于对调研结果的分析，我们总结出掌控新一代风险管理的如下关键能力：寻求从风险管理中创造股东价值。风险管理大师级企业尤为擅长创建相关流程和机制，将风险与企业绩效挂钩。将风险管理体系纳入关键决策过程。需将风险管理体系融入战略规划、目标制定、激励机制、融资决策和绩效管理流程等活动之中。提高测量、建模和分析水平，准确预测日益复杂的环境风险。风险管理大师级企业更加注重对各类风险的全面测量，也更加强调分析和风险建模工作。超越风险管理的合规思维，提供更加全面的业务解决方案，推动实现竞争性差异。优秀的企业往往通过监管和合规管理取得更好的业绩。风险管理大师级企业还擅长与监管机构建立合作关系。将风险管理能力纳入业务单位和组织结构之中。绝大多数的风险管理大师级企业都擅长有效的融合风险管理，这需要公司通过多年的变革计划来推动组织能力的提高。设置专门的首席高管层风险管理职位，负责全公司的风险监控工作。与一般企业不同的是，表现优异的企业都设置有权责清晰、工作独立并能对整个企业的风险管理能力产生积极影响的专门高管职位。将风险意识融入企业文化之中。机制建设至关重要，有助于培养整个企业上上下下的风险意识，开展全方位培训，向员工介绍规避风险的方法。注重持续改进。风险管理是一种持续的、不断发展的能力。世界瞬息万变， 企业在面临风险和挑战时，必须灵活应对，方能立于行业进步的潮头浪尖。在全球经济、市场、商业和技术经历巨变的大背景下，企业如能不断通过风险管理能力推动股东价值和战略商业成果，将会在实现长期竞争优势和卓越绩效之路上遥遥领先。 主要成果埃森哲2011全球风险管理研究采访了全球各地区十大主要行业中近400位高层管理者，是规模最大的风险调研之一。（更多信息参见“关于本研究”）商业环境日趋复杂，企业要在这种环境中生存和繁荣，需要具备独特的风险管理能力。本研究首先确立一系列假定，这些假定包括：波动性和复杂性的日益加剧使风险管理如今在各行业均占有关键和中心地位。尽管风险重要性的意识得到提高，但是关键风险依然存在，提升风险能力还未取得成效。优秀企业将风险管理转化为价值提升能力，从而使风险成为差异化竞争的因素。如果不能将风险管理与企业成长和价值实现联系起来，就意味着放弃收益，最终无法实现卓越绩效。以上假定得到了调研结果的证实。正如本报告所显示，高层管理者已深刻认识到先进风险管理对于企业未来应对紧迫需求和打造优势的重要性。尽管许多挑战依然存在，但是各行业的大多数高层管理者还是准备加大投入，维护已有的客户关系、确保合规，并提升企业的市场竞争地位。调研结果报告分三个部分：第一部分详述调研结果：当今高层管理者对风险管理的重视程度提高。第二部分从风险管理者视角，讨论面临的挑战。第三部分更加详细地阐述风险管理大师级企业与其他企业的差异，以及企业如何进行效仿，以提升自身风险管理战略和能力。第一部分:日趋重要的有效风险管理风险洞察1:日益增加的波动性和复杂性使风险管理在各行业均占据核心战略地位。超过80%的各行业受访企业将风险领域视为企业应对市场波动和处理组织复杂性的关键管理职能。86%的受访企业认为风险管理职能能够推动企业有效应对日益增加的经济和金融环境复杂性；83%的受访企业认为风险管理职能对企业更好地处理组织复杂性起到了推动作用。值得注意的是，金融服务公司（银行业和资本市场）和保险公司对风险管理（管理外部波动性的支撑因素）的重视程度只略高于其他行业。这表明风险管理的重要性在各个行业中均日益提高（见图2）。与两年前相比，几乎所有企都将风险管理置于更为优先的地位（见图3）。98%的受访者同意这一观点。60%的受访者表示“非常”同意，其中金融服务公司（70%）和保险公司（69%）的比例高出平均水平。金融服务公司和保险公司这两大行业的回答比例之所以高出平均水平，监管改革和经济危机影响显然是背后的推动因素，但却不是唯一的因素。一家亚太金融服务公司的风险主管这样说道：“风险对于我们来说，比两年前更加重要，因为在监管、竞争、客户预期、技术、流程、环境问题、新产品、以及宏观经济和市场因素的推动下，经营和风险的复杂性正在发生着变化。目前的风险管理职能转变跟不上急速复杂化的经营和风险环境。因此，我们正在提升自身风险管理能力，以便能够跟上这些复杂的变化。”从区域的角度看， 赞成风险管理如今“ 非常” 重要的北美（ 53%） 高层管理者比欧洲（62%）和亚太地区（65%）的同行略少一些。这是因为许多北美公司近几年来一直重视在风险管理方面加大投入。然而在当今的全球化环境下，领先实践和分享风险管理经验教训的能力显然应是多方位的。所有企业都需要同时把视野投向东方和西方，从各地区最优秀的企业之处获得宝贵的洞察力。相比两年前，目前企业规模越大，对风险的重视程度可能就会越高。这一点也许并不令人感到意外。在年收入超过50亿美元的企业中， 67%会优先考虑风险；相比之下，年收入10亿美元以下的企业比例仅为52%。风险管理大师级企业与其它企业之间的一项主要差异直接体现在了这一风险洞察之中是否通过完善风险管理职能来应对市场挑战。（有关风险管理掌控的更多详细内容，参见本报告的第三部分。）69%的大师级企业认为风险管理比两年前处于更加重要的地位，而同类其它企业仅为59%。有64%的大师级企业认为风险管理体系在管理日益波动的经济和金融环境方面最为重要，相比之下同类其它企业仅为35%。另外，52%的大师级企业认为风险管理机构对于管理日益复杂的内部组织十分重要，而一般企业中只有27%对此表示认同。简而言之，风险管理大师级企业认同风险管理是企业的关键优先事项，并进行了相应的规划和投资。正如受访的一位首席风险官所说：“高质量和高效率的风险管理职能是企业最重要的战略目标之一，其重要性仅次于增长和盈利能力。”风险洞察2:高管们认为风险管理能力对企业未来的盈利能力和长期增长都非常重要。风险管理大师级企业不是仅仅简单地将风险管理视为当务之急，而是将风险管理职能看作能够积极推动增长和可持续盈利的合作伙伴。几乎所有行业的所有受访者都一致认为，风险管理能力为他们的企业提供了一定的竞争优势。大约一半的受访企业（49%）认为风险管理体系是实现长期盈利增长的关键推动力；另有42%的受访企业认为风险管理能力对于增长“非常重要”。几乎同样多（48%）的受访企业认为风险管理对于未来盈利能力的可持续性“至关重要”，另外45%的受访企业认为“ 非常重要”（见图4）。 这些比例都很高。汇总来看，分别有91%和93%的受访高管认为风险管理职能对于增长和盈利能力非常重要或十分关键。一家亚太金融服务企业的风险主管明确地阐述了风险管理的重要性：“我们建立了风险管理体系和职能，来支持和推动企业实现战略目标，内容涵盖了企业的可持续增长和盈利能力、竞争优势和资本管理等等。简单地说，我们把风险管理视为企业战略议事日程的一部分。”从行业角度看，零售企业认为风险管理职能促成竞争优势，使他们对资本进行有效配置并降低资本成本。而生活消费品和服务行业认同“风险职能促成竞争优势，带来比竞争对手更卓越绩效”的比例可能最低，只有37%。我们建立了风险管理体系和职能，来支持和推动企业实现战略目标，内容涵盖了企业的可持续增长和盈利能力.与其它企业截然不同，绝大多数风险管理大师级企业倾向于将风险管理体系视为实现一些重要商业利益的推动力（见图5）。例如，67%的风险管理大师级企业认为风险管理能力是未来可持续性盈利的推动因素，而一般企业的比例是46%，相差21个百分点。在利用有效风险管理实现其它商业利益方面，也有相似的差距。在减少运营、信用或市场损失方面：风险管理大师级企业为74%，一般企业为34%（相差40个百分点）将风险文化融入风险管理体系方面：比例为69%比36%（相差33个百分点）分析人士的积极评价方面：比例为55%比23%（相差32个百分点）商誉管理方面：比例为62%比35%（相差27个百分点）此外，其它独立学术研究也证实了风险管理和盈利能力之间的联系。例如，哥德堡大学2009年的一个研究项目发现，信用风险管理对商业银行的盈利能力产生了积极影响。该研究结果表明，通过信用风险管理，参与研究的四家银行的盈利能力都得到了提升。此外，以股本回报率（ROE）为测算标准，资本充足率（CAR）对银行的盈利能力起着积极推动作用，而不良贷款率（NPLR）则显示了消极影响。正如第三部分“对风险掌控的详细探讨” 显示， 促进增长和盈利的关键在于提高风险管理职能部门积极主动开展工作的能力，以实现更高战略层面的目标。风险洞察3:企业正在实施全面的风险管理方案风险在管理市场活动和改善经营绩效方面日益重要的标志是，我们发现企业正在以下方面加大投入：开始从结构和技术视角认真审视风险管理， 并通过更为明智的投入方式使之更加持久。超过80%的受访企业建立了企业风险管理（ERM）方案，或者计划在两年内完成该方案的制定工作。企业风险管理方案与风险掌控联系非常紧密。目前绝大多数风险管理大师级企业（90%）已建立企业风险管理方案，而一般企业中只有64%完成了这一任务（见图6）。 上文讨论的研究结果表明，金融服务企业高于该领域平均值：79%的金融服务企业建立了企业风险管理方案，而调查平均值仅为67%。资源企业，即公共事业和能源，低于平均值， 为56%。这或许是因为金融服务行业不论是在上游还是下游运营方面历来拥有非常具体的风险管理举措，企业的起点较高。调研结果显示出清晰的区域差异。例如，拉美企业特别青睐企业风险管理方案，几乎99%的受访拉美企业制定了企业风险管理方案。而拥有风险管理方案的欧洲企业比例则最低，为52%；北美企业也低于调研平均值，为60%。受访的几位高层管理者强调了他们近期在风险管理职能方面所作的工作，以便建立更为全面的企业风险管理框架。最近，一家亚太金融服务企业的管理层检视了自身的企业风险管理蓝图，以实现更加全面且一体化的风险管理。这家企业的高层管理者指出：“我们认为一体化是制定和采取风险管理措施的最佳方法。”该企业对原有的风险管理部进行重组，设置了企业风险管理部和政策与公司治理部，以改进企业范围内的风险管理能力。与上文中有关利用风险管理改进企业绩效的观点相一致，埃森哲认为全面企业风险管理能力的主要益处之一是风险管理与绩效管理之间的共生关系。风险管理和绩效管理实际上是一个事物的两个方面，两者之间必然存在一定的互动关系。这是因为风险职能的存在一定程度上能够控制可能损害企业的行为，并使创新活动保持在合理的界限内。然而，强大的风险管理能力有时又能够支持企业侦测这些限制。如果风险和绩效能够更紧密地结合，那么两者就能保持同步，共同实现增长和盈利目标。要想实现绩效管理的准确测量，必须更加全面地纳入风险因素。风险洞察4:企业纷纷在首席高管层设立风险管理职位与2009年相比，我们发现越来越多的企业设立了首席风险官或相似的职位在多数情况下承担主要风险管理职责的高层管理者。超过三分之二的受访企业设立了首席风险官职位，另有20%的受访企业尽管没有设置该职位，但会由一位高管行使风险管理职责。金融服务企业更倾向于设立首席风险官（84%）；保险企业（71%）也高于调研的平均值（64%）。几乎一半的受访高管人员（45%）表示，风险管理的主要职责目前由首席风险官承担，而在2009年这一比例只有33%（见图7）。 金融服务和保险企业中由首席风险官承担风险管理职责的企业比例更高，分别为59%和54%，而调查结果的平均值为45%。从行业角度看，保险公司中由风险主管直接对首席执行官负责的企业较多，为88%，相比之下调查平均值为79%。从区域分布上看，拉美企业更重视由风险主管对首席执行官直接负责。100%的拉美受访企业的风险主管直接对首席执行官负责；北美企业只有70%的风险主管直接对首席执行官负责。首席风险官的设置不只限于大型企业。实际上，在设立首席风险官的比例上，年收入在5亿美元和10亿美元之间的企业（73%）要高于年收入50亿美元以上的企业（63%）。风险管理体系的最优结构是什么？集中化，还是在业务单元内直接运作？事实上并没有一种模式可以占据主导地位，因为有效的风险管理需要体现并融合组织文化，成为工作流程的一部分，而不是独立于（无论是高于、低于或是平行于）核心业务流程之外。44%的受访企业具有在公司层面运作的独立式集中化风险管理职能；而50%的受访企业则建立了混合机制，风险职能同时在公司层面和业务单元层面运行。只有6%的受访企业建立了仅在业务单元运作的分散化风险管理职能。金融服务和保险业企业的内部组织结构主要围绕信用、市场和运营领域，通常实施分散化风险管理。在非金融企业中，零售企业更倾向于高层管理者承担风险职责，建立集中化的风险管理职能。关于风险管理职能的行政监管和风险管理体系的结构，我们得到的关键启示是什么？首先风险管理的重要性正在被认可，从而带动了在建设风险管理能力方面的投入，同时也造成了人员的变动以及日常业务流管理的改变。金融服务和保险业企业的内部组织结构主要围绕信用、市场和运营领域，通常实施分散化的风险管理。风险洞察5:高管们预期在两年内加大对风险管理的投入随着风险管理重要性的提升，企业不仅将风险管理职能视为防御能力，而且还将之视为一种推动业绩的因素。因此人们自然设想相关的投入也将相应增加。埃森哲2011全球风险管理研究的受访高管也做出了同样的预测。83%的受访者认为未来两年内对风险管理的投入（包括风险管理员工的薪酬福利、专业服务、技术成本、设施和差旅费）会不断增加。其中21%的受访者预计投资会大幅增长（ 超过20%），而62%的受访者预计投资增长低于20%（见图8）。风险管理支出已经达到较高水平。超过一半的受访企业在过去两年对风险管理投入超过2500万美元。15%的受访企业投入达到了5000万美元至1亿美元，还有约10%的企业投入逾2.5亿美元（见图9）。 展望未来，对风险管理能力投入最大的是金融服务业：90%金融业受访者预计将大幅或适度增加投入，高于83%的调查平均值。从区域分布看，更多的拉美企业预测会增加风险管理投资：90%的拉美企业预计将大幅或适度增加投资，而调查平均值为83%。亚太和北美企业则低于平均值，分别为82%和81%。大规模企业将继续加大投入，这一点可能并不令人感到意外。年收入超过50亿美元的企业中，88%的高管预计将大幅或适度增加投入，高于83%的调查平均值。企业投入旨在加强哪些领域？主要领域包括：数据质量、管理和组织结构、分析和风险建模、及风险流程与财务流程的融合。另外，许多其它领域也在投入范围内，如绩效管理、IT基础设施、流程再造和自动化等（见图10）。埃森哲风险管理：榜样的力量实现卓越绩效对于埃森哲非常重要对我们的客户和我们自身都是如此。我们在企业内部继续致力于风险掌控、完善风险管理流程，从而形成竞争优势。举例而言，埃森哲授权首席绩效官负责企业风险管理、客户服务质量和流程优化。首席绩效官就企业风险管理事务对审计委员会、董事会以及首席执行官负责。这种管理结构和负责制度旨在确保始终关注于终极目标：令本公司和客户成就卓越绩效。为了实现这一目标，需要我们“ 睁大双眼” 识别和洞悉风险， 进而恰当地管理和减缓风险，使风险对企业绩效的影响降到最低。不过，虽然减缓风险非常重要，但却非根本目的。我们需要通过减缓风险来实现更高目标，即改进业绩、抓住机遇以风险影响最小化带动企业绩效最大化。风险评估是全部风险管理流程的核心内容：对现有和新出现的商业风险进行识别、排序和验证。为了将风险管理纳入日常经营活动，埃森哲已将风险评估嵌入了开发新业务及服务的流程。我们的增长战略是：接受新的挑战，在新兴市场中开展多种创新型工作。想要成功实施该战略必须始终如一地对埃森哲开展这些新业务的能力进行前瞻性分析。我们认为，有效的风险管理不仅不会制约发展，还能有力的推动企业实现持续增长。与此同时，企业不能止步于评估阶段。因此我们着重强调了在风险管理和监控方面的实际行动，将重要风险职责分配给高层管理者，高层管理者负责监管全球范围内风险管理工作的一致性并建立合适的问责制度和流程。保证经营业绩和发现潜在风险是他们需要同时关注的核心职责，而并非是两项单独的管理目标。埃森哲会对管理者制定的业务绩效目标进行风险分析，确认关键的风险指标，进而对业务绩效进行预测。管理的关键在于“主动出击”：识别关键风险指标使我们能够了解未来形势，着眼于防范和甄别，而不是仅仅局限于受损后的修补。最后，风险管理和风险意识也至关重要。风险管理是企业全体成员的共同责任。尽管埃森哲任命了风险负责人负责所有主要经营风险（以确保有适当的管理和问责制度），整体风险仍由埃森哲执行委员会承担。执委会会议不断讨论主要经营风险，并要求风险负责人深入研究每一类风险，为管理层进一步探讨做好准备。同时，我们继续寻找时机，将风险管理自然融入企业经营，如新客户合约的质量管理流程。总而言之，我们重视积极的风险管理、公司治理和管理架构。这意味着在风险管理方面，我们的目标是争取收益，而不仅仅是减轻损失。总而言之，我们重视积极的风险管理、公司治理和管理架构。这意味着在风险管理方面，我们的目标是争取收益，而不仅仅是减轻损失。第二部分：迎接未来挑战虽然在第一部分中讨论的风险管理洞察普遍肯定了风险管理的重要性和风险管理对企业绩效的潜在影响，但调查结果也凸现了一系列深层次的问题。随着商业波动性的增加、风险复杂程度的增大和涉及面的扩展，针对诸多企业所展现出的风险问题，需要提高对几个关键领域的关注。下文介绍了在本次埃森哲研究中最为显著的五项挑战。挑战1：企业面临的风险类型和复杂程度正在增加本次调查和高管访问的关键结论之一是：企业日益担忧不断扩大的风险涉及面，包括供应链、运营、监管以及企业声誉等各方面。例如，监管风险受到了普遍关注。89%的受访者表示，他们公司的监管风险会在两年内增加，并且有超过三分之一的受访者认为风险将大幅增加。一家欧洲金融服务企业的高管表示：“风险管理面临的主要挑战之一是跟上快速和持续变化的监管要求。由于不同的监管机构几乎每周都发行新的指导方针和建议，要保持及时合规并不是一件容易的事情。”监管风险在金融服务业上升幅度尤为显著：62%的银行业和金融市场受访高管认为，他们的监管风险正在大幅增加，而调查平均值仅为39%（见图11）。 全球企业的监管环境最具挑战性。一家全球保险公司的高层管理者说：“保险行业监管环境（尤其是涉及跨国业务时）的不断变化，已成为我们组织变革的主要推动因素。”各国政府监管方式的差异也令人困扰。例如在北美，企业认为自己能够在一定程度上影响监管者；而在亚洲，对于监管改革，企业的影响力非常有限。从地区分布来看，欧洲的监管风险增加幅度最大。50%的欧洲高层管理者认为他们面临的监管风险正在大幅升高。引发担忧的另一领域是金融欺诈和犯罪。93%的受访者认为，金融犯罪和欺诈比两年前更难以应对。57%的受访者表示这种情况“在很大程度上”真实存在。埃森哲最近一份报告有关欺诈和金融犯罪， 题为环环相扣：制定应对欺诈和金融犯罪的统一战略，为提高针对金融欺诈的打击力度提供了坚实依据。当前企业强调降低成本，导致用于防范和甄别欺诈的资源减少，欺诈所引发的经济风险和名誉风险不断增加。据估计，87%的美国企业已受到欺诈的影响。英国全国防诈局2011年度欺诈指标显示，对私有部门的欺诈每年使英国经济遭受约110亿英镑（折合190亿美元）的损失。 风险管理面临的主要挑战之一是跟上快速、持续变化的监管要求。生命科学行业的受访者普遍认为金融欺诈在大量增加，比例高于受访的平均值。这些企业遭遇了假药困扰和偷盗造成的产品损失，并且越来越多地接受监管机构在这两个问题上的审查。许多医疗卫生行业的受访者普遍认为金融欺诈在大量增加，比例高于受访的平均值。95%的通信和高科技行业受访者认为金融犯罪和欺诈比两年前更加复杂，更难应对。部分原因是由于这些企业的运营要依靠复杂的全球供应链，而且高科技企业还需保护自身知识产权。企业正在实施一系列可应对这些风险的举措，包括风险防范培训、技术改进和提高数据分析能力。大多数风险管理大师级企业正在持续性的采取措施以应对日益复杂的金融犯罪。除了防范措施，企业也正在开展根本原因分析，从而防止未来再次发生欺诈和犯罪事件。例如一家亚太地区金融服务企业，每当出现一种新的犯罪或欺诈，该公司均会仔细进行研究，确认哪些内部控制体系未能正常运行，以及各个内部流程在防止犯罪或欺诈时存在的不足之处。基于以上分析，该公司会建立新的控制措施或增强现有的体系，从而弥补存在的漏洞。埃森哲从有关欺诈和金融犯罪的研究报告环环相扣以及持续的客户体验中得出三个原则，作为有效防范和甄别欺诈的基础：1. 在组织内部集中安排欺诈防范。集中化的防欺诈管理能够分析各种产品、渠道和业务单元，部署缓冲策略、规则和模型，并定期更新，从而应对不断产生变化的新型欺诈。2. 应加强客户体验、欺诈防范和欺诈甄别、风险管理以及成本压缩之间的联系。欺诈防范和欺诈甄别战略以及报告体系应与战略目标保持一致。由于客户的选择范围更加广泛，因此企业保护客户免受欺诈风险影响的能力非常重要。不过，企业为了保持声誉还需要加大投入，以巩固领先地位，可以采取的措施包括加强在欺诈甄别上的分析能力。3. 应当合理配置防欺诈体系、技术和工具，从而分层提高欺诈甄别的效率。欺诈活动的不断变化要求企业对防范体系、技术和工具进行积极投入， 从而防范和甄别欺诈，始终比欺诈者先行一步。欺诈防范体系、技术和工具应当得到合理利用，提高行业范围内的信息共享并降低成本。鉴于风险涉及面的扩大，改进企业危机管理能力对于实现卓越绩效至关重要。重大的危机，无论是因为灾难性事件、管理不当还是其他原因，都可能对收益和股价产生重大影响。只有极少的企业能在危机后得到实力的加强，而更多的企业却惨遭清算或兼并而不复存在，还有一些艰难度日的企业则忍受着长期的声誉损失。埃森哲近期的另一份报告公司危机管理：快速应对突发事件，详细介绍了有效危机管理的四个基本要素：1. 为突发事故做好准备。危机的发生通常源于风险管理的某一方面失灵。危机管理不应被独立于风险管理之外，而需要成为风险管理整体方案的延伸。这两种活动与经营的融合至关重要。风险管理应被视为关键业务流程，不能与经营周期的其它方面分开，包括销售、生产和分配。卓越绩效危机管理也同样如此。2. 确保危机管理在企业各种结构、职能和部门之间同时垂直和平行运作。危机的发生与企业结构无关。在各种实际发生的危机中，问题不会受到组织架构的限制，将会迅速出现蔓延，成为整个企业的问题。因此建立危机管理体制时应确保其能在不同业务活动和职能部门之间高效运作。3. 尽早识别危机，快速、果断采取行动。许多危机如能较早地得到识别和处理，就能够避免。虽然不作为或行动迟缓可能会带来运营损失，但是如被视作犹豫不决或优柔寡断，则会对企业造成更为严重的声誉后果。企业应尽早识别危机，迅速做好响应、恢复和发展准备。4. 与受众全面、有效和频繁沟通。公司管理层不可能为所有可能发生的危机做准备。然而，企业能够建立沟通框架，迅速促进沟通，积极应对各种变化。危机规划应当随着组织的战略、重心和人员做出调整。然而，一旦危机发生，组织应当在两方面做好工作：第一，抑制和控制直接损害；第二，同时启动恢复和发展流程。挑战2：尽管加大了培养风险管理能力的投入，但是关键性问题仍然存在。企业并没有回避加大风险能力改善投入的职责。我们调查发现，超过一半的受访者（52%）过去几年里在该领域投资了至少2500万美元。其中10%的企业投资超过2.5亿美元，而且企业也更加重视这些投资是否能为企业带来了回报。企业认识到提高风险管理投入方能改进控制和监管流程；并且，企业越来越擅长测算这些投资的回报，而不仅仅是计算业务成本。然而，尽管迄今为止企业进行了很多努力和投入，但是主要问题依然存在。超过四分之一的受访者没有测定主要风险项目（见图12）：50%的企业没有测定新出现的风险。57%的企业没有测定政治风险。44%的企业没有测定声誉风险。27%到28%的企业没有测定主要的财务风险，包括经营、市场和信用风险。显而易见，在缺乏测量数据的情况下，企业就无法进行有效的管理风险。测定的缺失使得企业面临潜在的经营和市场风险，并且将导致评估流程和评估能力的提高无法实现，甚至会出现更糟糕的情况评估系统出现全线瘫痪，有名无实。随着企业力图超越被动了解风险管理的模式，培养能够正向支持经营业务的风险管理能力，风险测定就成为了一项重要的因素。有效地了解和承担风险、支持盈利增长的能力，不仅仅包括了健全的金融管理和资本储备，还涵盖了对组织“风险承受力”进行评估的能力。风险承受力也突破了局限于财务资源内容的传统风险管理概念，使企业的视野更加广阔（ 关注运营、管理流程、体系、文化和领导力等各个方面），在遇到挫折时具有更大的弹性，寻求新机遇时亦更加灵活。企业在风险管理方面惯于“防守”；而对风险承受力的持续关注不但能够令企业更好地进行“防守”，同时还能够在充分的指引下追寻业务机遇（“攻防兼备”）。风险承受能力分析用来审视公司在5个方面的表现及其相互之间的关系：1. 财力已有的关键金融测试指标和比例，如风险现金流和债务股本比。2. 管理能力评估管理流程的有效性，以及运用该流程增加股东价值的有效程度。3. 竞争动态公司过去、现在和将来在市场中（相对于竞争对手和市场趋势）的位置。4. 运营灵活度评估企业在坚持战略重点和财务持续性的情况下应对市场趋势和发展的能力。5. 风险管理体系企业在识别、测量、减小和监控风险敞口时可动用的人员、技术、体系和流程，这些资源也在极端条件下用以维持企业的偿付能力和稳定。挑战3：组织壁垒正在阻碍风险管理架构和职能的有效融合15%到24%的受访者表示，他们管理大多数风险的方式不是一体化的，组织内还存在着壁垒。大约40%到50%的高层管理者表示，主要风险的管理只能达到“一定程度”的一体化（见图13）。例如，在我们研究的一家企业的组织结构中，风险管理的主要范围是在特定职能或流程中为风险最小化所采取的措施。因此该企业并没有一体化的、涉及整个企业范围的风险管理概念。该公司意识到自身在这方面的巨大差距，正在采取措施，全面、平衡地考量风险和机遇。要成功应对融合挑战，必须建立更加有效的组织结构和管理体系。在参与研究的一家银行中， 风险部门与信用、审计职责、全球风险和资产运营领导阶层相关联。治理结构或说是内部控制体系从监事会开始，延伸至董事会和内部审计委员会，并且涵盖了包括规划、安全管理、内部控制、战略和风险管理在内的其它委员会。银行的风险管理能力可以直接影响以上所有业务领域。隶属于风险管理委员会的三个分委员会负责工作的汇总和融合：1. 运营风险2. 信用风险3. 流动性和市场风险这些委员会对全球风险委员会负责。这一结构使银行具有一体化的管理体系，同时能够根据监管者的需要保持银行在各个领域的独立性。风险管理委员会的某位经理负责整合各个领域，包括控制、政策和全面管理。所有与运营、市场和信用风险相关的领域均由风险管理委员会负责管理和加强。正如这个范例中所示，风险管理职能需要由公司身居要职的人员担任，从而在组织内部建立并支持有效的风险管理。调查结果明确显示，风险管理大师级企业的风险管理一体化程度最高。大多数风险管理大师级企业更倾向于以“高度整合”的方式阐释各种风险类别。例如，64%的风险管理大师级企业认为经营风险正在集中化，而只有37%的其他企业持相同的观点。在风险整合方面，一般企业与风险管理大师级企业之间存在巨大差距，这体现在：流动性风险70%的风险管理大师级企业认为流动性风险高度集中，而一般企业只有36%持此相同观点。法律风险69%比36%。运营风险67%比42%。监管要求67%比44%。企业风险管理采取全面、一体化的战略是大势所趋。然而，决定采取这一风险管理战略仅仅是第一步；唯有具体的实施方能创造价值。挑战4：风险管理预期和实际绩效之间存在着差距2011全球风险管理研究的受访者对风险体系有着极高的期望，然而这些期望却常常落空（见图14）。 例如，93%的受访者指出风险管理体系是推动未来可持续盈利的重要因素，但是只有76%的受访者认为企业的风险管理体系实现了这一目标。其他的差距包括：降低资本成本（相差14%）实现竞争优势（相差13%）基于风险调整绩效管理（相差13%）另外一个明显的落差是许多企业无法提高整个企业的风险意识。风险管理不可能独立存在；虽然管理风险需要设立专门的领导层，但同时也需要整个企业的有力支持。如果企业无法在内部广泛培养风险意识，那么若想完全取得风险管理收益，则举步维艰。相比风险管理大师级企业，一般企业的绩效落差更为显著。例如，在风险管理降低资本成本方面，一般企业的绩效落差高达15个百分点，而风险管理大师级企业的预期绩效与实际绩效基本相符。再比如，在“促成长期盈利性增长”方面，风险管理大师级企业的绩效差距只有2%（95%比93%），而一般企业的差距达到了11个百分点（90%比79%）。这些落差凸显了风险政策执行的重要性，并指出了风险管理负责人在部署变革计划时必须拥有合理的依据。只有采取严格的原则来规范变革计划并关注其成果，才能实现期待中的价值（或所需的成本降低）。挑战5：降低成本和将风险管理纳入整体经营战略成为高管们持续关注的问题本次调查显示，在未来两年内，风险组织体系的主要挑战将为降低成本和将风险管理纳入整体经营战略。47%的受访者将“降低成本”视为前五大挑战之一，高于两年前的38%。而43%的受访者将“风险管理纳入整体经营战略”列为主要挑战，高于2009年的37%（见图15）。 这两大挑战紧密相连。改进风险管理能力需要进行巨大的投入，因此将风险管理能力纳入经营需求至关重要。风险管理能力的投入必须基于可测量的业务分析，因为企业需确保自己能获得适当的投资回报。总之，企业正在超越被动的合规型思维，向主动型的风险管理能力进行转变，从而取得经营绩效。受访者关注的其它重大挑战：各有41%的受访者认为“实施监管要求”和“改进风险测量和建模”是重大挑战。40%的受访者认为“数据管理的可用性和一致性” 是重大挑战。风险管理大师级企业比一般企业更为重视风险测量和建模，对成本降低的关注程度稍低。由于风险管理大师级企业倾向于将风险管理能力纳入经营战略，因此比起一般企业，他们不太担心成本降低（36%比44%）。但风险管理大师级企业比一般企业更重视技术解决方案（38%比29%）。埃森哲的综合风险管理与绩效管理（IRPM）能够建立并保持风险管理和经营战略之间更好的结合。综合风险管理与绩效管理框架提供了一系列业务流程、方法和支持技术，帮助企业采用一种新的风险意识对绩效进行监控和管理，并改进决策。该框架有助于企业克服当前独立式的风险和绩效管理方式，确保风险决策可在整个企业范围内进行。47%的受访者将“降低成本”视为前五大挑战之一，高于两年前的38%。综合风险管理和绩效管理框架使用标准的财务型风险调整后关键绩效指标，为评价公司绩效提供了新的视角，从而有利于提升基于风险调整的回报。该框架形成了一个结合管理者目标与组织目标的机制。公司管理层的战略和目标能够通过目标设定和绩效报告渗入组织各个层面。达到这个目的，需要将公司层面的风险相关措施拆细为较低层级以供实际操作。站在充分认识和理解风险管理能力的基础之上，公司董事会和高管能够更好地考虑和管理企业绩效。如此，首席高管层、业务单元管理者和合规监察人就能够及时采取行动，保护和加强资本，最终提升股东价值。埃森哲的经验表明，有效实施综合风险管理和绩效管理框架的企业能够全面地管理风险绩效，同时它们的股本回报率（ROE）上升了1.5个百分点，基于风险调整的资本回报率（RAROC）上升了2个百分点或以上，而经济利润率则上升了11%。征服挑战随着风险的种类日益增多、影响程度越来越大，相应用于风险防范的成本也在增加。尽管企业在风险管理结构和技术方面投入巨大，但依然面临着经营、运营和监管等多重风险。如今商业环境的数字化和网络化也使得犯罪和欺诈问题变得更加严重。结构性因素和治理问题常常使得企业和高层管理者无法站在全局的角度预测和减缓风险（特别是在全球运作的背景下）。虽然如此，我们通过对调查数据的分析以及与风险管理者的访谈，总结出了一些掌控风险的明确方式：关键在于规划并实施主动型的风险管理职能，从而能够预测企业所面临的各种威胁，同时还能指引具有开拓精神的高管们将注意力放在新一轮的增长上。 第三部分：实现风险掌控埃森哲2011全球风险管理研究的样本量充足，确保了统计计算的有效性。通过研究，我们甄别出一组做法和能力超群的企业，我们称之为“风险管理大师级企业”。这些企业的做法和能力涵盖了企业风险管理方案、分析能力、以及风险管理与决策过程的融合等各个方面；而且它们对风险的掌控也是全方位的。成为大师级企业不仅需要在治理、流程、技术和人才和方面有突出表现，同时也需要进行持续而统一的改进。掌控风险尽管风险管理大师级企业只占所有受访企业的十分之一，但这并不意味着成功掌控风险的途径神秘莫测、不可企及。风险掌控不存在标准的模式，然而通过对风险管理大师级企业的了解，其它企业可以获得先进的理念，并将之运用到本企业内。我们必须注意的是，成功的风险管理并非只有唯一的路线图；经验表明，通过了解大师级企业中风险管理负责人的做法，其它企业可以更加迅速地提高自身做法的成效。掌控风险的基本要素即培养风险管理能力（能使企业在行业内获得竞争优势）需要考虑一系列因素。何为风险管理大师级企