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GROUP 8瑞士信贷：采购信息技术服务在2003年，12月16日，Daniel Parker已经离开会议，那个会议是与为瑞士信贷集团提供最终用户的硬件服务的第三方进行的。Daniel负责战略采购信息技术（IT）的一个大型的金融服务公司：瑞士信贷。他的项目是通过降低集团的IT成本来努力提高本集团的底线的一部分。然而，当前的IT服务提供商并不能够满足新的质量和成本的新的要求，因此，Daniel不得不取消即将来领的一年合同。之后的第二天，Daniel和他的老板Michael Swan（供应链管理的负责人）讨论了一下接下来一些计划。“我们必须找到一个IT的供应商，可以提供给我们一个有竞争力的价格，适合我们的内部需求和工艺要求。” Michael知道，只有这样，他们可以提高服务质量和降低IT成本。Daniel随即付诸行动。瑞士信贷：危机之后瑞士信贷集团是一家全球领先的金融服务公司，总部设在苏黎世。它提供了一个大范围的金融服务，其中包括私人客户和小型到中型公司。这个集团在世界范围内雇用了大约60000名的员工。截至2003年12月，据报道其管理下的资产在11990亿瑞士法郎。十年前，股票市场的崩溃，所有的银行受到了巨大的冲击，当然其中也包括瑞士信贷银行。在二十世纪九十年代繁荣的时期，一起都进展良好，该行业已经悄悄地恢复了成本。但是进入到2001年，伴随着泡沫经济的破裂，市场交易下跌，资产大量的缩水，利息率下降，投资银行收入减少，濒临破产。银行的低效率的费用结构被暴露了，成本/收入比率达到了70 - 80%，裁员率在此时也比较的高。底线已变得日益重要，银行不得不控制自己的基础的消费。这种情况再不能被容忍和整个行业的董事会会议变得斤斤计较与并且开始着手控制成本，然后再进一步削减他们。银行必须通过提高服务水平和提供新的以客户为导向的解决方案来重新得到私人投资者的信任。整整一代人没有被不断下跌的股票市场弄的对金融市场和机构失去信心。额外的压力来自于透明的定价和新出现的非银行的竞争对手。结果导致银行不得不扮演着一个使得双方达到平衡的角色。在另外一方面，高的服务标准，以及专业的风险管理程序是必要的，用以满足客户的需求，但是，于此同时，这中间的成本必须减少来吸引那些对价格比较敏感的客户。分析节约成本的潜力仍然很大，管理团队一致认为，供应管理团队必须自发的在成本节约的队伍起到先头的作用。随着许多非核心业务外包，特别是IT服务，在千年之交，在供应管理团队的控制下的采购量强劲增长。因此，供应管理再也不被视为仅仅作为一个单纯的支持功能，只关心和确保供应，而是作为公司价值的一个关键因素。因为他显著的影响着公司的基本的成本花费，管理董事会决定授权给供应管理团队一个开发的框架，用于精益成本结构的框架。瑞士信贷集团的供应管理能力中心供应管理部门是瑞士信贷集团在瑞士的采购和供应管理中心的核心，该部门不仅负责确定和实施采购战略，流程，标准和使用的工具，同时也为供应商的管理和获得并整合在供应链管理的中的最佳实践知识。Michael Swan是供应链管理的负责人，并接任集团的首席运营官。他强烈地意识到他的团队所面临的压力，他的所有部门的举措产生了直接的结果影响后,董事会给了他自由启动了工程项目。共有29名全日制（FTE）的员工在供应链管理部门工作。在Michael的控制之下，详细的解决花费大约在54亿瑞士法郎。并在2002年的团队已经完成了近200个战略采购计划，降低成本20亿瑞士法郎。但Michael知道，这只是一个开头，那仍然有着巨大的潜力。在2003年，Michael的进一步倡议项目的名单的前端是改善和提高采购的流程。在这些项目中，有一个主要目标是：通过制订适当的采购流程，利用的产品和服务的采购潜力。这在采购IT的服务上具有特殊意义。在过去的几年中，IT成本的增长，并成为了一个重要的采购部分（见图1），在供应管理团队推出了在去年的旅游服务的采购成本节约举措，IT服务进入了他们的视线，来重点进一步的减少间接费用。任何对这些服务的采购的优化都将直接的产生强烈的结果影响。90年代中期以来，IT成本大幅增长，这主要是由于IT知识和技术驱动的银行业的重要性的不断的增加。在1999年之前，瑞士信贷将内部的IT服务需求捆绑在一个集中的部门。但是，增加了过程的自动化，发展替代的销售渠道和高效的IT解决方案的需要，又增加了对IT部门的压力。它已经成为任何银行的运作至关重要因素。同时，由于规模经济，独立的IT供应商可以提供相同的服务，更便宜。因此，早在1999年，Daniel已收到外包最终用户硬件服务管理的订单，如IMAC，（安装，移动，添加和变更），订购新的电脑和维修。这种管理被证实是成功的，之后便是和一个IT的提供商进行协商一个大的合同。在这个合同之中,关于各自的服务水准协议(SLAs)的最重要的方面每个营业单位都指定了。提供者提供了它的一个固定价格的服务比内部费用低大约20%。窗体顶端基础线在减少的CHF的构成Sourceable 窗体顶端花费(Mio.CHF) 5400 1684 1167 905 903 764共计花费 旅行开支 IT服务 专业服务 银行业务 居住&其他窗体底端窗体底端来源：Suisse信用小组图1：花费故障信用Suisse小组IT采购项目含义 从2003年中旬到目前为止，管理主要集中于底层管理，并且主动采购的证明并未令人满意：他们会和供应商定期地进行关于质量和价格的讨论，这样导致的直接后果就是缺少结构和缺乏关于先前交易的透明度。当Daniel和他的小组开始他们的分析时，他们找出了四个主要问题： 供应商的成本高于市场平均水平 供应商面临着库存连续减少的问题 服务水准协议是无意识成本 在供应商和瑞士信贷之间有着重要附庸关系高消费原始合同声称所有的服务是在实践和材料基础上可变而不是在固定利率上。基准表明每小时利率是在最好实践40%以上，而市场平均水平大约在30%。这部分归咎于缺乏市场压力，由于在过去两年里没有形成有竞争力的投标的过程。高成本的其他因素是供应商面临需求量减少所做出的调整。局限于经济的规模，技术员利用率比较的低，因此服务的成本不像那些有全部生产能力的供应商有竞争力。货量的不景气分析供方的经济表现揭露了一点：他们将面临客户数量上的骤减。供应商的大约80%的收益来至于瑞典信贷，自从2001年起，服务水准协议支持率持续暴跌，在2003年年初的签约人数只有最初数量的50%。Daniel没有看出这个会像反方向发展的趋势，进一步的需求减少是很有可能发生的。这就意味着由于对瑞士信贷的高度依赖，供方将可能破产以致不再能提供任何服务。服务水准协议定义的无意识消费 在服务水准协议中已具体说明供方在时间和材料的基础上支付服务费。这将导致价格的波动。例如，安装一个相同的装置可能是CHF有150至1500变化不定，这将使预算非常困难。这种花费的变动的出现是因为在服务质量上缺乏透明度。无论什么时候，当一个用户面临一个难题，求助平台会向供方发出一个服务请求无需进一步的细节描述。一个高级技术人员将会对这个难题进行调查，但是因为这个确切的难题还不是很清楚，对于解决这个问题所花费的时间进行估测也是不可能的。对于技术人员，有大量的自由空间去不进行工作，因为他们的服务质量不能被控制。由于技术人员经常不得不为了或得解决问题的材料而做出额外的步骤，从而使问题更加突出，进一步加大了花费。瑞士信贷和供方两方透明度的缺乏使得双方陷入高花费、低效率的窘地。决定性的附属品一个复杂的技术环境形成了，导致了再瑞士信贷和供方之间出现了高度的系统数据基础的附属品。许多重要的工具，例如，物品清单管理或订货工具，在供方的责任下跌落。相互间的接触面没有被明确定义，供方经常干涉瑞士信贷的系统。数据所有权在许多方面不得不完全转移给瑞士信贷，因为它太敏感而不能交至第三方手中。在另外一方面，供货方在没有可行性知识文件的情况下操控瑞士信贷的设备管理和网络设计。这些信息技术的混乱和文件的缺失意味着转向其他供方十分困难。Daniel概括到，他们与供方的关系不得不改变，这其中有很大的提升空间。他必须发现一个快速有效的途径允许他提升购买率，降低成本同时减少附属品。他决定开始与现任的供方协商，从而改变现实中必须解决那些难题。谈判的结果很令人失望。供应商表示不能降低其价格。因为对破产的担忧，瑞士信贷取消了合同。由于一年来的跟踪调查，Daniel必须解决几个问题：他不得不选择一个可以最佳匹配内部要求的供应商；他必须保证现任供应商将提供服务直到2004年底；他必须控制过渡到一个新的提供者这个流程尽可能顺利。一个新的最终用户硬件服务的外包计划Daniel计划通过三大步骤克服整个挑战。首先，他要进行内部的问题进行分析，以确定最终用户的硬件服务的内在要求。基于这种分析，须准备好建议要求计划书（RFP），并选定一个符合确定要求的供应商。最后，也就是第三歩，新的整合和对现任供应商的改进必须实施。有了这个计划，Daniel聚集了他的团队并且开始采取行动。项目中启动会议，其主要假设依据是可以实现巨大的成本节约，使用新的服务水准协议（SLA），该项的服务外包花费占总成本的80。这个想法是将不同的订单/服务分为服务包，每个都有一个固定的价格。一个用户的IT问题用户可以呼叫瑞士信贷银行的IT服务台。服务台将准确的确定问题，并发送了具体要求，向供应商要求预定的服务包。这个新的程序可以减少履行服务所需的总时间和增加瑞士信贷的可预见性和在此消费的透明度。这一假说是改进建议的主要触发点。在抢着到实施阶段寻找一个新的供应商之前，Daniel首先要求他的团队进行内部问题的诊断的工作。目的是确定外包IT服务商提供服务的无效不足之处，然后制定解决方案建议来改善他们出现的低效率。为了实现不同职能的团队协同增效的最大化，结合终端用户和管理人员的一系列功能，供应管理的团队随之被建立起来。他们通过对问题的分析，他们将其划分为两类：过程调整的需要和服务水平调整的需要。对于过程中调整的需要，目标是重新定义和优化与供应商的工作关系，以便更有效地设计他们的工作关系，双方将受益于他们的这种关系；对于服务水平的调整，目标是实现价格和服务水平结构的变化，以降低成本。该研究小组利用一种结构化方法以确定行动。在第一步中，Daniel要求他的团队来分析IT供应商的商业模式，并深深的理解了他们是如何经营他们生意的。“只有我们同样调整内部流程以适应供应商的运营，我们才可能在最低的价格接收高质量的服务。”然后球队采访了参与相关进程的内部客户，并使用来自其他项目的数据，深刻地数据分析来自现在供应商的反馈，制定了各种建议，用来优化流程和服务水平。为了举例说明，小组报告说，通过数据分析，发现总成本的79是由于服务和安装过程。基于这样的分析团队可以确定主要的低效率的过程，知道对哪里进行调整举措是具有重大意义的。在第二步中：这个团队为了实现内部的改善定义六个主要标准：1. 减少服务需求2. 利用De-技术优化所提供资源的应用3. 减少步骤中所需的活动时间4. 保证系统运行程度从而实现过程目标5. 建立监控反馈系统预防过高成本花费6. 在实施中的商业中培养一个持续改善的心态减少资源需求 这个队伍发现许多最终用户遇到的难题都能为用户自己所修复，或者通过帮助台的帮助来解决。因此，有一项给帮助台可以访问所有分系统权利的方案一边来自供方的服务在需要时能被接受，特别的印刷问题通过印刷机上适当的用户指示，警告和信息、信号可以简单纠正。“一些高级技术会员被分配修理复印机的卡纸”这个队伍说着。 不是所有的终端问题都那么简单的，但该队伍发现软件问题也能被克服，有一个问题是，软件和设备不是合格标准化，用户有太多的使用权力。几乎三分之一的供方在软件问题的消费上有所上升。这点需要得到处理，该小组计划不是由一个在场技术人员直接的奉献来解决所有的软件问题，帮助台远程通道的提升是第一步。如果帮助台不能解决问题。那简单的安装一个新的标准系统。如果新安装的系统不能解决难题，一名技术人员将被安排在现场解决问题。经过过程改变长时间的修复，通过高级技术职工的巧妙规避。De-技术步骤 通过确保大部分的服务需要为低水平的员工实施，过程花费也能减少，通过服务的分类和利用帮助台解决用户的难题，这要是可能的。从而减少对高级技术员工的需要。例如，如果帮助台发现仅仅是一个监督器损坏，需要对其进行更换，那么一个低水平的员工也能做到。这个调整能为Credit Suisse降低消费。为供方能用一些低薪水的劳动人员代替高级技术职工。一些随后的软件安装通过帮助台的远程通道可以被实施。减少步骤 清除复制工作是关键。重点是在Credit Suisse和供方间发展一个单一清晰的界面。因为高端系统的复杂性。在大多数时间里它将通过不同的进入点促使数据的加入和避免数据被访问。这么做的目的是减少近年来Credit Suisse和供方之间数据基础的复杂度。Daniel没有完成时间节约课题。他决定有瑕疵的个人计算机会被取代而不是在本地修理。这是那些成本无法预测的地区之一。他提出个人计算机只有在很简单的时候将才会被修理，否则更换个人计算机将更加有效。所有个人计算机将以固定价格在某个集中地点修理而不是以时间和材料为依据。这将减少对非生产技术员的刺激。对于每项修理服务，其成本的最高水平与所指定的服务有关。与目标过程排列服务水准 分析了旧的服务水准协议，小组指出一个更加高效的服务水准协议是必要的。在时间和材料基础上支付服务费用意味着控制被提供的服务是否是高效、高质量或者是其能否更快提供服务。因此，新的服务水准协议必须包括不同的服务需求、适应周围固定价格这些范畴（见表2）。这个新的定价结构承受着基于产品看法过程的改变，这种观点是对服务产品的定义、测量和比较。服务结构 定价窗体顶端与被定义的产品的服务 桌面设施 移动 改变显示器第n个服务 每个命令固定价格(目标总成本80%)布告&报告股票和存货管理 非定型的服务 每小时费率1 每小时费率2 每小时费率3 时间和材料（包括的旅游时间）前提 技术员派遣 股票 无费用，覆盖上面价格窗体底端来源：Suisse信用小组图2：服务和定价结构根据决定，他们想跟换设备而不是现场修理，这个团队想把设备交换的简单化融入SLA协议中去。具体而言就是问题的分析及决策过程都是集中于帮助台的，而且用户没有权限去发出申请。此外，简化是被指定之后的所以用户声称既不是在一个具体的个人电脑上也不是原始数据的恢复。最终，没有标准化的个人电脑将只能接收到十分有限的服务，因为分析显示修理这么些设备是很大的成本因素。Daniel有另外一个想法。他想为用户确立一个不被评判的新的服务标准。如此较后考虑的服务可能会在事件发生的两天后被提供。团队中的一些成员就询问这个标准的合理性，但是Daniel解释如此不同就意味着用户他们对于不是那些很急的服务要求一个更低的价格。在协议的另一边，团队想要试着减少快递服务。当快递服务可能被用时，SLA协议中没有清晰的规则可以用。结果是，快递服务已经被几乎半数服务问题要求，即使还没有危及到数据的有效性。因此供应商管理团队想要在SLA协议中精确地确立这样的一条规则，即什么时候一项服务可以被列入快递服务的范畴，以此来抓住这些成本控制权。汇报系统第五个要求主动调整的起点是自动化，制度化以及提高报告跟控制系统。目标就是提高那些服务的透明度。一项主要的主动的提高就是发展一个基于结果的以生产为目标的报告系统而不是时间的投入。“在我们的报告系统中有太多的空白区域，以至于我们不能实际意义上控制到底提供者们是否真正给了我们在质量基础上的指定的服务，”Daniel解释道。分析显示，通常，供应者是否遵守服务标准是不受控制的。对于可能激起强烈反应的账单的控制显示出重大的有意义的提高，这是个巨大的努力。解决方法是：建立一个清晰透明的报告系统来允许一个关于服务质量和主要成本因素的最终解释。这个队伍主要的主动性调整就是建立了对于不同服务包裹的固定价格并且确立了清楚的服务必须被提供的时间界限。遵守时间界限被用于付款的根据。固定的价格也简化了发票。为了确保那些供应者遵守SLA协议，Daniel计划引进一个系统借以观察那些供应者是不是没有履行他们的义务，如果这样就对他们进行处罚。关键绩效指标是为不同的信息目标确立的。例如，绩效报告标准的测量出那些供应者的表现就像内部客户满意程度，以及事故发生报告生成关于有规律发生的特别的问题。最后，对于每个关键绩效指标，报告的频率及形式，指定的服务水平以及接收人跟关联的奖惩体系，都决定了。进一步的发展研究小组发现许多问题现在被提出的很晚，出了那些在定期会议中现任供方提出的。因此小组开发了一个专门小组来对这项工作的积极性进行识别。小组还发现，降低成本的措施主要是单一的行动而不是瑞士信贷和供方共同支持的项目。Dniel告诉我们小组，SLA规格不给供方任何降低成本的可能性。但通过服务包装和引进固定的价格，供方也愿意优化它。我们必须确保改进措施也会有利于自己的事业，挺高自己的竞争力。总的来说，研究小组制定了32个需要调整的措施，他们会优先根据他们的经济影响、效率、可行性来定期执行。然后研究小组致力于这些具体措施就想这些是新SLA的目标和基础一样。一旦目标和新SLA被定义为一个书面方式，找供方就可以开始了。对这些需求的发展确保了供方的选择，使得能与瑞士信贷的要求最匹配。RFP的设置和新供方的选择RFP的设置出了注册的需求，第三个主要的RFP的设计要求是让RFP能够随时被供方切断和打开的服务。Daniel声明他的研究小组，我们必须设计一种通用接口与供方相连和阻止关键数据对主机的依赖性。在目标的设计里，责任和数据所有权会被分配给瑞士信贷。研究小组试图减少对其的依赖性从隔离的知识去切换成可记录信息过程和作用。这就意味着供方增加隐藏知识编码。例如，他的出现，只有供方知道特定服务器和服务房间所在地。整个设备管理和网络设计被控制在供方手上，这一条件需要被记录，因此瑞士信贷不得不使用它。提供的小组认识到一个独立的设计普遍和简化界面要达到大部分供方需要的标准。目标的设计在有必要的时候将会是供方一个飞快的和平稳的过度。定义的相关内容和试图进入RFP花费了6个月。在这几个月里，最初的构想和假设分别制定和精细的调整，知道他们能够在合同条款中规定。正式批准的RFP督导委员会在2004年6月，对应的法律实体，瑞士信贷致力于使用fix-prcing方法论在RFP的范围内。他们有机会提出对RFP的变化的普遍要求。Daniel的小组讨论了反馈与每一个实体，在可行的情况下突变。最后一步是考虑合同结构的RFP。我们必须确保连续性和灵活性，Daniel说。因此他决定开发一种框架式的书面法律实施。在主要的条件下，每一个法人还灵活的服务范围不同，为其内在要求最好的比赛及需求。 最后,RFP正准备好欢送卖主时.但是Daniel的团队已经面临使他们头疼的挑.哪一个提供者应当使他们接受RFP联络?怎样才会有效的选择过程的样子以及最主要的选择标准是什么样的呢?新供应商的选择 该团队开发了一系列潜在的销售机器,就是他们能够把RFP销售,分成三组:国际/专员提供广泛的产品,国际服务提供商,家政服务的提供者.在这种分类的基础上,研究小组发现大约百分之15至25的之间潜在的销售机器能够满足这些被要求的服务。可能提供所需的服务的名单还是太长,因此销售的机器被比较在三个维度:金融稳定、经验和能力、资源丰富在瑞士.最后的标准大约占了40%，因为只有瑞士信贷业务在瑞士被这种要求的服务影响，金融稳定和服务的经验,公司都加权30%。Daniel制定了每一个最低可接受费率的标准。为了经济的稳定，团队分析了公共会计资料、如信息技术支持下的公司的营业额。为评估能力,用于大客户借鉴方法与服务合作伙伴一起进行