企业集团固定资产投资政策.ppt

第六章 企业集团固定资产 投资政策与管理策略 一、固定资产投资决策制度安排 二、固定资产折旧政策 三、企业集团内部折旧政策 四、固定资产存量重组 二、固定资产折旧政策 （一）固定资产折旧政策的类型 （二）社会会计折旧政策与税法 折旧政策的选择 （一）固定资产折旧政策的类型 类类型涵义义、特征用途 社会会计计 折旧政策 统统一对对社会公众 会计报计报 告的口径 对对外报报告 税法折旧 政 策 统统一纳纳税计计算口径 纳纳税调调整 集团团内部 折旧政策 强化集团团内部管理 与控制的杠杆手段 依托自身管理与 控制的需要相宜 选择选择 折旧作为一种非付现性质的固定成本， 不同的折旧政策直接影响着企业集团的收益 、风险及现金流量，进而对企业集团筹资、 投资、分配、市场价值以至集团的整体市场 竞争能力都将产生着直接或间接的影响。 注意啦！ （二）社会会计折旧政策与 税法折旧政策的选择 需要考虑的首要问题是： 1、怎样更有利于市场价值最大化； 2、怎样更有利于纳税现金流出最小化 市场价值最大化 股价涨扬、传递利好消息 获得有利增资配股机会 长期限 低比率的 折旧政策 业绩被高估 期望高 资金成本高 流动性大 欲借股价低落之机 进行股票回购 期限短 比率高 的折旧 政策 注意：无论怎样选择，都不会 改变纳税现金流出的水平， 但可以 影响帐面意义的报告业绩。 纳税现金流出最小化 前提 必须合法 必须考虑固定资产运 用方向改变的可行性 必须考虑固定资产 使用方向 切记： 不能 为了追求眼前 的纳税现金流 出最小，而危 及长远利益。 注意：由于不同产业领域的企 业遵循不同的税法折旧政策，这就 为由不同产业领域的成员企业组成 的企业集团提供了延缓或降低纳税 现金流出量的自由空间或契机。 三、企业集团内部折旧政策 内部折旧政策是企业集团财务政策的 重要组成部分，对集团的整体利益产生战 略性影响。 内部折旧政策既不会与会计折旧政策 相抵触而直接改变外部投资者对企业集团 市场价值的判断，更不会与税法相抵触而 影响既定收益下的纳税现金流出量。 三、企业集团内部折旧政策 关注技术进步，鼓励并融 通财力支持成员企业加速机器 设备等经营性固定资产的更新 换代，是企业集团制定内部折 旧政策必须考虑的一个首要因 素。 企业集团可以借鉴香港税 法的 “资本减免” 的原理，在 相应改造的基础上将其引入内 部折旧政策。 具体做法是： 1 总部首先在集团的范围内，对各 成员企业机器设备等固定资产的技术水平 、质量性能、利用程度、配套状况等进行 全面的统计调查，以对固定资产的整体状 况有一个清晰的掌握。 2在统计调查的基础上， 依托战略发展结构与培育核 心能力的目的，对所需固定 资产的数量、质量与结构进 行目标规划。 现有固定资产 有偿让渡 修理改造 报废清理 统筹调配 将效率低下、技术落后的 固定资产占用资金回收 最大限度发挥存留固定资产效用 没有但为必需的固定资产 积极筹资购建 3针对不同的目标固定资产，依据对集团整 体战略发展结构与核心能力培育的重要程度，将 经营性固定资产划分为不同的类别，结合对设备 技术更新速度的要求，并依托财务资源的承受能 力，分别确定各自的首期内部折旧率与每年内部 折旧率，依次来分别确定不同类别固定资产 “首 期内部折旧额“与“每年内部折旧额“。 首期免税折旧额=固定资产 首期免税 原值 折旧率 每年免税 折旧额 = 固定资产 原值 上期税法 口径折旧 年免税 折旧率 例：2000年某企业新购入A设备1000万元， 首期免税折旧率60%，每年免税折旧率30% 企业折旧政策为使用期5年，直线折旧率20% 实现利润900万元，所得税率16. 5%,要求计算： ： 1、首期免税折旧额 2、2000年每年免税折旧额 3、2001年每年免税折旧额 首期免税折旧额=固定资产 首期免税 原值 折旧率 2000年 每年免税 折旧额 = 固定资产 原值 上期税法 口径折旧 年免税 折旧率 = 100060%= 600万元 = （1000 600）30% = 120万元 第一期按首期 免税折旧额计 2001年 每年免税 折旧额 = 1000 720 30% = 84万元 2000年 免税折旧额 600+120 4纳税时，各成员企业首先按照税法 折旧口径，计算各自的实际应纳应税所得 额和实际应纳所得税，然后对所拥有的相 关类别的固定资产，按照各自适用的内部 折旧比率，计算内部折旧成本，并依此计 算内部应税所得额与内部应纳所得税。并 将两种计算结果与依据报送管理总部； 承上例要求： 4、2000年应纳所得税 5、2000年内部应纳所得税 2000年应纳所得税= 90016.5% = 148.5万元 2000年内部应纳所得税 =（900 +100020%720）16.5% = 62.7万元 年免税 折旧额 仍承上例要求： 6、若2001年会计利润为 1200万元，计算2001年应 纳所得税及2001年内部应 纳所得税 2001年应纳所得税=120016.5%=198万元 2001年内部应纳所得税 =（1200+100020%84）16.5% = 217.14万元 年免税折旧额 5对于统一纳税的企业集团，管理总 部按照税法折旧政策口径，在核定各成员企 业的实际应税所得额和实际应纳所得税的基 础上，调整汇交税务机关；然后依据内部折 旧政策，对各成员企业计算的内部应税所得 额和内部应纳所得税进行审核确认。实际应 纳所得税与内部应纳所得税两者之间的差额 ，在总部与成员企业之间进行进行结转。 2000年税差= 148.562.7= +85.8万元 2001年税差= 198217.14=19.14万元 6管理总部应当不断拓展融资渠道 与融资能力，强化财务资源优势，协调 处理好各成员企业间的利益关系，借助 集团财务公司或内部银行，统筹资金的 调剂配置，保障内部折旧政策的有效实 施。 四、固定资产存量重组 固定资产存量重组，是指企 业集团为合理存量固定资产规模 ，优化存量固定资产质量与配置 结构，最大限度地提高存量固定 资产的利用效率，推进整体战略 发展结构目标的实现，而对存量 固定资产实施的重整组合策略。 重组指导思想与基本策略 （一）谋求核心主导产业/ 业务优势，进行存量固定 资产的有序调拨 （二）遵循经济性与效率 原则，剥离不良或不适用 的存量固定资产，实现存 量固定资产的有效置换与 结构优化 重组指导思想与基本策略 （三）在存量固定资产重组中， 利用无形资产的胶合功能与催化 激活功能，即消除有形资产与无 形资产的“对称破损”，实现彼此 间的对称协调，是一条极为重要 的途径 （四）统筹兼顾，实现资产重组 的配套性 第七章 企业集团无形资产 投资政策与管理策略 一、无形资产的特性与功能 二、无形资产营造战略 三、反向经营策略 四、虚拟一体化经营策略 五、基因置换策略 无形资产的 特性与功能 （一）本质的财富性 （二）功能的利销性 （三）价值的核变性 二、无形资产营造战略 （一）专利战略 能否在培育、创造和创新的过程 中，切实有效地维护自身的知识产权 与技术专利，成为企业集团及其竞争 对手保持并扩大竞争优势的关键。 实施专利战略需要确立的基本思路是， 无论是企业集团的构建抑或运营，也不论是 母公司还是子公司，必须牢固确立一种知识 创新观念和专利保护意识，并将这种观念意 识纳入集团整体的战略发展结构与管理政策 之中。 在集团实施规模扩张或收缩；资源重 组整合；资产切割、剥离；产权转让或成 员吸收清理；对外合资、合营或合作等的 任何方面与过程，都必须对知识产权与技 术专利可能受到的直接或潜在的影响加以 审慎的考虑。 无论是哪一层次的成员企业，其融、 投资活动，包括对外投资、对外合作、联 营以及抵押融资等等，只要涉及到企业的 知识产权、专利技术或者其它相关商业秘 密等，都必须经由管理总部统一决策。作 为不同利益主体，即法人的联合组织，企 业集团是一个利益共振的统一体。 （二）质量信誉战略 强化质量信誉是企业集团无形资产营 造的基础和永恒的主题，是企业集团的生 命之源。 企业集团必须在质量信誉上进行不懈 地积累、升值。必须在集团内部建立起严 格的质量保障与监督体系，实行质量否决 。 （三）品牌战略 名牌、形象是企业集团竞争优势的 主要源泉和富有价值的战略财富，甚至 对市场与企业集团前途命运产生支配力 量的地位，发挥着巨大的辐射杠杆功能 。 名牌由三方面涵义构成：名牌产 品、名牌商标和名牌商号。 企业集团创立名牌的战略，便具 体体现为如何培育、保护与发展名牌 产品、名牌商标以及名牌商号的过程 。 以目标市场消费者群体的有效需求为导 向，以人才、技术、信息、成本、资源领先 优势为依托，以最恰当的功能质量和价格定 位、优雅而差别化的品位形象、独特的经营 方式、卓越的速度与效率、真诚的服务保障 、高度的社会责任感以及丰富的文化内涵为 纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖。 名牌的本质 名牌标志着一种形象。因此，实施 品牌战略的最高境界便是卓越的企业集 团形象的塑造，其中最深层次的是企业 文化，尤其是观念意识与创新能力。重 视并不断提高文化价值，是企业集团实 施品牌战略，谋取竞争优势的根本。 重要！ 注意：防范品牌延伸的误区！ 无形资产创新经营 反向经营策略 虚拟一体化经营 基因置换策略 三、反向经营策略 销售驱动反向经营 指导 自身市场销售网络 开发与建设 控制营销渠道 不断拓展网络 产品接近最终用户 敏捷感受捕捉传递 市场信息、有利 机会 恰当质量与数量 产品的生产供应 销售与 生产的高效、良性循环 供应 四、虚拟一体化经营策略 以信息技术为基础，由多个具有独 立市场利益的企业集团通过非资本纽带 媒介生成的一种（类）相对稳定的或者 临时性的产品生产、营销和服务的分工 协作关系，是一种无形的、虚拟的一体 化结构。包括合同制造网络与策略联盟 等主要形式。 是将企业集团将有限的经济资源集中 于关键性的、高附加值的功能上，而将次 要的、低附加值的功能虚拟化，从而发挥 自身最大的优势并最大限度地提高竞争能 力。 虚拟一体化经营的精髓 在进行虚拟一体化经营时，必须控 制关键性的资源，如专利权、营销渠道 和研究开发能力等。同时为了维护企业 及其品牌形象，保持竞争优势，还必须 关注产品质量、成本及产品生命周期等 其它方面的平衡。 注意啦！ 五、基因置换策略 以现有存量资产为基础，而将健康资产 中具有旺盛生命力的无形资产的“基因“注入 处于休眠或病变状态的存量资产体内，利用 无形资产的粘合与催化功能，激活或置换休 眠的或病变的“基因“，消除无形资产与有形 资产配置结构上的“对称破损“状态，达到盘 活整体存量资产的目的的一种策略。 依据无形资产即“基因“ 的不同，可以采取商标（商 誉）置换、技术置换、经营 力置换以及组合置换等多种 不同的模式。 基因置换形式 1行为是否与集团的战略发展结构 、核心能力、投资领域相吻合； 2会导致集团公司资源配置的分散 并对核心能力产生不利的影响； 3该集团公司是否陷入了品牌盲目 延伸的误区，并因此而损害了集团公司原 有的高品质的市场形象，从而对集团公司 未来的发展产生极大的危害等。 案例分析基本思路（P151) 第八章 企业集团 购并投资与公司分立 一、购并与兼并的区别 二、购并的重点 三、购并目标及其规划 四、怎样选择购并对象 五、确定目标公司的财务标准 六、购并一体化整合计划 七、购并陷阱及其防范 八、公司分立与分拆上市比较 购并投资 公司分立 基本理论 问题 （第一讲 ） 目标公司 价值评估 购并资金 融通 目标公司的价值评估 购并资金的融通 第八章 第二讲 一、购并与兼并的区别 购 并 合并 收购 新设合并 吸收合并 （兼并） A+B=C A+B A A出资购买 B 全部股权 部分股权 控制权 非控制权 二、购并的重点 一、购并目标的规划； 二、目标公司的搜寻与抉择； 三、购并资金的融通； 四、购并后的一体化整合。 三、购并目标及其规划 （一）购并目标 购并目标是指购并意欲达成的宗旨 ，它是实施整个购并过程必须始终遵循 的基本思路与方向指引。 作为购并战略的始发点，管理总 部能否对购并目标进行理智而科学的 定位与规划，不仅指引着对目标公司 的正确选择，而且直接影响着购并投 资的效果，以致对整个企业集团未来 的发展产生着决定性的意义。 购并目标的意义 站在战略与战术或 策略不同的角度，购并 目标分为两种：一是长 远性的战略目标；二是 期间性的策略目标。 购并的战略目标 资本型 企业集团 目标公司价格便 宜，收购后经过必要 的包装，再整个地或 分拆出售，以期获得 更大的资本利得 产业型 企业集团 谋求更大的资 源聚合优势，以进 一步强化核心能力 ，拓展市场竞争空 间，推动战略发展 结构目标的顺利实 现 购并的策略目标则是缘 于消除各种随机的、对战略 目标的实现产生不利影响因 素的考虑，或者是战略目标 实现过程的阶段性步骤。 因此购并的策略目标服 从于购并的战略目标。 购并目标规划 指管理总部基于战略发展结构或并购战 略目标， 进行战略性的调查和综合性论证， 藉以估量自身的能力与优劣势所在，判别市 场存在的潜在的威胁，寻找成长的机会点与 发展形式，从而为特定并购目标的订立，购 并标准的厘定，合适购并对象的选择，配套 筹资方案的策划等整个的并购决策提供可靠 的技术、财务和管理上的依据与信息支持。 四、怎样选择购并对象 为了保障购并目标的达成，并为实际 的购并活动提供可资操作的指引性方针， 管理总部必须对选择目标公司的标准，即 购并标准作出具体的规定，以使总部授权 负责并购事宜的机构或部门，能够在此标 准下搜寻与识别条件合格的目标公司，并 在权责范围内对各种可能的购并机会与购 并对象作出能动的判断。 具体操作时， 结合发展战略于具体的策 略动机，从产业类别、企业规模、财务状况 、地理位置、技术水平、市场地位、避免介 入领域等方面设置若干购并标准或资格条件 ，并按照重要性排序，分别确定不同的分值 ，依此找寻备选目标公司，并与购并标准比 较打分，分值达到规定水平的则拟定为意向 性购并对象，然后展开具体的购并活动。 选择购并对象 五、确定目标公司的 财务标准 财务标准 规模标准 价格上限标准 并购后总部管理控制能力 的有效限度 取决于 与企业集团财务资源 承荷能力密切相关 以持续经营的观点，借助恰当的估价模式而对 目标公司的价值进行合理估测。 六、购并一体化 整合计划 对目标公司实现了接管，并非意味整 个购并活动的最终成功。这是因为，原本 两家各不相关的企业，一旦合为一体，通 常不可避免地会产生这样或那样的冲突， 尤其是因功能重叠及文化理念差异而产生 人员冲突。 在一个短暂的磨合期内，如果上述矛 盾冲突得不到有效解决的话，失败的危机 将随即产生。因此，购并后如何经营企业 集团必须在购并前就对可能发生的潜在问 题有一个充分地估计，并预先制定出一套 有效的一体化整合计划。否则，待到购并 接管后再考虑如何整合问题，可能为时已 晚，或者至少需付出很大的代价。 磨合！ 在制定一体合整合计划时，集团管理总部 首先需要考虑的不是如何整合，而是应否进行 整合。 如果企业集团结构庞大，而目标公司又极 富创业精神和管理能力，明智的作法是，在与 目标公司接触时，就应声明购并后，对目标公 司采取不干涉的政策。当然集团总部应保留干 预的权力，以便发生冲突，果断加以解决。 目标公司只有经过必要的一体化整合 ，方能正常运转或取得更大的效率时，管 理总部事先就必须对一体化整合计划作出 合理的安排，达到战略一体