《管理者的角色定位》PPT课件.ppt

管理者管理者 的角色定位的角色定位 成都纳实管理咨询公司成都纳实管理咨询公司 2004-9-182004-9-18 解放老板 1 企业为什么 倒闭倒闭 ？ 2 61290家倒闭企业的寿命分布（%） 企业寿命 各类企业合计制造业批发业零售业服务业 1年1007877120149 2年124130125159127 3年114113113137112 4年94999510189 5年7570847678 0-5年合计507490494593555 6-10年合计246233255220246 10年247277251187199 总计10001000100010001000 3 倒闭闭企业业 比例% 倒闭闭原因说说 明 44 能力不足 企业经营业经营 所需要的物质质、精神或智力准备备不 足。 17 缺乏管理经验经验经营经营 前几乎无任何管理雇员员和资资源的经验经验 。 16 经验经验 不配套 营销营销 、财务财务 、采购购、生产产等方面的经验经验 不 配套。 15 准备备不充分 开办办企业业前几乎没有相关产产品和服务务的经验经验 。 1 失职职 由于不良习惯习惯 、健康原因或婚姻问题问题 等导导致 投入经营经营 活动动的精力太少。 1 弄虚作假败败露 或天灾人祸祸 弄虚作假：误导误导 的名称、不真实实的财务报财务报 告 、有意地过过量采购购或不正当的处处理财产财产 。 6其他 天灾人祸祸：火水灾、被盗、雇员员作假、罢罢工 等（有些灾祸祸的损损失本可以通过过保险险来补补救 ） 合计计： 100 企 业 倒 闭 的 原 因 4 管理者为什么 英年早逝英年早逝 ？ 5 每天的生活像打每天的生活像打 仗仗 首创集团总经理刘晓光的一天 6 开不完的会： 该开的没开 做不完的事： 该做的没做 说不完的话： 该说的没说 认不完的人： 该认的没认 每周有21.7小时 用于开会谈判 每周有17.2小时 用于交际应酬 每周有17.1小时 用于商务旅行 “眼睛一睁，忙到熄灯眼睛一睁，忙到熄灯 ” 管理者的真实写照 7 90.6%的管理者处于 “过劳过劳”、“赌命赌命” 状态 每周工作时间：65小时 每天睡眠时间：6.5小时 18.3%的管理者一周7天都处于工作状态 1/3的管理者每天工作时间超过12小时 8 “过劳”、“赌命”的 后果后果 “君忙臣闲，国必乱”； 自己英年早逝 后继无人 9 “过劳”、“赌命”的 原因原因 缺乏角色意识 角色错位 角色冲突 制度 习惯 10 角色回归角色回归 管理者的角色定位 11 企业发展金字塔与角色定位企业发展金字塔与角色定位 管理公司文化 开发管理系统 开发运营系统 获 取 资 源 开发产品或者服务 识 别 并 界 定 市 场 企业基础:定义经营领域 12 管理学大师对管理者的角色定位 德鲁克：管理者=指挥家+作曲家 彼得圣吉：管理者=设计师+仆人+教师 明茨伯格：管理者=人际关系角色+信息传 递角色+决策制订角色 13 管理者 领导者 寻求稳定 探讨革新 循规蹈矩 独辟新径 维持原状 提高发展 注重制度与结构 注重人力资源 依赖控制 唤起信任 目光短浅 目光远大 问怎样及何时 问什么和为什么 着眼于盈亏 着眼于远大前程 把事情做对 作正确的事情 约翰科特对企业管理者与领导者的描述 14 角色一:设计师 管理者 应该扮演应该扮演什么角色？ 角色二:教练 角色三:推进者 角色四:文化缔造者 15 如何进行角色定位如何进行角色定位 设计师 教练推进者文化缔造者 高层管理者 中层管理者 基层管理者 静态定位:管理层次与角色 16 角色定位角色定位 动态定位:企业生命周期与角色 青春期 17 企业生命周期的 阶段特征阶段特征及管理要点管理要点 18 忙碌不堪的婴儿期忙碌不堪的婴儿期 主要危机 创业者不能取得支持,包含股东、银行 、家人或供应商。 在忙乱与疲惫中失去信心、兴致与承诺 。 长期缺乏流动资金，导致夭折或长不大 。 缺乏主要的获利业务，以致于辛苦而毫 无所获。 19 管理重点： 坚定的意志与取得必要的支持。 注意现金流量，建议制定以周为单位的现金流 量表。 集中业务焦点，找到关键客户，建立稳固的关 系，以确保立于不败之地。 找出公司的成功关键，并将资源集中于此，形 成战略的焦点，才能在竞争中突围。 任用行动力强，有拼搏精神并能干实事的人， 此时期必须全员皆兵，人人能作战，只想要固定 上下班、领薪水的干部在此阶段并不适用。 20 信心十足的学步期信心十足的学步期 主要危机 未经审慎评估的扩张，特别是陌生领域以及风险较高的 项目，多年本业的积累，毁于一项缺乏掌握的项目。三株集 团开始搞多元化的当年，也是它业绩开始下滑的时候。 未能建立功能团队企业运作所需的主要功能性人才 ，例如生产、营销、人力资源、财务 、研究开发、总办等， 未能及时建立起来，像一枝雨伞的伞骨不平均，撑开后无法 挡雨。许多企业无法持续发展，便是受限于干部班底能力不 足。 过早分权快速膨胀的人力尚未建立默契与相互间的 信赖，做事风格也还未磨合，太早分权容易失控。海尔、长 虹、联想能够顺利渡过学步期，领导班子相对稳定，并且有 效维持控制是非常重要的。21 管理重点 审慎评估各项投资。 在本业尚未建立更坚强的竞争力前 ，切勿随意进入其它弱势领域。 建立强而有力的功能团队。 管理快速成长的人力资源，并有效 控制组织发展的方向。 考核要配合公司的发展重点。 22 矛盾冲突的青春期矛盾冲突的青春期 主要危机 创业者与管理者的冲突（特别是董事会选派新任的总 经理进行改造，将创业者虚升为董事长）。 旧人与新人的冲突（创业群体文化水平较低时更为明 显）。 规范化过程的斗争，导致彼此失去互信互赖的关系。 规范化过程的斗争，导致日常事务停顿（维护自身利 益，忘了客户的存在）。 创办人被排挤而离开公司（马胜利的故事）。 落入陷阱，放弃规范化，持续人治，制度建立不起来 。 23 管理重点 创办人亲自参与或主持规范化管理的建立过程。 如果要应用顾问协助建立规范，最好由顾问指导，部 门主管自己写规章制度，规范化制定小组负责审查，较为 可行。由顾问替公司写一套规章制度，拿来套用，大多会 失败。 调和旧人与新人的关系，并促成团结。 建立规范化管理的过程需要花费很多时间，此时必须 牺牲一些活动，留下时间进行制度建设的工作。 大力培养中层干部的管理能力，否则企业上不了一个 新台阶。 考核制度要逐渐严密。 24 成熟稳键的盛年期成熟稳键的盛年期 主要危机 缺乏具有综合管理能力的高级 人才。 过于自傲自满，欠缺危机意识 。 领导班子过早退休，传承失败 。 25 管理重点 建立企业大学全面培养各阶层人才，特 别是高级人才的养成（通用公司是培育高级 人才的典范，全美评价最杰出的20名总裁中 ，有6名出自通用公司位于哈德逊河畔的训练 中心）。 提倡远景，运用远景的张力促成全体的 努力，强调危机意识，避免骄傲自满。 制定全盘发展战略，重整企业的组织结 构与流程，使之更有效的运作，特别是以客 户为核心的流程设计以及横向协调与联系的 能力。 26 持续发展或衰老的稳定期持续发展或衰老的稳定期 主要危机 注重形式，忽略目的与本质，重 视做事过程的对错，忽略做这些事 的理由。 失去创业精神，趋于保守，害怕 犯错。 制度严密，但缺乏创新的文化配 合，导致活力丧失。 27 管理重点 激发组织活力与竞争力，GE的威尔逊在 80年代公司营运还不错时，便大刀阔斧，将 所有不能进入业界前三名的公司都处理掉，并 促进整个集团面对竞争，事后证明他是一个极 具远见的企业家。 对于过去养成习惯的事务，不断的问为什 么，重新审视组织的活动是否合理化。 运用企业文化来降低管理的成本，运用文 化调和制度的生硬与不足。 28 角色定位角色定位 孕 育 期 婴 儿 期 学 步 期 青 春 期 盛 年 期 稳 定 期 贵 族 期 官 僚 期 死 亡 期 设计师 教练 推进者 文化缔造者 29 文化强势，核心能力 建设文化， 哲学空泛，丧失弹性 战略指导，观念革命 观念老化，自以为是 观念改变，管理提升 固步自封，抱残守缺 管理创新，内外平衡 重外轻内，迷信营销 营销成功，技术发展 技术不稳，难以延伸 文 化 战 略 观 念 管 理 营 销 技 术 50亿以上 10-50亿 1-10亿 3000万-1亿 100-3000万 0-100万 经营规模 主导发展的因素 上升与跌落的原因 动态定位：企业规模与角色定位 30 员工成熟度员工成熟度 与 管理者的角色定位管理者的角色定位 31 高 关 心 人 低 低 关心任务 高 高 下属成熟度 低 参与式指导式 放权式指令式 32 管理者的三重境界三重境界 亲历亲为 有所为，有所不为 无为而治 33 管理者的角色转换角色转换 34 管理者角色的转换： 第一级 能力强的个人 透过才干、知识、技能以及良好的工作习 惯，为组织做出有生产力的贡献。 第二级 合作的团队成员 在团队的环境中，有效地与其他成员共事 ，帮助达成团队目标。 35 第三级 能干的管理者 运用员工与各种资源，有效率且有效益地追 求既定目标 第四级 有效的领导者 发动企业投入追求一个清楚而动人的远景， 激发组织向一流的绩效标准挑战。 第五级 最佳的领导者 藉由谦逊个性与专业意志力的矛盾组合，建 立持久的成功企业。 36 角色转换的关键关键 主观因素 客观因素 37 管理者的素质素质 38 柳传志的两因素论 - 事业心 - 学习能力 39 艾丰的“三然”论 做事毅然 成事自然 看事超然 40 战略思维技能 人际关系技能 业务技能 卡茨的三大技能论 41 韦尔奇的“四E”论 活力（Energy）：个人精力充沛，有冲劲 感染力（Energizer）：调动和鼓舞他人的能力， 富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至 锋力（Edge）：敏锐、竞争意识强、对速度有与 生俱来的追求 执行力（Execution）：行动能力、实施能力，以 及达成目标的能力 42 温世仁的“五性”论 德性：人品、心胸、境界、事业心、责任感、使命感、 价值观； 心性：心理健康、人格完整、心态平和、能正确处理客 我关系； 理性：注重科学、有战略头脑、能客观全面分析问题、 大处着眼、小处入手； 悟性：敏锐的感受力和洞察力，能见常人未所见； 韧性：执著、有毅力、在别人放弃时自己能坚持到底。 43 2001世界经济论坛“六C”论 好奇心（Curiosity）：对一切都感到新奇，具有反复欣 赏的能力，善于不断提出新的课题； 创造力（Creativity）：善于不断突破现有观念的束缚 ； 关注他人（Caring）：不仅是关心、关怀，更重要的是 从对方吸取营养，获