企业安全生产管理案例.ppt

企业安全生产管理案例 “安全”这两个字的意思是什么？ “安”，家里有个女人为安，但是如果家 里的女人不温柔贤淑，是个母老虎，那 也不能安定。 “全”，一个人当了王就什么都有了，但 是如果做了贪官，被逮捕入狱，那也就 什么都没有了。 所以，安全是相对而言的。大家可以接 受的一种危险程度，称之为安全。 事故不可能为零，但是我们仍然要以追求零伤 亡为目标。 某企业招聘安全主任，现场提问应聘者：“我 们企业去年死了四个人，如果我们企业聘用你 为安全主任，你打算把死人指标控制到多少呢 ？”这个应聘者回答说：“控制到两个。”人事 部主管立刻站起来问他：“那你打算让哪两个 人死呢？”还没让他来做安全主任，就打算让 企业死两个人，肯定不会被录用。 深圳市安监局曾对安全主任的待遇做了如下规 定：安全主任的待遇应当在副总以下，部门经 理以上。 某些企业确实能够在一定阶段内实现零伤亡。 杜邦公司在深圳连续十几年都做到了零伤亡。 杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国 移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建 立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品 和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化 工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、 纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土 和世界近50个国家与地区设有200多个子公司 和经营机构,生产石油化工、日用化学品、医药 、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类， 20000多个品种。1983年总营业额达353.78亿美 元，居世界化学公司年销售额之首。 1988年杜邦中国集团有限公司在深圳成立 美国杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久 的化工企业。这家化工企业已经走过了207年 的历史，在全球500强大企业中名列前茅，高 居化工行业榜首，其安全业绩举世闻名：安全 事故率比工业平均值低10倍，杜邦公司员工在 工作场所比在家里安全10倍，超过60%的工厂 实现了零伤害，许多工厂都实现了连续20年甚 至30年无事故。 杜邦CEO贺利得在庆祝企业200岁生日，分析 自己何以长盛不衰的原因时表示，杜邦生存发 展200年的核心是永不动摇的四个承诺：安全 、职业道德、环保与健康、对人的尊重。 杜邦公司的十大安全理念 一、所有的安全事故是可以预防的。从高层到地层， 都要有这样的信念，采取一切可能的方法防止、控制 事故的发生。 二、各级管理层对各自的安全直接负责。因为安全包 括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事 ，只有公司高层管理层对所辖区的范围安全负责，下 属对各自范围安全负责，车间主任对车间的安全负责 ，生产组长对辖区的范围安全负责，再到小组长对员 工的安全负责，涉及到每个层面、每个角落安全都有 人负责。这个公司的安全才会真正有人负责。 安全管理部门不管有多强，人员都是有限的，不可能 深入到每个角落，每个地方，24小时监督，所有安全 必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任， 安全部门从技术上提供强有力的支持。 三、所有的安全操作隐患是可以控制的。在生 产安全过程中所有的隐患都要有计划，有投入 、有计划的治理、控制。 四、安全是被雇佣的条件。在员工与杜邦的合 同中明确写着，只要违反操作规程，随时可以 被解雇。每位员工参与工作的第一天就意识到 这家公司是将安全的，从法律上讲只要违反公 司安全规定就可以被解雇，这是安全与人事管 理结合起来。 五、员工必须接受严格的安全培训。让员工安 全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全 培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行培 训。要求安全部门与生产部门合作，知道这个 部门要进行哪些培训。 六、各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的 、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题 ，解决问题为主的。如发现一名员工的不安全行为， 不是批评，先分析好的方面在哪里，然后通过交谈， 了解这名员工为什么会这样做，还要分析领导有什么 责任。这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的 想法，为什么会有这样的不安全动作，知道真正的原 因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不 够强，还是上级管理不够，重视不够。这样，拉近管 理层与员工的距离，鼓励员工通过各种途径把对安全 想法反映到高层管理层来，只有知道了底下的不安全 行为、因素，才能对整个企业的安全提出规划、整改 。对各级主管的管理做出评估，让高层管理人员知道 这个人在这个岗位对安全的重视程度怎么样，为管理 提供信息。 七、发现安全隐患必须及时更正。在安全检查 中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是 什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不 同层次管理人员解决的，哪些是投入力量来解 决的。重要的是把发现的隐患及时加以整理、 分类，知道这个部门的安全隐患主要有哪些， 解决需要多长时间，不解决会造成多大的风险 ，哪些是立即加以解决的，哪些是需要加以投 入的。 八、工作外的安全与工作内的安全同样重要。 从这个角度，杜邦提出八小时外的预案，对员 工的教育就变成了7天24小时的要求，想方设 法要求员工积极参与，进行各种安全教育。旅 游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如 何注意安全等等。 九、良好的安全就是一门好的生意。这是一种 战略思想，如何看待安全投入，如果把安全投 入放在对业务发展投入同样重要的位置考虑， 就不会说是成本，而是生意。这在理论是一个 概念，实际上也是很重要的。抓好安全是帮助 企业发展，有个良好的环境、条件，实施企业 的发展目标。否则，企业每时每刻都在高风险 下运做。 十、员工的直接参与是关键。没有员工的参与 ，安全是空想，因为安全是每名员工的事，没 有员工的参与，公司的安全就不能落到实处。 如今杜邦已经成为“安全”的代名词，杜邦公司 的安全管理已经具备品牌价值。其所取得的成 绩与其建立的安全文化理念有着密切联系。从 杜邦公司建立的安全文化理念看，主要突出了 以下几个特点： 1、预防为主：一切事故都是可以预防的。 工作场所从来没有绝对的安全，决定伤害事故 是否发生的是处于工作场所中员工的行为。应 使行为能够被不断的指导变成更安全的行为， 杜绝不安全行为，抓事故预防就是抓管理者、 抓员工的意识和参与，预防事故的发生。 2、管理优先：各级管理层对各自的安全 负责，管理层必须进行安全大检查。 为了取得最佳的安全效果，各级领导一 级对一级负责，在遵守安全原则的基础 上，尽一切努力达到安全目标。安全管 理涉及各个层面，做到层层对各自的安 全管理范围负责。每个层面都有人管理 ，每个员工都要对其自身的安全和周围 工友的安全负责，每个决策者和管理者 以及班组长对手下员工的安全都有直接 的责任。 3、行为控制：关注细节，不能容忍任何偏离 安全制度和规范的行为。 杜邦公司的任何一员都必须坚持公司的安全规 范，遵守安全制度。如果不这样去做，将受到 严厉的纪律处罚，甚至解雇。这是对各级管理 者和工人的共同要求。另外，工作以外的安全 行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全 文化。公司要求“铅笔不得笔尖朝上插放”，以 防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张； 打开的抽屉必须及时关上，以防人员碰撞；走 楼梯请用扶手等，关注和重视每一个细节。 4、重在员工：员工的意识与参与是关键 个人知识、承诺和标准员工具备熟 识的安全知识，员工本人对安全行为做 出承诺，并按规章制度和标准进行生产 ； 确定安全为受雇的条件安全是员工 受雇的条件，任何违反企业安全规章制 度的行为可能会导致被解雇； 个人意识与价值安全意识深入员工 之心，员工把安全视为个人成就，把安 全作为个人价值的一部分，为了自己， 也是为了家庭和亲人； 关注留心他人员工在工作中不但观 察自己岗位上而且留心他人岗位上的不 安全行为和条件，关心帮助其他员工， 关注其他员工的异常情绪变化，提醒安 全操作； 实践和习惯行为安全无时不在员工的工作 中、工作外，成为其日常生活的行为习惯； 团队贡献与集体荣誉员工将自己的安全知 识和经验分享给其他同事，并把安全作为一项 集体荣誉。 “你将达到的安全水平取决于你展示你愿望的 行动。”这是杜邦的至理名言。 透视杜邦公司案例，我们对这种教育与养成一 致的安全理念、安全精神就会有一种全新的理 解，这才是真正意义上的安全文化。 “从科学 出发，一切事故均可避免！”实现安全生产， 实现零伤害、零事故的目标并不是不可能的。 反面案例 某建筑工程公司因效益不好，公司领导决定进 行改革，减负增效。经研究将公司安全部撤销 ，安全管理人员8人中，4人下岗，4人转岗， 原安全部承担的工作转由工会中的两人负责。 由于公司领导撤销安全部门，整个公司的安全 工作仅仅由两名负责工会工作的人兼任，致使 该公司上下对安全生产工作普遍不重视，安全 生产管理混乱，经常发生人员伤亡事故。 “安全第一，预防为主”是生产经营单位 必须遵守的原则。安全生产是不可能自 然出现的，必须有人管，有人负责。在 发生的诸多事故中，生产经营单位没有 安全生产管理机构和安全生产管理人员 ，是其中很重要的一个原因。特别是实 行市场经济以后，很多生产经营单位为 了提高经济效益，在进行改革、减人增 效过程中，常常首先被“改”掉、被“减” 掉的都是安全生产管理机构或者安全生 产管理人员。 这样做的影响不仅仅是生产经营单位没有了一 个机构和几个人，而是给生产经营单位、社会 形成一种误导，即发展经济过程中，安全生产 不重要，安全生产管理是可有可无的，其后果 必然是事故增多，正所谓“人减下来了，事故 升上去了”。本案中建筑公司出现的情况是很 常见的，建筑施工单位本来就是事故多发，危 险性较大，生产安全问题比较突出的领域，更 应当将安全生产放