《精益管理工具》PPT课件.ppt

精益在我们身边 精益工具汇报 5P PEOPLEA3OBEYA VM 目视视化管理 DVHL/PPC 精益工具小组 2010.11 观察问题的能力分析问题的能力 2011年2012年 2012年实现实现精益工具的自觉觉使用 发掘优秀的员工 培养专业人才 规范员工工作方法 提升思维方式和整体水平 通过自己的智慧和创意 打造没有浪费的增值生产线 目标目标 通过精益的导入 打造更加强大的队伍 从现场现物现实的角度 （通过3现主义） 明确课题 可以独自进行 形成思维模式 提升对现场 的服务能力 有必要规范 精益工具的 使用 有必要提升 技术人员技能 需要提升对 问题的洞察能力 管理培训 为加快PPC精益化推进，培养能够自主地发现 问题并能通过自己的管理去改善问题的人才,进 而提升整体实力。 精益思想的培训 精益工具的使用 精益环境的培养 行动要领 5个为什么（5P） AA 问题分析的重要性 BB 分析问题的工具 C C 如何使用工具来解决问题 DD 我们的5P表 持续改善 起始点 好的PDCA循环 PDCA循环 一般的PDCA循环 差的PDCA循环 P的深度决定PDCA的层次 我们如何加深P的深度？更快爬上山 顶？ PLAN DOCHECK ACT 1. 问题的描述是否 清晰、准确? 2. 系统的根本原因 所涉及的所 有方面是否已被识别 ? 3. 所有的根 本原因是否已 执行了确定的 矫正行动? 5.是否已有一个相关的计 划使之标准化，并通过产 品、工艺、工厂、功能区 等吸取所有的经验教训? 理解问题 执行计划继续 标准化 4. 是否已有一个 相关的计划来核实 所有矫正行动的有 效性？ “准确定义一个问题就等于解决了一半” 过去现在 问 题 应有状态 (问题解决) 時間軸 无法找到问题 真正的原因 目 标 目前状态 针对真正的原因采取对策 作到复发防止 解决问题 从根本上解决问题 复发现象对策发生问题 障碍树木 对枝叶枝干采 取了对策 经过一段时间后,再发 问题没有得到本质的解决 针对眼前看得见的 范围的对策 不足 现状应有的状态 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 现象的对策 目标未达成 现象的对策 未来 理想状态 (解决课题) 课 题 提升目标水平 消除与业界标杆 之间的差异 从现象对策型模式向解决问题防止复发的转变 问题根本原因分析工具的使用 问题根本原因分析工具已经 普遍应用，我们的在哪里？ GM根本原因分析报告 问题5P报告 HONDA问题5P报告 问题5P报告 DUPONT问题根本原因分析报告 5W分析 AA 问题分析的重要性 BB 分析问题的工具 C C 如何使用工具来解决问题 DD 我们的5P表 分析问题根本原因的工具： 问题根本原因改正行动 5个为什么（5W）、鱼刺图、逻辑树是目前常用的问题分析工具（RCA) 5个为什么（5W）鱼刺图逻辑树 强烈的因果分析 不使用因果分析使用因果分析 所怀疑原因相互关联 怀疑原因不相互关联所怀疑原因相互关联 通过使用为什么直线式挖掘主要靠头脑风暴通过问“怎样造成的”寻找所有可能 原因 可以使用猜测作为论据允许使用猜测作为论据使用证据来证明假设 相信真正的原因只有一个相信所有的原因都在“鱼刺”中可识别出决定错误和系统漏洞 直观而容易使用（面窄、深度好）直观而容易使用（面宽，深度？）使用要求较高（深度和宽度均佳） 分析问题根本原因的工具： 5W 是TPS的重要组成部分，“是丰田科学方法的基础，通过重复问为什么，使得问 题本身的根本原因和解决方法都清晰地表现出来” 5W 问题分析方法（RCA）可以被单独使用，或者作为鱼刺图的一部分使用（根据问题的 复杂程度）。鱼刺图帮助你探寻所有可能的问题原因。一旦所有可能原因在“鱼刺”上建 立和识别，你就可以使用5W来分析根本原因了。因此在分析复杂问题上，两种方式结合可 以使得分析的宽度和深度都得到保证，且直观而容易展开。 5 Why分析，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说 明因果关系链，它的根源会引起 恰当地定义问题。 不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式 被发现时才停止提问。 解释根本原因以防止问题重演。 文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源。 5W 问题分析工具也被称为“为什么-为什么”工具。 1 为什么? 问题 5 -根源 2 -为什么? 1 原因 3 -为什么? 2 -原因 4 -为什么? 3 -原因 5 -为什么? 4 -原因 5 Why图表 5 Why问题分析工具： 5W的准备 任何5W都必须同时在两个方向进行分析。一个方向是问题 为什么会发生。 (“为什么会发生?”) 另一个方向必须分析为什么我们的问题在成为问题之前我 们的检查系统没能发现问题。问题没有被尽早发现本身就是 问题，必须被着重地被单独分析和处理。 (“为什么没有被发现?”) 尽管这个方法叫做5个为什么，但只要问题弄清楚了，并不是必须要问到5次 为什么，或可能超过5次为什么的分析，直到找出根本原因。它取决于过程的复 杂程度或问题的本身。 任何情况下，既然被定义为5个为什么，就像有5个手指一样，通常5次为什么 大多数的问题已经能够被查出根本原因。不要担心达不到或超过5次发问，紧跟 你的思路，让它来决定需要问多少次为什么，以真正找到问题的根本原因。 5W的准备 对问题或它背后的原因直接提出最直观的问题。如果我们在涂装过程中发现车门 上有一个漆瘤，就直接问： “为什么车门上有一个漆瘤?” 如果答案是因为在这里有电泳漆液流出，就问： “为什么这里会有电泳漆液流出?” 如果我们不能依从直接对答案 提出问题，我们在第三个或第 四个问题就可能失去对的真正 原因的聚焦。 对于所有的5W 5W准备 通常非常准确地定义问题就解决了一半问题；因此要竟可能清晰地描述问题 5W 第1个为什么 清晰地说明问题发生的直观原因，让即使对发生问题环节的技术不太了解的 人都能理解； 通常第一个为什么必须简短、精炼而又平白地解释原因。不要尝试去修正它 ，后面我们还有很多为什么来做这件事。把它写下来，即使对你来说过于浅显。 （对于其他读到文件的人可不一定浅显哦）。 一个更加精炼的解释来支撑第一个为什么的回答。 进入技术范畴，解释可能会派生出多个不同的原因。不用急，可以针对每个 原因再问3次为什么或更多。 5W 第2个为什么 5W 第3个为什么 不要急着结论，按照规则继续，即使一些潜在的根本原因已经显现出 来了。 对于成功地把显而易见的原因转变为非显而易见的原因，第三个为什 么非常关键。前两个为什么已经让你准备好了聚焦在真正问题原因的领 域。后面三个问题将会使你更深地理解问题本身；目视化制造产品的流 程（流程图）并且浓缩问题可能发生的原因。 你不需要在同时回答所有的为什么。重要的是调查，有些时候可能需 要你去现场进一步观察去寻找在最初你可能错过的线索； 你可能错过了一些显而易见的线索，因为过于急切地进入“逻辑”的解 释当中去了。 清除你脑海中预想的解释并且以更加坦白的方法来开始第四个为什么 。现在你可能有2个或更多的大道去探索。探索它们所有的，即使其中1 个或多个不是真正的原因，它们也可能导致一种持续的改善 这是一个很好的时机去展开原因结果分析并且审视一下5M. v 方法 v 材料 v人 v机器 v环境 5W 第4个为什么 当你最终到达第5个为什么的时候，你可能已经找到了系统的原因。多数的问 题可以被追踪到这里。例如一台机器的故障，在一些时候也是由于不正确的预检 修或不正确的设备参数设置所造成。 当你查到一个系统的原因，检查其他所有工序可能存在类似问题区域的地方 即使问题可能还没有发生。 如果你已经到达了第5个为什么，你仍然需要处理工序中相关的原因。你可 能需要多问1个或2个为什么来进一步深入查找系统的原因。 5W 第5个为什么 5W 小结 有一个很好的方式来确认5W被正确的使用，尝试把收集到的数据或 证据组织起来用一句话表达出来并且用可理解的方式定义它。如果你做 不到，或者句子是片段式的或缺乏含义的，那就意味着在1个或几个为什 么中间连接不紧密。你必须重新审视你的5W并且找出这些为什么之间的 缝隙，填满它们。如果整个句子组合的紧密顺畅，那也意味着整个探索 的过程扎实可信。 有一种说法: “所描述的问题” 由于 “第五个为什么”而产生. 这是 “ 第四个为什么” 带来的，主要因为 “第二个为什么”带 出了“第三个为什么”, 并且这个来源于 “第一个为什 么”. 不要忘记5W的产出是对一个确定问题根本原因的分析结果，不是解决问题， 解决问题是后续的事情。5W不是一个单独的问题分析工具，还有很多其他工具 在这个分析过程中可能被使用。 不要担心行动计划和效果确认，因为它们是5P报告中要明确的事情。但是要 更多聚焦在问题原因本身上，如果你可以给出一个合理的答案，你的分析就成功 了。如果不能，那你需要就收集更多的数据把问题抓地更牢，重新开始你的5W 旅程。 5W 小结 供你思考的最后一点: 通过重新缺陷来挑战5W分析的根本原因。如果你做不到，那么你就有很大的 一个机会来再次寻找真正的原因。如果你做到了，前进，展开你的行动计划，并 且祝贺你的团队取得成功。 一个不能被重现出来的缺陷，一个不能被重现出来的缺陷， 就是一个根本原因还没有被发就是一个根本原因还没有被发 现的缺陷现的缺陷. . 5W 小结 AA 问题分析的重要性 BB 分析问题的工具 C C 如何使用工具来解决问题 DD 我们的5P表 解决问题（5W分析） 举我们身边的例子来说明 这是问题。原因是什么呢？ 调查发现，他 长了虫牙。 长虫牙的原因是 ？ 甜东西吃多了？ 父母管教有 问题 没有刷牙没有做定期 检查 原因判断正确，采取合适措施才能防止再次发生 。 孩子因为牙痛正在哭泣！ 首先确认常有的模式 例：根据STG日报 输送异常 停止后，不动了 因XXX部位的限 位开关故障，所 以停止了 将XXX部位的限 位SW更换后OK 现象？原因？对应对策？ 大家有没有过类似的经历呢？ 这样真的没有问题吗？真的不会再发了吗？ 那么，请大家考虑一下，以上措施存在什么问题。 解决问题（5W分析）1 这个问题的关键在限位sw为何会出现故障 脱落 错误维修 原因不明 器件老化 安装不对 元件不好 操作不对 产生故障的主要原因次要原因有很多种 解决问题（5W分析）2 因XXX部位的限 位开关故障，所 以停止了 将XXX部位的限 位SW更换后OK 现象？原因？对应对策？ 输送异常 停止后，不动了 防止复发的重点是要找到真正的原因，采取对策 从技术领域和管理领域进行原因分析 STEP-1掌握发生的现象和事实（收集信息） STEP-2追究原因（问题发生的根本原因分析） STEP-3恰当的对应（实施最佳的方案） STEP-4源流反馈和复发防止标准化 基本推进方法 解决问题（5W分析）3 通过5W分析，深入地寻找原因 （例）寻找限位SW故障真正的原因 如果原因究查停留于 此的话，肯定复发 为了进一步追究真正 的原因，对管理面进 行深入地调查定期更换元件 XXX限位SW 解决问题（5W分析）4 5W分析的基本要领 1：从技术和管理双方面分析 2：从开始到最后思路要清晰，具有关联性 3：反推也具有合理性 4：原因分析不深入，无法采取正确的对策对应 WHY？WHY？WHY？ WHY？WHY？WHY？ 解决问题（5W分析）5 解决问题（5原则表）6 5原则表指 在工作推进中发生问题时，重点在于要快速地对现实、现物、现状进行 确认。好好观察并掌握事实，采取确实有效的对策，确保同样的问题不 会发生第二次。 为此作为工具和方法开发出了5原则表 （1）调查并掌握事实 明确地表现52 （2）查明原因 通过5W等RCA工具分析追究真正的原因 （3）适当的对策 技术的对策内容是重点 （4）对策效果确认 效果确认需确定适当的时期 （5）源流反馈 标准化是重点 5原则表灵活使用要点 精通对象品质、设备等 正确地掌握事实 对策与原因相符 标准化是否具体 个人推进是有 限的。 希望团队推进 解决问题（5原则表）7 AA 问题分析的重要性 BB 分析问题的工具 C C 如何使用工具来解决问题 DD 我们的5P表 1 问题识别+描述+临时措施 2原因初步梳理与浓缩，确认深 入研究方向（头脑风暴、鱼刺图 等） 3 5W是核心 4根本原因确认 5行动计划 6结果确认 与固化 7经验 传递 DVHL/PPC 5原则工作表 亲眼了解掌握事实（看）（观察）、立足于事实的基础上，寻求解决问题的对策！ 在现场 确认 确认 现实 确认 现物 通过基于事实的确认验证，使问题显现化 三现 现实 现物 现场 A3 A3 是什么？ A3 能做什么？ A3 的种类 A3 的要素 A3在PPC的使用建议 A3 的格式和举例 使用A3 的误区 目 录 精益产品 开发体系 高技能员工工具和技术 流程 设计标准化工序标准化标准作业/标准流程 数字化设计 数字化装配 有限元分析 检查清单 标准化设计 标准流程表 OBEYA A3-标准化沟通 PDCA循环 目视管理 经验数据库 技术 工具 精益产品开发体系的三个子系统： 我们要做什么？ 用什么方式做？ A3 是什么? A3 是一张国际标准尺寸的纸张 A3 不是一种格式，它没有固定或正确的模板 A3 提供了一个进行持续改善的框架 A3 是一种有效的解决问题，实施改进，准时完成任务的方法 A3 是一种标准化的沟通方式 A3 是一种改进工具,可以帮助建立一种相互信任的文化 A3 能做什么？ A3 能鼓励人员思考，并对同一问题，通过同一角度去思考。 A3 能引导人员遵循PDCA循环。 A3 代表了一种管理流程，不仅解决问题，更能在员工中培育学习氛围。 利用A3项目也可以用于培养选拔干部。 领导的工作就是培养员工，如果员工没学会，那是领导没有培训好。 A3 的种类 提案A3 用来提出一个方案或新的设想。它不仅是一个提议，还必须包括一个清晰的执行 计划，解决的问题及时间表。 计划进展A3 用于说明正在进行中的项目状况。项目的目标是什么，怎样与目标联系 起来？哪些问题要解决？今后的工作如何进行？ 信息A3 目的在于传达信息 解决问题A3 没有满足计划，目标时，利用PDCA循环对整个过程进行沟通和解决。 制定A3 的要素 这些A3的要素遵循着自然的逻辑顺序，其连接非常清晰易懂。 问题的根本原因/目标 行动建议 判断效果的方法 A3 的格式和目标可以由以下的一系列问题来引导： 1 问题是什么？ 2 谁是负责人？ 3 问题的原因是什么？ 4 有哪些方案对策？ 5 选择哪些方案对策？ 6 相关人员是否意见一致？ 7 行动计划是什么谁做，做什么，什么时候做，在哪里做，怎么做？ 8 对策是否有效？ 9 估计有哪些需要跟进的事情？实施过程中可能会发生哪些问题？ 10 如何记录和分享经验反馈？ 所有问题都可以且应该用一张纸来体现。 A3 报告在PPC的应用建议 第一阶段： 推广 日常工作举例： 组织有效率的会议 可以解决的问题： 目的明确 ； 在复杂决策过程中以有效率的流程达 成共识 ； 团队活动,在过程中不断寻求反馈,找出 大家都能接受的解决方案； 图表和可视化的方法； 遵循循环； 不论何时与何人交流,交流的内容都应体现在一张纸上 两个原则： 现存问题： 会议的目的含糊不清； 该参加者没有参加； 除了主持会议者外，没有人为会议做 好准备； 很少运用视觉辅助； 大多数会议着重信息分享； 会议延迟开始，延后结束； 会议没有决策。 处理调试现场问题 现存问题： 顽强的“救火心理” ： 直接跳进问题的解决方案 ； 仓促定论以期快速解决问题 ； 缺乏问题解决型人才 ； 对根本原因界定不清的前提下，直接 采取对策； 产生了“问题员工” 可以解决的问题： 强调“防火”； 建立问题解决的机制； 培养更好的问题解决者； 通过精心设计、标准化的流程，来不 断改进自己的工作 项目进展工作小结 技术规范流程 现存问题： 项目工作目标不明确； 近期工作与目标的联系不明确； 工作实际进展与计划的对比不明确； 不能分辨哪些问题要解决，优先级； 不能明确工作如何进行，优先级； 不能将掌握的信息及时有效沟通 计划进展状况要回答： 项目目标是什么？ 怎样与目标联系起来？ 实际进展与计划时间的对比如何？ 有些什么问题需要解决？ 今后的工作如何进行？ 技术方案建议 现存问题： 技术规范：冗长复杂，不利于信息传 递,交流；不利于理解和改进; 工作流程: 文字描述太多,不能明确专 业或部门之间的关系和职责,需求和交 付不清晰； 信息要回答： 信息传递更简单，明确，一目了然。 - 尽可能地使用A3报告 - 尽可能地在A3报告中找到问题 A3 报告在PPC的应用建议 技术规范：简化设计规范和技术要求, 加快信息的传递 工作流程：流程图+工作步骤，傻瓜使用的说明书 解决问题：建立并推行一种标准化的沟通方式 第二阶段： 规范 A3 的应用范围举例 EEGQOPEMB 产品设计标准化 制造工序标准化 标准作业指导书 标准工作流程 前脸造型的几何尺寸标准 行李箱盖总成标准装配样架方案 经验反馈的处理流程 解决问题 右前门关闭速度 T8 激光在线测量的可行性分析 机罩冲压件设计 守则 机罩外板标准工序 模具图会签工作规范 调试 板料订货规 程 模具终验 收规范 W23前翼子板后里板零件开裂问题 W23前立拄加强板回弹问题 BMV系统流程 后隔板装饰板变形 NON NON A3 的格式 - 技术标准类/产品设计 A3 举例 - 技术标准类/产品设计 A3 举例 - 技术标准类/造型目标 A3 举例 - 技术标准类/造型目标 工工 序序 标标 准准 概述概述 说明说明 RT 覆盖内容 RT未覆盖: - 几何尺寸技术标准几何尺寸技术标准 尾门和行李箱油漆工装尾门和行李箱油漆工装 认可 : 2010/06/02 版本 -OR DPCA/DEPA/DVHL/PPC 标准文件和说明文件的链接标准文件和说明文件的链接 A - 几何尺寸技术标准的覆盖车型几何尺寸技术标准的覆盖车型 工装解决方案工装解决方案 - PEI- PEI C5 BX3B53 R33 T31 T33 W23 T61B51 尾门 行李箱 T73T63 A3 的格式 - 技术标准类/工艺设计 工工 序序 标标 准准 概述概述 说明说明 工装使用区域: 举例: 几何尺寸技术标准几何尺寸技术标准 尾门和行李箱油漆工装尾门和行李箱油漆工装 认可 : 2010/06/02 版本 -OR DPCA/DEPA/DVHL/PPC 标准文件和说明文件的链接标准文件和说明文件的链接 A - 工工 装装 使使 用用 区区 域域 工装解决方案工装解决方案 - PEI- PEI 调整线油漆总装 前处理电泳密封 中涂面漆 A3 的格式 - 技术标准类/工艺设计 工工 序序 标标 准准 概述概述 说明说明 工装介绍: 几何尺寸技术标准几何尺寸技术标准 尾门和行李箱油漆工装尾门和行李箱油漆工装 认可 : 2010/06/02 版本 -OR DPCA/DEPA/DVHL/PPC 标准文件和说明文件的链接标准文件和说明文件的链接 A - 具具 体工体工 装装 方案方案 工装解决方案工装解决方案 - PEI- PEI A3 的格式 - 技术标准类/工艺设计 A3 举例 - 工作流程 A3 举例 - 工作流程 A3 举例 - 解决问题 主题 : 我们要做什么？ 问题的情况 现状 目标 原因分析 对策 为什么提出这个问题？ 目前存在的情况? 需要解决和改变的是什么? -问题真正的原因? 临时/正式方案 行动计划 行动计划 负责人 期限 跟踪 检查行动的成效？ 哪些问题可以预计？ 问题在哪里? 结果 行动的结果？ 如何进入改善的循 环？ 经验反馈？ 目标P D CA A3 的格式 - 解决问题类 - 最常见的错误: 将A3做成一个模板，而不是一个流程。 当A3成为一个模板时，通常一直使用同一种方法去解决问题，然后根据发生 的情况去填写表格，不仅不能提高解决问题的能力，甚至还产生了浪费。 - 将改善工具当做锤子，不断地寻找可以被锤击的钉子。 错误地认为应用工具的目的就是工具本身。 - 精益管理是一套综合的系统。孤立的应用某个工具，都会偏离方向。 - A3报告一定是团队合作的结果。 个人做细节,团队提供想法和条件,共同决策,彼此支持,一起执行。 目的是使参加的每个人都能得到收获，获得快速发展，实现团队的共同进步 。 使用A3的误区 提案 计划信息解决问题 平均值是否合理？ 哪个零件超差？ 对策？ IQG OK ICF 不合格 责任人？ 计划？ 责任人？ 计划？ 提案 计划信息解决问题 主题 : 部门/上下级之间如何进行有效的信息交流和沟通？ 问题的情况 现状 目标 原因分析 对策 不清楚如何利用A3和规范A3的使用，达到有效沟 通和确实第解决问题的目的？ 每个部门都建立了各自的A3文件，但使用中存 在差异和错误，对A3文件的理解也各不相同。 推广和规范A3的使用? - 对A3报告缺少统一的培训，产生了错误理解。 - 对A3报告的格式缺少规范。 - 在使用过程中缺少交流，指导和PDCA循环。 - 培训，统一观念 - 制定A3规范 - 推广，检查效果 行动计划 行动计划 负责人 期限 跟踪 检查行动的成效？ 哪些问题可以预计？ 结果 行动的结果？ 如何进入改善的循 环？ 经验反馈？ 目标 A3 的格式 - 解决问题类 临时/正式方案 目视化管理 p通常的定义: 采用可视的方法或设施来提高效率、提高安全、减少浪费和防止 错误的管理方法。最精简的定义就是：用眼睛即时发现异常的管理。 p 进一步的理解： 1.什么是目视化管理 目视化管理= 目视化：对要管 理的项目或指标 目视化（考虑和 分析要管理什么 ？），采用合适 的目视化方法和 工具； 管理：对已经目 视化的内容进行 管理，对行动进 行管理，对目视 化效果进行检查 管理。 人们获得的信息， 有83%是通过眼睛 看见而得到的。 p 信息易于获取 p 清晰呈现偏差 p 利于监控 如果使关键信息可视 化 2.为什么运用目视化管理 目前我们交流信息的 主要手段： 会议 电子邮件 电话 口头的指令与交流 团队目标难于清晰持久展现在成员面前 各类指标的实际变化状态难于快速提示是否偏离预计 曲线 任务的展开状态，难于清晰地展现在团队成员面前， 不利于及时发现异常和工作量分布 大量的电子邮件编制与回复、大量的会议纪要编制成 为团队成员的负担 信息的全面性、准确性、及时性、共享化难于实现 不能有效满足建立高效合作团队的需要 难以进一步推进执行力的提高 影响工作效率、延长会议时间等 3.我们如果不采用目视管理 4.我们目前的状况 目视管理指标不明确或无指标； 不易看出状态好坏； 没有对行动进行跟踪管理； 目视化信息由谁负责更新维护不明确； 目视管理板的地点不适宜或不整洁（ 5S）； 5.如何改进 从一个阶段到另一个阶段 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 团队任务与场所 目标、指标 目视化展示 目视化 管理 1 团队任务与场所 p 明确我们的客户和需求 p 我们这个团队的组成和任务 p 团队目前的状态 p 规定实施目视化管理的范围和场所，准备合适的场所和清理不必 要的信息展示。 2 目标、指标 辨别出需要目视管理的项目与目标，并明确相应指标 思考和选择 哪些是我们真正关心的？ 指标 指标 指标 指标 指标 指标 如果你不是真正关心它，就不要展示它不同团队管理的目视化内容是不同的 3 目视化展示 推荐的展示方式一 应遵循的规则：指标目视化，行动也要目视化，易于分辨状态好坏 3 目视化展示 应遵循的规则：指标目视化，行动也要目视化，易于分辨状态好坏 推荐的展示方式二 3 目视化展示 应遵循的规则：指标目视化，行动也要目视化，易于分辨状态好坏 颜色区分状态 绿色代表故障处在 班组可以控制的状 态。 黄色代表故障需技 术部门支持。 红色代表故障的解 决需上升到厂长级 协助。 OKNOK报警 白板磁扣 图表的分色形式示例 也可采用在图表中直接用颜色区分 4 管理 p 目视管理板前会议的时间、方式； p 目视化信息更新的规则（定义：谁？何时？如何？.) p 对任务行动的管理，责任划分、任务进展状态的目视化； p 任务出现滞后或成为障碍项时的处理方法和目视化展示方 法（如采用特殊颜色标签或标记等）； p 团队检查评价目视化效果； 各团队都必须建立运行管理规则，主要包括： 6.小结 目视管理即是工具也是管理过程 需要管理什么就将其目视化 指标目视化，行动目视化 目视化的结果是促进了行动 目视管理也遵循PDCA原则和5S要求 7.总结 需要不断做的事. 持续改进 阶段一 团队任务与场所 - 客户与需求 - 组成与任务 - 活动的场所 - 5S 团队任务 与场所 目标与 指标 目视化 阶段二 目标与指标 - 思考与选择 - 我们关心什么 - 指标化 - 数据收集 - 分工与行动 阶段三 目视化展示 - 目标目视化 - 指标目视化 - 行动目视化 目视化 管理 阶段四 目视化管理 - 活动的规则 - 展示信息的维护 - 及时的更新 - 信息的管理 - 持续改善 OBEYA OBEYA-作战室 一体化战争 指挥机构 WAR ROOM 快速应对变化 多兵种协调 统一作战目标 统一行动方案 1 1 当一场战争开始，一个项目就已经 展开，要想赢得战争，就要有好的 项目管理。 2 2 在汽车行业，当一个项目展开，就 如同一场战役展开，要想赢得战役 ，就必须管理好项目。 3 3 在现代战争中，一体化指挥模式被 创造，它就是现代多兵种参与的 WAR ROOM 在现代工业发展过程中，丰田创造 了OBEYA， 它就是汽车行业的 WAR ROOM OBEYA 定义 特点 功能 项目的指挥所 项目信息的交流地 项目方案的确定点 项目进展和风险的控制区 一个项目总指挥 多功能团队 目视化管理 面对面交流与讨论 共同的目标 共同的方案 共同的行动 整体的效率 由结果导向转 变为过程导向 车型项目 能力项目 总项目负责人 各项目参与单元负责人 专家团队 决策团队 客户代表 目视化管理 例会 项目管理工具 目视化管理规则与流程 例会规则与流程 延迟项、障碍项处理规则与流程 OBEYAOBEYA构成要素构成要素 OBEYA 的构建与推进步骤 按照规则与流程展开 团队定期回顾运转状况 持续改善 5S