《管理工具》PPT课件.ppt

生产制造过程 常用的管理分析工具介绍 肖 莹 2014-01 课程内容 问题分析改进的基本过程-PDCA 实施 PDCA 过程八步骤 PDCA 过程分析使用的管理工具 问题分析改进的基本过程-PDCA 任何一个改进活动都需要遵循 PDCA 循环的原则: Plan -策划: 制订方针、目标、计划、管理项目 Do -实施： 按计划去做、去落实具体政策、方案 Check-检查： 把握具体政策的效果 Act -修正： 总结成功的经验、制定标准、按照标准去进行 。 对于没有解决的问题，转入下一轮的 PDCA 循环解决。 PDCA 循环的特点: 修正 A C 检查 策划 P D 实施 PDCA 循环大环套小环改进上升 AP CD AP CD AP CD A P C D AP C D 问题分析改进的基本过程-PDCA 5W1H WHY 为什么要制定这个措施（分析出主要原因过程） WHAT 达到什么目标？（目标制定过程） WHERE 在何处执行？（具体发生的设备或环境位置） WHO 由谁负责完成？（确定责任人） WHEN 什么时间完成？（确定完成时间） HOW 怎样执行？（采取的具体办法） PDCA八步骤对应 工具 / 方法 P - 计划 1. 分析现状，发现问题，选择课题； 排列图、直方图、控制图 2. 掌握现状，分析问题中各种影响因素 因果图/鱼骨图 团队力量；脑力激荡；设立分类KPI指标帮助分析 3. 分析影响问题的主要原因 排列图、相关图 团队力量/外部力量 4. 针对主要原因，制定采取解决的措施5W 1H; 5 WHY D - 执行5. 执行，按措施计划的要求去做 C - 检查 6. 检查，把执行结果与要求达到的目标进行 对比 排列图、直方图、控制图 A - 修正7. 标准化，把成功的经验总结出来，制定相 应的标准 制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度 8. 把没有解决或新出现的问题转入下一个 PDCA循环中去解决 PDCA八步骤 PDCA完成的步骤及内容 步骤一、选择课题 步骤二、掌握现状 八步骤 范围：质量、成本、供货、安全激励、环境中未达标项目 范围：时间、地点、种类、特征四方面调查，搜集历史数 据，了解目前现状 PDCA完成的步骤及内容 八步骤 设立假说：选择可能的原因工具（因果图、头脑风暴） 验证假说：从可能的原因中找出主要原因工具（排列图 ） 原因分析确定后进行改进对策制定对策：应急对策、永久对策 工具（5W1H） 按照计划措施去执行 步骤三、分析问题原因 步骤四、拟定对策 步骤五、实施 PDCA完成的步骤及内容 八步骤 对问题改进有效的措施要标准化，防止同样问题再次发生 对在实施过程出现的问题及不显著的措施进行总结，为下一个 改进活动提供依据 步骤六、确认效果 步骤七、标准化总结 步骤八、新问题进入下 一个PDCA循环中 没有解决或新问题进入下一个PDCA循环中 对问题改进效果进行确认，证实问题得以解决工具（排列图 ） l 在管理上学会应用统计技术的方法和观念，可以使自身工 作得到方法上的改善。从而可以强化或增加 质量意识、问题 意识、改进意识、参与意识，在全员努力之下来满足顾客要 求和社会需求。 l 在管理活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“七种工具” 七个工具-前言 七工具内容 l 数据表收集、整理资料； l 排列图确定主要因素； l 因果图寻找引发结果的原因； l 直方图展示过程的分布情況； l 控制图识别波动的来源； l 散布图展示变数之间的线性关系； l 分层法从不同角度层面发现问题； 1. 数据表 l 系统地 收集资料 和 累积数据 ，确认事实并对 数据进行粗略的整理和简单分析的统计表。 l 注意几点： 用在对现状的调查，以备今后作分析； 对需调查的事件或情况，明确项目名称； 确定资料 收集人、时间、场所、范围； 数据 汇总统计； 必要时对人员进行 培训； 工具一、数据表 数据表的定义 l 日常管理：避免疏漏，遵守作业规范； 、等 l 特别调查：针对专项问题进行的调查 、 l 取得数据：收集记录所需要的数据 、等 数据表主要用途 数据表示例 哈尔滨紫江上半年生产废品数量月度统计表 单位：（只） 类别项目1月2月3月4月5月6月 灌装废品 B#146658658123331023700 C#68601164010000 废坯 白坯13033466131192482566813462 绿坯133423421433813981507 废瓶 理瓶机45181891656109310540 其它8656355411781829289212547 品控423718141276163827432461 总计 1150443721318776176171375529977 2. 柏拉图 排列图的定义 l 排列图又叫柏拉图，是按照发生频次从最高到最低的项目进行排列 而采用的简单图示技术。通过区分最重要与次要项目，可以合理 分配资源在最短时间获取最佳改善效果。 l 确定 “关键的少数 ” 即影响主要问题的原因 工具二、排列图（柏拉图） 80/20法则 l 在原因和结果、产入和产出等是不平衡的：80%的产出来自 于20%的投入；80%的结果来自于20%的主要原因； l 抓住工作重点，将资源集中在最重要的最有价值的20%的工 作上。 排列图的制作步骤： 第一步：确定所要调查的问题及数据收集 如：不合格项目、损失金额、质量、设备事故等； 第二步：设计针对调查问题的数据收集表 第三步：填写数据，并进行合计 第四步：制作排列图用的数据表，需要有不合格数据、累计不合格数、各项 不合格所占百分比、累计百分比。 第五步：画两个纵轴、一个横轴；左纵轴为缺陷数量、右纵轴为对应缺陷百 分比； 横轴为缺陷项目明细； 第六步：横轴按数量大小依次画出矩形柱，高度代表数量； 第七步：在矩形柱右上方标上累积值，描点连线。 排列图练习（生产废品分析-1-6月） 数据表 不合格 项目 不合格 数量 累计不 合格数 占比% 累计 占比% 百事C 线废品 A 732573254242 百事B 线废品 B 5571128963275 理瓶机 C 3743166392296 打出坯 D 35016989298 隔离坯 E 320173091.8100 总计17309 排列图分析确定关键的少数，把握问题的实质 关键的少数如何判断？ - 主要因素即为关键的少数： 0 - 80%为A类因素，即主要因素 80- 90%为B类因素，即次要因素 90-100%为C类因素，即一般因素 生产废品主要因素为：百事BC线的灌装废品 生产废品主要因素为：百事BC线的灌装废品 百事灌装机械手掉瓶 原因分析工具- 因果图（鱼骨图） 3. 因果图 工具三、因果图（鱼骨图） 人员方法 设备材料 结果主骨 环境 小骨 信息 中骨 大骨 “人” 指的是造成问题产生人为的因素有哪些； “机” 通指软、硬件条件对于事件的影响； “料” 就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料； “法” 与事件相关的方式与方法问题是否正确有效； “环” 指的是内外部环境因素的影响； “信息” 指的是标准的影响 因果图（鱼骨图）分析主要因素产生的根源 l 因果图的定义： 鱼骨图也叫因果图，因通常将原因分为人、机、物、法、环、信息六要 素，在绘制图时主线代表结果，第一级支线代表导致结果的一个方面， 第二级支线为某一个方面的具体的因素，形状象一架鱼的骨头，故称之 为鱼骨图 l 因果图的适用范围：通常用于定性的确定初步原因分析，帮助我们从大 类/大方向全面分析问题，避免疏漏。对于简单的问题可以分析到根本原 因。 绘制鱼骨图过程采取 - - 头脑风暴法 l 头脑风暴法的定义： 又叫畅谈法集思法，它是采取会议的方式,引导每个参加会议的人围绕某 个中心议题，广开思路，激发灵感,在头脑中掀起风暴,畅所欲言地发表见 解的创造性的思考方法。 l 用途 ： 可以用来识别存在的质量问题并用来寻求其解决的办法，还可用来识别 潜在质量改进的机会。 l 应用步骤： 1、准备阶段 2、引发和产生创造思维的阶段 3、整理阶段 异物 投诉 人员 冲瓶水效果 供盖系统污染 风送系统污染 理瓶机设备设计缺陷 人员素养 人员不规范操作 人为原因 非完全封闭式的生产环境 夏季虫害不易控制 胶瓶的包装破损 冲瓶水压力不够 QA、QCSOP不完善 胶瓶上瓶不符SOP 瓶坯污染 糖浆带来的污染 胶盖污染 机器 原辅料方法环境 备份瓶运输过程中破损 生产上瓶提前拆包 文化差异 对操作规范的理解程度 报复心理 随意性造成 辅料清洁不符合要求生产过程中GMP 设备清洁不彻底 明知故范 生产紧张 供瓶风送线 灌装风送线 供应商生产过程中 运输过程中包装破损 外库存储包装破损 吹瓶时瓶坯污染或落地 坯 配料污染 来料污染 塑料托盒 木托盘 防尘膜 碎标签 信息 标准不明确 产品质量标准 冲瓶水压力标准 与实际不符 操作困难 信息来源有误 夏季温湿度影响 车间照明吸引蚊虫 鱼骨图分析实例：500ML美年达异物投诉分析 就2014年12月份达能瓶坯冷料问题作鱼骨图练习 （组长带领下采用头脑风暴法） 下面是练习时间 管理工具 - PDCA PDCA八步骤产品异物 P - 计划 1. 分析现状，发现问题；收集易产生异物的原因 2. 分析问题中各种影响因素例举出各种因素可能导致的原因 3. 分析影响问题的主要原因从中找出导致异物产生的主要环节 4. 针对主要原因，采取解决的措施制定行动计划（按照 5W1H） D - 执行5. 执行，按措施计划的要求去做监督过程执行 C - 检查 6. 检查，把执行结果与要求达到的目标进 行对比 再次分析异物产生的原因，与目标对比分析 A - 修正 7. 标准化，把成功的经验总结出来，制定 相应的标准 制定相应的SOP及检查报表 8. 把没有解决或新出现的问题转入下一个 PDCA循环中去解决 没有解决的问题，转入下个循环中 PDCA八步骤 5W1H（制定行动计划） l WHY 为什么要制定这个行动计划？（分析出主要原因过程） l WHAT 达到什么目标？（目标制定） l WHERE 在何处执行？（具体发生的设备或环境位置） l WHO 由谁负责完成？（确定责任人） l WHEN 什么时间完成？（确定完成时间） l HOW 怎样执行？（采取的具体办法） 产品异物控制行动计划（目标：0投诉 WHAT） 项目 WHERE 问题 WHY 行动计划 HOW 负责人 WHO 完成时间 WHEN 理瓶机 上瓶台太短，瓶子不 能完全经过过瓶筛 加长上瓶台，将塑料托盘在上瓶台处撤除，使瓶子可以完全 通过过瓶筛（但目前区域有限，需要拆除小二楼） 任战木 未定 （需百事配 合） 理瓶机结构不密闭对理瓶机进行改造，对于料斗处进行完全封闭任战木已完成 人员 上瓶人员不按SOP要 求上瓶（尤其是夜班 ） 白班除品控员每小时巡视一次以外，要求主管人员每天巡视 现场两次，并在发现问题时采取一教育、二警告、三重罚的 原则 张 健 当班QC 持续 提前拆包问题严重 、尽量减少备份量，多以连线为主； 、采购大型号外衬袋，将临时备份和提前拆包的备份进行 临时遮盖； 、严格控制提前拆包数量，对于提前多拆包并不采取遮盖 措施的班组重罚； 张 健 段真真 张 健 当班QC 持续 12.30前 持续 生产供 瓶环境 完善供瓶环境的密闭 、对上下瓶台安装防尘帘； 、车间所有大门责任归属到人头，由专人负责控制： 、风幕与大门联动； 、由品控员对大门进行监控，如果发现在未出入货物的情 况下长时间开启，则对责任人进行追究，如果大门在出入货 物的情况下开启时没有风幕联动，则追究维修人员责任； 、车间内大门必须为自动式，更换新的自动门。 任战木 邵红娣 郭小平 当班QC 任战木 已完成 已完成 已完成 持续监控 已完成 产品异物控制行动计划（目标：0投诉 WHAT） 项目 WHERE 问题 WHY 行动计划 HOW 负责人 WHO 完成时间 WHEN 虫害 设施 由专业虫害公司进 行虫害控制 已委托艺康进行实施，并对虫害进行分析，在夏季虫害多时采取 其它一些更有效的方法进行控制 肖 莹已完成 更换照明灯，减少 虫害吸引 将理瓶机、上下瓶台顶部的灯更换成橙色灯，橙色灯具有驱虫作 用 任战木已完成 严格控制大门的开 启 经过对捕蝇灯捕虫情况和数量上分析，在靠近大门处的虫害较 多，因此控制大门的开启是必要的 邵红娣持续关注 设备 清洁 设备清洁的方法是 否正确，清洁效果 的有效验证 、通过GMP培训和主管人员现场实践，让员工掌握有效的清 洁方法； 、通过培训和主管人员现场实践检查，让当班QC对清洁效果 进行有效的验证，确保清洁的有效性 张 健 肖 莹 9.30前 充分的清洁时间 、停产再生产前要有充足的清洁、检查、整改时间； 、充分利用百事的三步、五步时间对主要设备进行清洁； 、真正按照总体清洁计划方案的频次进行清洁（包括深度清洁 ） 张 健持续 产品异物控制行动计划（目标：0投诉 WHAT） 项目 WHERE 问题 WHY 行动计划 HOW 负责人 WHO 完成时间 WHEN 包装 瓶坯包装破损 1、新入厂瓶坯在卸货时发现有严重破损，由仓库人员负责坚 决拒收，如没有执行，在品控或生产发现时对仓库重罚； 2、对于库存瓶坯包装破损的，如果最里层内衬袋没有破损的 ，及时对外罩袋进行更换，如果最里层有破损视情而定，小面 积的，对周围进行报废，大面积严重的，对整笼报废，并对仓 库重罚； 以上两项由品控和生产进行监控。 邵红娣 当班QC 倒坯工 持续关注 备份瓶包装破损 1、对于入库产品由仓库人员负责，品控监督检查，发现破损 未及时补救的立即报废处理； 2、对于生产线下线瓶未及时包装的产品由生产部负责，品控 监督，发现备份瓶超过10分钟未进行遮盖或缠绕的重罚 3、每周一次对紫江外库进行检查，并将检查结果直接发送给 代总，并纳入仓库绩效考核。 邵红娣 张 健 肖 莹 持续监控 4. 直方图 工具四、直方图 直方图定义： 是对定量数据分布情况的一种图形表示，通过直方图可以观测 并研究数据的取值范围，集中及分散等分布情况。 直方图作用： 主要是为研究数据变化规律而对数据进行加工整理的一种基本 方法。 直方图的制作步骤： 第一步：确定样本量N; 第二步：根据样本量确定组数K（查表格得出）； 第三步：确定最大与最小值； 第四步：确定极差R=最大值-最小值； 第五步：确定组距H=R/K; 第六步：确定初始数据A0（小于最小值即可）; 第七步：确定数据列； 第八步: 确定频数Ni（在每个数据列中的样本个数）； 第九步：以数据列为横坐标，以频数为纵坐标画矩形，所得图形 即为直方图。 B线600ML百事PET瓶容量统计分析(共60个样本)： 599603603599601597 598598602601606605 599611605606606606 605601601604597599 601603599600600600 601603601602596604 600600606601605601 601598599605605606 604610603605601594 602602604603601602 下面用一个例子来说明直方图的概念及其作法： 样本量 最大值 最小值 直方图的制作步骤： l 第一步：确定样本量N=60; l 第二步：根据样本量确定组数K=7（查推荐表格得出）； l 第三步：确定最大与最小值Xmax=611, Xmin=594； l 第四步：确定极差R=最大值-最小值=611-594=17； l 第五步：确定组距H=R/K=17/73; l 第六步：确定初始数据Ao=592（小于最小值即可）; l 第七步：确定数据列； l 第八步: 确定频数Ni（在每个数据列中的样本个数）； 根据以上步骤，我们得出以下结论： 组号区间(组距为3)组中值频数（个数）Ni 1 2 3 4 5 6 7 （592，595】 （595，598】 （598，601】 （601，604】 （604，607】 （607，610】 （610，613】 594 596、597、598 599、600、601 602、603、604 605、606、607 610 611 1 6 23 15 13 1 1 合计60 直方图的制作步骤 l 第九步：以数据列为横坐标，以频数为纵坐标画矩形，所得图形即为 直方图。（平均值602） 5 10 15 20 25 592 595610601 604607598613 说明：净含量波动基本符合要求，若出现最高峰偏左或右，或者出现左右不对称图 形则均表示设备波动较大，存在风险。 图形分析 ： 过程波动小 过程波动大 与要求相比偏高 与要求相比偏低 正常 规范 5. 控制图 控制图定义： 是用于分析和控制过程质量的一种方法。主要用来验证生产过程数据波动是否处 于受控状态。 X平均值控制图反映变量X随时间的集中趋势及分组样本之间的变动性。它是样本 量为n的样本平均值,或称x。控制图的中心线代表长期的分组样本平均值的平均 值，或称极差图或R图监测的是分组样本内部随时间的变动该图的中心线代表长 期的分组样本之极差的平均值，或称R。 极差图只适用于分组样本(即 n )较小的场合(小于 5，一般不大于 9 )。 控制图说明： 控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量 特性值；横轴代表按时间顺序抽取的各个样本号；图内有中心线（CL）,上控制 界限（UCL）和下控制界限（LCL）三条线， 详见下图。 工具五、控制图（X-R图） X-R控制图的应用场合 （1）采用自动化检查和测量对每一个产品都进行检验的场合； （2）取样费时、昂贵的场合； （3）如化工等过程，样品均匀，多抽样也无太大意义的场合。 X-R控制图是最常用、最基本的控制图，它用于控制对象