《管理的基本原则》PPT课件.ppt

管理的基本原则 什么是管理 理论和原则的关系 管理的理论 管理的原则 一、什么是管理 西方人的观点： l承认人的个人利益。（文艺复兴所产生结果） l人治到以法为基础的管理 l制度管人：假设人是不自觉的、并没有贤明的君主 l历史的原因： l 中世纪西方社会市民社会的流动性；14世纪鼠 疫从意大利发源席卷整个欧洲；文艺复兴（20O年 ）：人文主义；强调思维的逻辑 l新教伦理关于人的新的解释：不停歇、有条理的从 事世俗职业；敬业态度；正当获取财富；节约与节 制 一、什么是管理 中国的管理：以国家利益为唯一利益。 人治：创造贤明的君主、培养复合型人才 对创造财富的认识：、 历史的原因：儒家思想、宏观管理为上 管理的基本观点和逻辑： l人之初、性本善 l“一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃” l为富不仁（缺少动因和自律） 公平的认识：不患寡而患不均 一、什么是管理 亨利.法约尔：“管理就是实行计划、组 织、指挥、协调和控制” 其它定义： l“管理就是通过他人来做工作的过程”； l“管理是为实现预定目标而组织和使用各种 资源的过程”； l“管理就是决策” 管理人员和操作人员不同 一、什么是管理 古代人称管理是“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”之意。 美国的管理学家赫伯特A西蒙认为“管理就是决策”； “管理就是有一个或者更多的人来协调他人的活动，以便 收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。“(小 詹姆斯H唐纳利） “管理就是计划、组织、控制等活动的过程”（美国：弗理 蒙特E卡斯特）； “管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作”（美 国的托尼布洛克特）； “管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效 的过程。”(美国：斯蒂芬P罗宾斯) 什么是管理 l机关的职能部门 l以顾客为中心的管理 l全面质量管理的提出 l哈默和钱匹提出的业务过程重构(Business Process Reengineering, BPR) l客户关系管理(Customer Relation Management, CRM) l注重提高对顾客服务的效率和质量 l掌握顾客的需要及其变化的规律性 经济学与管理学的关系 l理学与工学的关系：理学说明物质运动现象 及其规律(认识物质世界)，工学解决如何制 造物品的问题(改造物质世界)，如原子物理 学与制造原子弹之间的关系 l经济学说明各种经济现象及其规律(认识经 济活动)，管理学解决如何实现预定的经济 目标问题(改造经济活动)，如：社会主义市 场经济和如何实行社会主义市场经济，分工 理论与如何分工，资源的有效配置和生产系 统的设计，按生产要素分配原则与制定具体 的分配办法 l管理学的理论基础不仅来自经济学，而且来 自行为科学、数学和运筹学 影响顾客对产品需求的6大因素 l价格：价格是顾客要获得一定的使用价值在经济上 的付出。产品只要便宜、可用就行。基于价格的竞 争 l质量：质量代表产品的使用价值。只要质量好，价 格高一点也可以。基于质量的竞争 l品种：品种是对顾客在产品方面提供的选择余地。 基于柔性的竞争 l时间：是衡量以多快的速度向顾客提供产品。基于 时间的竞争 l服务：服务是给顾客在购买和使用产品的过程中提 供各种方便，为顾客解决问题。基于信誉的竞争 l环保：环保是指产品在制造和使用过程中，对环境 的影响程度 6大因素之间的关系 放回 二、原理和原则 科学还是艺术 原理还是原则 管理是科学 l科学：“通过观察、试验和调查而得到的系统的知 识”(牛津词典) l科学方法具有客观性、实证性、规范性、概括性 l本世纪初泰勒将科学方法用于研究管理，使管理从 经验走向科学：“科学管理” l由定性分析发展到定量分析，数量界限的重要性： 量变引起质变 l二次大战发展起来的运筹学和战后出现的“管理科 学” l管理科学的作用：通过建模、提出算法、开发软件 ，使一般人做事都能达到专家的水平 管理是艺术 l艺术仰仗于直觉、判断和灵感，不是运用逻 辑思维方法，而是运用形象思维方法 l艺术与主观偏好有关，不重现，追求个性 l管理者决策时不完全依靠统计数据，还依靠他头 脑中的具体形象 l管理需要直觉、判断和悟性 l管理科学难以解决： l人的认识受时间和空间的约束 l情况难以彻底弄清，规律不能完全掌握 l人的感情、行为的多样性 l环境变化的不确定性： 3C(Change,Competition,Customer) l组合爆炸问题 管理既是科学，又是艺术 l进行管理需审时度势，把握时机，掌握分寸 l低层管理的科学成分较多，高层管理的艺术 成分较多 l生产管理需要较多管理科学，人力资源管理 需要较多管理艺术 l例行管理需要较多管理科学，例外管理需要 较多管理艺术 l领导水平的差别主要在领导艺术上，艺术是 管理的最高境界 l“领导科学”的说法的正确性值得怀疑 二、管理的基本理论 原理：科学中具有普遍意义的规律 l系统原理、需求原理、彼得原理 原则：观察、处理问题的准绳 管理的基本理论 l整体原理：把管理对象看作一个整体，把握其一切 方面和一切联系 l整分合原理：集中统一领导，分级管理，协调整合 l反馈原理：及时取得执行管理措施所得到的结果的 信息，制定新的措施 l封闭原理：管理措施必须构成一个封闭的回路，才 能形成有效的管理 l能级原理：管理分层次，每层具有不同的能级，如 决策层、执行层、操作层 l弹性原理：管理措施要因时、因地、因情况而异， 能伸能缩 l动力原理：管理对象需要通过物质的和精神的激励 ，来调动积极性 放回 十二个管理原则 创新与改善原则 协调与平衡原则 过渡原则 激活原则 责权利统一原则 差别原则（破缺） 效益原则 重点原则 目标原则 例外原则 随机应变，灵活应用 创新与改善原则 思想观念、制度、战略、策略、组织、技术、 方法、产品、服务需不断创新和改善，组织才 能生存和发展 以创新求生存、求发展举例 l美国福特汽车公司的起落 l创新之战：英特尔公司不断“吃掉自己的孩子” l日本“明治维新”和 中国“戊戌变法” l毛泽东的“农村包围城市” l“社会主义市场经济”的提出 l改革就是创新 继续 创新与改善原则 为什么要创新 l从稳定的环境到急剧变化的时代 l知识经济已初见端倪：知识不断创新，高新 技术迅速产业化 l社会主义市场经济体制基本确立 l过去成功的经验往往成为现在失败的根源 l过去赖以发迹的才干常常成为继续进步的障 碍 l结论：忘记过去 继续 创新与改善原则 观念更新是根本 l“理论是灰色的，而生活之树常青” l“观念新，思路宽，遍地是黄金，俯首可拾 l观念旧，思路窄，脚下踩元宝，视而不见” l不搞“萧规曹随”，不当“维持会长” l没有正确的发展思路，就没有生路 继续 创新与改善原则 改善是日本企业成功的诀窍 l创新加维持：跳两步退一步,“引进 - 落后 - 再 引进” l创新加改善：跳两步再进一步,一种赶超策略 l改善而不创新，最终要落后：日美竞争 创新与改善的区别 l跳跃式的进步与渐进式的进步 l立竿见影与日积月累 l个别人努力与众人努力 放回 协调与平衡原则 世界上没有一种办法能够实现方方面面都最优 ，只是在多种指标下的平衡； 因此，政策、条例、办法、规定等管理措施要 配套，并保持一致性 协调才能完成特定功能 l机组协调才能发电 l政策协调，改革才能成功 l市场经济与以法治国 l减人增效与社会保障 协调与平衡原则 配套才能减少副作用 l四环素的副作用 l管理措施如同药品，有正作用，但不能包医 百病，而且有副作用 l提倡“言者无罪，闻者足戒”，导致诬陷好 人 l治安包干与有案不报 l单纯追求破案率，造成“不破不立” l学生给教师评分，造成教师对学生不敢严格 要求 放回 协调与平衡原则 看问题、处理问题要把握“度”：过犹不及 厨师烹调艺术在于把握火候，领导的艺术在于 把握“度”这就是一种平衡 八九年事件的处理 反腐败问题：东锅股票案 人员考核、奖励标准 与差别原则的关系 l差别太小，动力不足 l差别太大，失去稳定 与逐步过渡原则的关系 l步子太小，“小脚女人” l步子太大，“欲速不达” 协调与平衡原则 不审势即宽严皆误 l 从严还是从宽？诸葛亮与法正治蜀方针不 同 l 原则性与灵活性 l 刚与柔：太刚易折，太柔易废；先柔后刚 ，柔中有刚 l 稳定与发展 l 公平与效率 l 集体领导与个人负责 放回 过渡原则（时间换空间） 组织从一种状态向另一种状态转变，需逐步过 渡 l物理上的惯性：拐弯太急要翻车 l社会状态的惯性更大，操之过急，适得其反 社会和组织惯性巨大 l社会经济状况 l科学技术水平 l管理水平 l交通状况 l人的素质 过渡原则 改变组织的状态需巨大的社会力：欲速则不达 小步子快走：上楼、戒烟、改善 管理者应该怎样做 l确定目标，认清现状，找出差距 l从现实出发，向理想状态过渡 l把握力度，逐步推进 l掌握时机, 抓住机遇 l因势利导，实现目标 过渡原则 由计划经济向市场经济过渡的方式 渐进式 l不断调整目标模式：“计划经济为主，市场 调节为辅”，“有计划的商品经济”，“社 会主义市场经济” l“双轨制”的过渡方式：体制外改革，增量 改革，试验推广 激进式：“休克疗法” 放回 激活原则 活力是一个组织的重要资源。 管理的目的是要使管理对象充满活力，使每个下属单 位、每个个人都充分发挥主动性和创造性 管死还是激活，是完全不同的管理思想 l管死，对下属不相信，让下属唯命是从，把人变成 机器 l激活，对下属给予充分的信任，让下属发挥主观能 动性，充分发挥人的聪明才智、潜能和创造性 l计划经济和市场经济是不同的经济形态，也是两种 不同管理思想的产物 l是让企业成为“机械组织”、 “有机组织”还是 “自适应组织”？ 激活原则 “机械组织”适用于稳定的环境 l注重内部效率 l强调按职能实行专业化分工 l强调集中决策和严格的等级制 l下级处于被动状态 “有机组织”适用于变化的环境 l注重对外界变化的适应性 l强调按任务和业务过程组织资源 l等级不明显，组织的目标人人都明确，决策分散 l下级处于主动状态 “自适应组织”适应于急剧变化的环境 l有机组织的适应性有限 l可重组性(Reconfigurability) l可重组产品、可重组生产系统、可重组企业 激活原则 由于资源的稀缺性，产生了经济学 由于个人时间、精力和智慧的有限性， 产生管理学 l副手 l控制幅度 l职能部门 l层次结构 l分权 激活原则 中央集权，事必躬亲，越级指挥，一竿 子插到底，是过时的管理，是“不信任 “的管理 l秦始皇的中央集权 l诸葛亮的事必躬亲 激活原则 激励问题 l汽缸工作的启示：升温+约束 l激励+约束，工作有成效 l对员工的激励和约束 l对企业领导人的激励和约束：“59现象”引起的思 考 激励机制 l行为受满足需要的动机支配，人的需要是复杂多样 的，通过满足需要来刺激人的积极性就是激励 l马斯洛的“需求层次论”：生理、安全、情感、尊 重、自我实现 激活原则 美国工人需求结构的变化 需求种类1935年1995年 生理需要 安全需要 感情需要 尊重需要 自我实现需要 35% 45% 10% 7% 3% 5% 15% 24% 30% 26% 激活原则 中国企业员工的需要层次 需要的分类需要的具体内容综合得分位次 生理需要工资奖 金高 住房条件好 7.1361 安全与归属需要工作稳定 工作轻松 人际关系好 领导办 事公道 6.4513 尊重需要社会地位高 工作有意义 成绩能够得到承认 6.4264 自我实现 需要个人有发展前途 工作能发挥 自己才能 7.0322 激活原则 管理人员，尤其是经营者的需要层次较 高：追求权力、声誉和成就 适当分权：集权以不妨碍下级的积极性 为限，分权以不失去对下级的控制为限 晋升是最有力的激励措施：是上级的信 任和认可，将有更大的权力和机会取得 更大的 成就 放回 责权利统一原则 管理工作的基本原则是一定的人对所管 的工作完全负责 l无人关心的资源不仅不能发挥效益，而且会遭破坏 l无人负责的事情不仅不能做好，而且要浪费大量的 资源 权力与责任不可分 l有责就应该有权，有责任无权力，责任要落空 责权利统一原则(续) l有权力而无责任，导致权力滥用 l权力所到，即责任所在；权力越大，责任也越大 每级机构、每个人都要有明确的责任和权力 l不越级指挥 l不失职、不僭越 责任和利益统一 l有责任而无利益，造成轻视责任 l有利益而无责任，培养懒人 放回 差别原则（对称破缺） 对不同管理对象区别对待，体现差别， 才能产生动力 从自然现象看，差别产生动力 l水位差：修大坝，增大水位差，发电 l电位差：远距离输电，通过高压 l走路：必须一条腿先迈出去 从过去的经验看，平均主义导致动力不 足，有差别才有发展 差别原则 l“不患寡而患不均”，导致共同落后、共同贫困 l“让一部分人先富起来”，造成差别 l发展经济特区，带动全国经济 l要增加均值，需扩大方差 l继续反对平均主义，设置不同的职级，拉开级差 放回 效益原则 看问题、处理问题要把握“度”：过犹不及 厨师烹调艺术在于把握火候，领导的艺术在于 把握“度”这就是一种平衡 八九年事件的处理 反腐败问题：东锅股票案 人员考核、奖励标准 与差别原则的关系 l差别太小，动力不足 l差别太大，失去稳定 与逐步过渡原则的关系 l步子太小，“小脚女人” l步子太大，“欲速不达” l管理的宗旨是要合理利用有限资源，获得最佳经济 效益、社会效益和生态环境效益 l离开效益谈管理，是盲目的管理；离开管理谈效益 ，是不能实现的效益 l效益机制 l用自己的钱办自己的事，既讲成本，又讲效果 l用自己的钱办别人的事，只讲成本，不讲效果 l用别人的钱办自己的事，不讲成本，只讲效果 l用别人的钱办别人的事，既不讲成本，又不讲效果 l如何变后3种情况为第1种情况，是管理者要解决的 l竞争因素的变化使企业重视社会效益和生态环境效 益 重点原则 处理问题要抓重点、关键、瓶颈，才能节省资 源，“事半功倍” 主要矛盾和矛盾的主要方面 ABC分类法是重点管理法 l20%左右的因素占有(做出）80%左右的成果（贡献 ） l用20%左右的时间、精力，就可以取得80%左右的效 果 l物资、设备、人员中的重点 l网络计划中的关键路线 重点原则 瓶颈理论 l系统中永远存在瓶颈 l瓶颈是局部，但决定了系统的 产出 l瓶颈上的损失就是系统的损失 l非瓶颈资源的充分利用，只能 造成浪费 l不断寻找瓶颈，是管理的要诀 “板桶”原理 l最短板决定了盛水量 l最短板在不断变化 l将稀缺资源用于加长当 时的最短板 只有把握总体，才 能找到最“短板” 举例：供需关系 l供不应求时，供方成为瓶颈：供方地位提高 ，投机现象出现，质量和服务下降，刺激量 的增长、规模扩大，抓到原材料就主动，与 此对应的是以组织内部效率为中心的管理 l供过于求时，需方成为瓶颈：需方地位提高 ，回扣现象出现，质量和服务改进，促进质 的提