《项目采购管理概述》PPT课件.ppt

项 目 采 购 管 理 温晓慧 青岛理工大学费县校区 什么是项目？ 目前埃及约有八十多座金字塔，始建於公元前2686年至公元前 2181年。它能被列為七大奇观之首，是因為在没有先进的科技 协助下，单靠一些原始工具及人力，竟可建成如此宏伟的建筑 。甚至现今最先进科技也未能做到，那古代埃及人到底是怎样 建造？另外，金字塔的神秘至今仍是一个谜。无怪不少人认為 金字塔是古代外星人留下的建筑物。更有人指出金字塔并非埃 及人所建，而是外星文明所建的遗蹟。 1969年7月16日，美国的阿波罗登月 计划取得巨大成功，共有42万人参加 ，耗资400亿美元 在我们祖国北方辽阔的土地上，东西横亙著一道绵延起 伏、气势雄伟、长达一万多里的古代城墙。这就是被目 為世界建筑史上一大奇跡的万里长城。 长城的工程量是 十分惊人的。仅粗略地计算一下，修筑长城的砖石，如 果用来修建一道厚一米、高五米的长墙，这道堵足以环 绕地球一周而有余如果用来铺筑宽五米、厚三十五厘 米的马路，那就能环绕地球三四周。这还只是按一次修 筑来算的，如果包括歷代（前后修建了近两千年）的重 修和补筑，那工程总量就要增加好多倍了。 建筑工程 APEC/展览会/两会 航天计划 奥林匹克/世界杯 新产品开发 电影/电视剧制作 新闻发布会 总统竞选 一场婚礼 。 项目成本管理 项目工期管理 项目质量管理 项目风险管理 项目集成管理 项目范围管理 项 目 人 力 资 源 管 理 项目沟通管理 项目采购管理 现代项目管理知识体系PMBOK 按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方 面构成： 1项目集成管理 2项目范围管理 3项目时间管理 4项目成本管理 5项目质量管理 6项目人力资源管 理 7项目沟通管理 8项目风险管理 9 项目采购管理 传统项目管理内容 工期管理 造价管理 质量管理 现代项目管理知识体系 集成管理 范围管理 风险管理 成本管理 时间管理 质量管理 沟通管理 采购管理 人力资源管理 主要内容 项目采购管理； 工程项目采购管理模式； 项目合同分类； 有关国际组织对国际项目采购的规定 第章 项目采购管理概述 项目采购管理几乎贯穿整个项目生命周期， 项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项 目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作 用。PMBOK将项目采购管理定义为：“为达到项 目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的 过程。”为简单起见，通常又把货物或服务（无论 是一项还是多项）称为“产品”。所谓“执行组织”一 般称为业主或业主的代表，是业主方管理项目的 组织。下面先就采购的定义和内容，项目采购的 主要过程及采购方式作简要介绍。 1.1 项目采购管理 1采购的定义和内容 采购即设法搞到，或采办。其含义不同于一般概念上的商品购买 它包含着以不同方式通过努力从系统外部获得货物、土建工程和服务 的整个采办过程。因此，世界银行（以下有时简称世行）贷款中的采 购不仅包括采购货物，而且还包括雇佣承包商来实施土建工程和聘用 咨询专家来从事咨询服务 采购的类型有： （1）按采购内容可分为以下三种，它们又分别属于有形采购和无 形采购。 1）货物采购 货物采购属于有形（Physical）采购，是指购买项目建设所需 的投入物 此外，还有大宗货物专项合同采购，采用不同的标准合同文本， 可归入上述采购种类之中。 2) 土建工程采购 土建工程采购，也是有形采购，是指通过招标或其他商定的方 式选择工程承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程施工任务。 111 采购的定义和内容 ）咨询服务采购 咨询服务采购不同于一般的货物或工程采 购，它属于无形（Non-Physical）采购。咨询服 务的范围很广，大致可分为以下四类： 项目投资前期准备工作的咨询服务，如 做项目的预可行性研究和可行性研究、工程项目 现场勘查、设计等业务。 工程设计和招标文件编制服务。 项目管理、施工监理等执行性服务。 技术援助和培训等服务。 咨询服务的采购通常按照1997年1月新出 版的世界银行借款人使用咨询专家的指南中 规定的程序办理。 （2）按采购方式可分为招标采购和非招标采购 1）招标采购主要包括国际竞争性招标、有限国际招标和 国内竞争性招标。 2）非招标采购主要包括国际、国内询价采购（或称“货比 三家”）、直接采购、自营工程等，以下还要分别详述。 一般采购的业务范围包括： 确定所要采购的货物或土建工程，或咨询服务的规模、 品类、规格、性能、数量和合同或标段的划分等。 市场供求现状的调查分析。 确定采购方式。 组织进行招标、评标、合同谈判和签定合同。 合同的实施和监督。 合同执行中对存在的问题采取的必要行动或措施。 合同支付。 合同管理等。 各种类型的项目采购，如工程项目采购、货物采购、 咨询服务项目采购或IT项目采购，无论是哪一种都有其共 性。 以 PMBOK项目采购管理的主要过程为例包括： 采购计划编制：决定何时采购何物。 询价计划编制：形成产品需求文档，并确定可能的供 方。 询价：获得报价单、投标、出价，或在适当的时候取 得建议书。 供方选择：从可能的卖主中进行选择。 合同管理：管理与卖方的关系。 合同收尾：合同的完成和解决，包括任何未解决事项 的决议。 表1.1概述了项目采购管理的主要过程。 112 项目采购的主要过程 表1.1项目采购管理概览 1、采购文档 2、评价标准 3、更新的工作说 明书 1、标准表格 2、专家判断 1、采购管理计划 2、工作说明书 3、其他计划编制的结果 询价 计划 编制 1、采购管理计划 2、工作说明书 1、自制外购分析 2、专家判断 3、合同类型选择 采购 计划 编制 1、范围说明 2、产品说明 3、市场状况 4、采购管理 5、其他计划编制的结果 6、约束条件 7、假定 主要过程 依据资料 工具和手段 结 果 续 表 1、合同归档 2、正式验收和收尾 采购审计 合同文档 合同 收尾 1、来往函件 2、合同变更 3、支付申请 1、合同变更控 制系统 2、绩效报告 3、支付系统 1、合同 2、工作结果 3、变更申请 4、卖方发票 合同 管理 合同 1、合同谈判 2、加权系统 3、筛选系统 3、独立估算 1、建议书（或投标书） 2、评价标准 3、组织政策 供方 选择 建议书 1、投标者会议 2、广告 1、采购文档 2、合格的卖主清单 询价 主要过程 依据资料 工具和手段 结 果 113 项目采购方式 世界银行根据上述对采购的基本要求，逐步发展形成 了采购工程、货物和服务的各种方式，并在采购指南 中作了明确具体规定。这些采购方式和程序还在不断审查 修订、改进，以适应世界银行业务和市场的变化。许多其 他机构（包括多边和双边机构）贷款的采购方式和程序也 和世界银行类似，通常采用的采购方式可分为招标采购方 式和非招标采购方式两大类，前者包括国际竞争性招标、 有限国际招标和国内竞争性招标；后者包括国际或国内询 价采购（通常称之为“货比三家”）、直接签订合同和自营 工程。 1国际竞争性招标及程序 世界银行于1951年将国际竞争性招标（ICB）作为一种 极好的采购方式加以推广。自那时以来，绝大部分世界银 行贷款项目的采购都采用了这种方式。实践证明，采用这 种方式进行采购，能够很好的达到世界银行对采购的基本 要求，并能取得以下效果： 帮助借款者以最低价格取得符合要求的工程或货物。 保证世界银行规定的所有合格货源国的投标者有机会参加投标 。 确保根据事先确定的各方所知的准则，公正、公开地进行采购 。 避免贪污贿赂的行为。 有利于促进发展中国家的承包商和制造商参加投标。 据世界银行统计，国际竞争性招标采购的金额，通常 占货款总金额的80%左右。在某些行业比重保持在90%左右 。另据世界银行的统计，在中国以往的世行贷款项目中， 国际竞争性招标采购的金额占贷款采购总金额的70%以上 ，其他采购方式不到30%。 国际竞争性招标（International Competitive Bidding，简称 ICB）有一套完整的程序，世界银行贷款项目竞争性招标的程序在采 购指南中均有原则性的规定和要求。招标程序是为了使项目执行单 位能够经济有效的采购到所需的货物、土建和服务，并保证世界银行 成员国的供货商和承包商有一个公平参与投标竞争的机会，使世界银 行的采购政策和原则得以贯彻执行。 国际竞争性招标的基本程序一般分为10个步骤，具体介绍如下： （1）刊登采购总公告（GPN） （2）资格预审 （3）编制招标文件 （4）刊登具体招标通知 （5）发售招标文件 （6）投标 （7）开标 （8）评标 （9）授标 （10）签订合同 21 1983 年云南省鲁布革水电站第一次利用 世界银行贷款对水电站引水系统工程进行了 国际竞争性招标,第一次按国际惯例进行水利 水电工程项目管理,自此拉开了中国建设领域 国际工程建设的序幕。 22 鲁布革水电站 中国第一个引进世界银行贷款实行国际 竞争性招标的项目 鲁布革水电站位于云贵两省交界处，距昆明市约320公里。电站装机容 量60万千瓦，年发电量27.5亿度，工程投资8.9亿元。整个工程由枢纽 工程、引水系统工程、地下厂房工程等三部分组成。我国于1980年恢复 在世界银行的合法地位，1981年即向世界银行申请贷款建设鲁布革水电 站，1983年获得世界银行董事会批准，贷款总额近1.5亿美元。 20世纪80年代中 期,我国首次实行 国际竞争性招标 的云南鲁布革水 电站工程成为大 型土建工程对外 开放的窗口和建 设管理体制改革 的试点。这是我 国面对的第一个 土建施工国际承 包合同的管理,也 首次认识到了工 程索赔管理的重 要性和复杂性。 23 鲁布革引水系统工程施工招标，由我国水电部委托中国技术进出口公司组织 国际公开招标，自1982年7月编制招标文件起，至工程开标，历时l7个月。 1983年11月8日，中国技术进出口公司当众开标、实际投标的八家标价（按 当日官方汇率折人民币）如下，其中第八家原联邦德国公司是废标： 各家公司投标价 鲁布革引水系统工程施工招标 大成公司中标 注：根据承诺， 大成公司竣工后 将投标书中价值 2062万元的三 套全新设备全部 无偿赠送中国， 另赠配件84万 元 。 24 鲁布革引水系统工程施工招标（二） 根据招标文件规定，凡与中国厂商联合投标的给予75%的优惠，对未与中 方联营的加价75%排序，即使这样，仍是原标序。据此，招标人确认上述 七户投标人标价有效。 1984年1月至6月，经过初审，确定在前三标中选定一家中标。招标人分别 与三家举行了各为3天的澄清会谈。在澄清会上，为力争夺标，三家公司 分别提出若干优惠条件，如下表。 大成公司如中标标，竣工后将投标书标书 中价值值2062万元的三套全新设备设备 全部无偿赠偿赠 送中国，另赠赠配件84万元 前田公司书书面声明，若能中标标，可向鲁鲁布革工程提供2500万美元软货软货 款，年利仅仅25 ，并愿意与中国的昆水公司标标后联营联营 意大利英波 吉洛公司 提出以4l台新设备设备 替换换原标书标书 中所列旧设备设备 ，竣工后免费费全 部赠赠送中方， 同时时免 费费培训训中方技术术人员员 25 鲁布革引水系统工程施工招标（三） 经中国经贸部和水电部的决策小组在征询世界银行意 见后，在鲁布革工程局、第l4工程局与大成公司举行 谈判，草签了施工设备赠给和技术合作的有关协议， 以及劳务、当地材料、钢管分包、生活服务等有关备 忘录以后，又在1984年6月9日收到世界银行回电表示 对评标无异议的情况下，中方于6月16日正式向日本 大成公司发出了中标通知书。招标至此结束。 中 标 结 果 2有限国际招标方式及程序 有限国际招标(Limited international bidding，简称 LIB)方式实际上是一种不公开刊登广告，而直接邀请有关 厂商投标的国际竞争性招标。按照世界银行的规定，有限 国际招标方式适用于下述情况： 采购金额较小。 有能力提供所需货物的供货商、服务的提供者或 工程的承包商数量有限。 有其他特殊原因，证明不能完全按照国际竞争性 招标方式进行采购，比如紧急的援建项目等。 有限国际招标方式不必刊登广告，因此，必须先确 定拟邀请参加投标的厂商名单。此名单（包括厂商名称、 详细地址）应先由借款人提出，然后报世界银行审核确认 。为了保证价格具有竞争性，邀请投标的厂商应当广泛一 些，至少要有3家厂商，授标应在至少评比3家的基础上作 出决定。 除了不刊登广告、不实行国内优惠外，有限国际招 标的程序与国际竞争性招标的程序是相同的. 上海市新区政府采购教室用绿板 案例背景 随着新区政府采购制度不断深入，采购 项目不断扩展，原各部门自行采购的项目， 逐步纳入政府采购。教室用挂壁式搪瓷书写 绿板（以下简称绿板）就是其中具有代表性 的一例，新区每年更新的绿板数量非常可观 。集中采购可以最大限度地发挥批量采购的 价格效应，降低采购成本和保证采购质量， 节省财政支出，有利于加强政府采购的管理 和监督，规范采购活动。 拟定采购方案 1、 确定采购目标 根据绿板的特点，借助集中采购可批量 生产的优势，在保证学校正常需要的前提下 降低采购价格，提高绿板的质量、延长绿板 的使用寿命是本次采购的目标。 拟定采购方案 2、 选择采购方式 本次采购中心委托某社会中介机构进 行，中心派员参加对各个环节进行把关 。本次采购绿板数量较大，达1190块， 财政拨款金额达数百万元，根据上海 市政府采购管理办法第十五条，单项 采购金额或者一次批量采购总额在规定 限额以上的应当实行招标采购。本次招 标金额已超出批量限额，采购时间较紧 故采用有限竞争性招标（邀请招标）的 采购方式择优选定供应商。 招标过程 该社会中介机构根据使用单位确定的绿板的技 术及有关交货期等商务要求编制招标文件，本次 邀请招标共邀请五家供应商分别为A、B、C、D、E 。2003年7月27日发标，发标当天售出标书三份， D、E因无此进口原料产品未来购买标书，8月3日 投标截止时间仅收到A一份标书，B、C退出投标。 根据上海市政府采购招标投标暂行办法第十 二条第一款规定邀请招标必须有三份以上（含三 份）的有效投标方为有效；对少于三份有效投标 的应宣布本次招标中止，并按本办法另行组织招 标采购。这样本次绿板招标中止。当天采购中心 会同有关部门协商达成统一意见，重新组织招标 。 招标过程 第二次招标又邀请了F、G与A共同投标。F因 无法满足8月25日之前交货的招标要求而放弃投标 ，G在投标时间截止前未给予明确答复。至此有效 投标仍为A。根据上海市政府采购招标投标暂行 办法第十二条第二款规定连续两次招标采购无 效的，采用竞争性谈判采购方式，但多家供应商 由于交货期无法满足要求，而本项目的特点不允 许延迟交货，仅A满足要求参与投标。为此预算单 位特向采购中心打报告要求定向采购，采购中心 将此情况以签报形式上报采管办得到批准。最后 上海普发书写板有限公司以204.442万元中标，节 约资金4.19%。 综合分析 1、 招标时间紧 该项目计划在7月中旬下达，由于该项目要求在暑 假完成以保证新学期的使用，社会中介机构和预 算单位以项目的轻重缓急排序，先操作了其他项 目，再操作绿板、多媒体及实验室。至7月24日社 会中介机构收到预算单位提供的绿板的技术要求 距8月25日交货期仅一个月的时间，在这一个月的 时间内包括招标选择供应商，供应商产品的生产 及1190块绿板送到各个学校，这样一来招标的时 间就压缩的很紧。 2、 技术要求高 3、 供应商选择余地小 由于时间紧，该绿板又要求为进口 原料，供应商的交货期往往无法满足， 因为从原料的进口到绿板的生产需要时 间，从而供应商选择余地就很小。 经验体会 1、 从以上分析来看，两次的招标失败不得 不采用定向采购的主要原因是招标至供货期 的时间紧，导致供应商无法满足招标要求而 放弃投标，这次投标上海普发书写板有限公 司在不知其他投标单位退出投标的情况下报 价的，否则一家供应商的价格很难控制，集 中采购的批量效应难于实现。 经验体会 2、 该社会中介机构所拥有的供应商信 息量不足，在招标时已将所有的供应商 邀请到。要弥补这一点其一是在工作中 逐步积累；二是采用公开招标的形式， 在媒体发布信息招募供应商，而这些都 需要以时间为前提。 经验体会 3、 在以后的项目采购中应抓紧每一个 环节，尽可能地提早做好采购项目计划 的申报、审批及下达，给予招标充裕的 时间让供应商有竞争的机会和条件，从 而择优选定供应商。 3国内竞争性招标方式及程序 （1）国内竞争性招标（national competitive bidding，简称NCB）适用于下 述情况： 1）合同金额小。 2）土建工程地点分散，而且施工时间 可能要拖得很长。 3）劳力密集型的土建工程。 4）在国内能够采购到的货物或工程， 其价格低于国际市场的价格。 5）如果采用国际竞争性招标的方式所 带来的行政或财务上的负担，明显地超过 ICB所具有的优越性，在这种情况下，也可 以采用国内竞争性招标。 4其他采购方法 在世界银行贷款项目的采购中，除采用招标采购方式之外，还可 根据项目需要采用其他非招标采购方式，通常采用的此类方式有：国 际或国内询价采购、直接采购、自营工程等。以下对这几种采购方式 分别予以介绍。 （1）国际和国内询价采购 国际询价采购（international shopping，简称IS）和国内询价 采购（national shopping,简称NS）也称之为“货比三家”，是在比 较几家国内外厂家（通常至少三家）报价的基础上进行的采购，这种 方式只适用于采购现货或价值较小的标准规格设备，或者适用于小型 、简单的土建工程。 （2）直接采购或称直接签定合同 不通过竞争的直接签定合同(direct contracting,简称DC)的方式 ，可以适用于下述情况： 1）对于已按照世界银行同意的程序授标并签约、而且正在实施中的工程 或货物合同，在需要增加类似的工程量或货物量的情况下，可通过这种方式 延续合同。 2）考虑与现有设备配套的设备或设备的标准化方面的一致性，可采用此 方式向原来的供货厂家增购货物。 3）所需设备具有专营性，只能从一家厂商购买。 4）负责工艺设计的承包人要求从指定的一家厂商购买关键的部件，以 此作为保证达到设计性能或质量的条件。 5）在一些特殊情况下，如抵御自然灾害，或由于需要早日交货 ，可采用直接签定合同方式进行采购，以免由于延误而花费更多的费 用。通常，项目中哪些子项需要采用直接采购，金额多大，以及世界 银行有些什么要求，在贷款协定和评估报告中，均有具体规定，项目 单位不能自行改变采购方式。确需改变或调整时，要事先争得世界银 行的同意。 （3）自营工程 自营工程（force account）是土建工程中采用的一种采购方式 。它是指借款人或项目业主不通过招标或其他采购方式而直接使用自 己国内、省（区）内的施工队伍来承建的土建工程。按世界银行的注 解，凡是政府拥有的、非自主的经营管理、且在财务上不是独立的施 工单位，都应视为自营工程的施工队伍。自营工程是用于下列情况： 1）工程量的多少，事先无法确定。 2）工程的规模小而分散，或所处地点比较偏远，使承包商要承 担过高的动员调遣费用。 3）必须在不干扰正在进行中的作业的情况下进行施工、并完成 工程。 4）没有一个承包商感兴趣的工程。 5）如果工程不可避免地要出现中断，在此情况下，其风险由借 款人或项目业主承担，比由承包人承担，要更为妥当。 12 工程项目采购管理模式 传统模式又称设计招标建造方式（Design BidBuild Method）。 这种项目采购管理模式在国际 工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采 用FIDIC的“土木工程施工合同条件”的项目均采用这种 模式。这种模式下的项目各参与方的关系如图1-2所示。 121 传统的（通用的）工程项目采购管理 模式 图1-2传统的工程项目采购管理模式 建筑师/咨询 工程师的顾问 建筑师/咨询工程 师（进行可行性研 究、设计等工作） 监理工程师 业 主 贷款方 业主代表 承包商 承 包 商 承 包 商 承 包 商 承 包 商 供 货 商 承包商 合同关系 管理协作关系 业主的 要求 概念 设计 设计文件 招标文件 招标 评标 施 工 竣工 投产 是 否 在 预 算 内 第一阶段 可行性研究 现场选择 概念设计 项目概算 融资方案 第二阶段 初步设计 详细设计 招标文件 招标、评标 修改设计（超预算时） 第三阶段 工程施工 设备安装 施工监理 竣工投产 图1-3传统工程项目采购管理模式项目实施过程 传统工程项目采购管理模式项目实施过程如图1-3所示。 传统工程项目采购管理模式的优点是：由于这种 模式已长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方 法较成熟，各方都熟悉有关程序；业主可自由选择 咨询和设计人员，对设计要求可以控制；可自由选 择咨询工程师负责监理工程的施工；可采用各方均 熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理 。 传统工程项目采购管理模式的缺点是：项目周 期较长；业主管理费较高；前期投入较高；变更时 容易引起较多的索赔。 122 建筑工程管理模式 建筑工程管理模式（Construction Management Approach）简称CM模式，这种项目采购管理模式 又称为阶段发包方式或快速轨道方式。 （1）传统的连续建设模式的采购管理模式与 阶段采购管理模式 对比见图1-4。 设计阶段 施工阶段 连续建设采购管理模式 图1-4连续建设采购管理模式和阶段采购管理模式对比 单一的施工合同 招标 、 签订合同 雇用设计人员 设计阶段 基础工程 钢架工程 屋顶构筑 设备安装 外墙工程 间壁工程 装 修 室外绿化 施 工 阶 段 阶段采购管理模式 雇用设计人员和CM人员 分阶段发包的多个施工合同 设计阶段 施工阶段 连续建设采购管理模式 图1-4连续建设采购管理模式和阶段采购管理模式对比 单一的施工合同 招标 、 签订合同 雇用设计人员 设计阶段 基础工程 钢架工程 屋顶构筑 设备安装 外墙工程 间壁工程 装 修 室外绿化 施 工 阶 段 阶段采购管理模式 雇用设计人员和CM人员 分阶段发包的多个施工合同 与设计图纸全部完成之后才进行发包的传统的连续建设模式的 不同之处： 1）由业主委托项目负责人与建筑师组成一个联合小组， 共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM经理对设 计的管理起协调作用。 2）在项目的总规划、布局和设计时，要考虑到控制项目 的总投资，在主体方案设计确定之后，随着设计工作的发展， 完成一部分工程的设计之后，即对这一部分工程进行招标，由 业主直接与承包商直接签订合同。 2)阶段发包的特点： 可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期。 因为CM经理的参与可以改进设计的“可施工性”，还可以利 用价值工程改进设计以节约成本。 设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计 变更较少。 3）阶段发包的缺点： 阶段发包的缺点： 1）分项招标可能导致承包商费用较高 2）业主在项目完成前对项目总造价心中无数 CM模式可以有多种组织方式;代理型建筑工程管理模式（ “Agent”CM）风险型建筑工程管理（“At-Risk” CM）模式 “Agent”CM 采用这种模式时，CM经理是业主的咨询和 代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般 采用固定酬金加管理费，其报酬一般按项目总成本的1%3% 计算。 “At-Risk” CM CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾 问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般情况下业主要求 CM经理提出保证最大价格，以保证业主的投资控制，如果最 后结算超过保证的最大价格，由CM经理的公司赔偿，反之， 节约的成本归业主所有，但是可以按照约定给与CM经理公司 一定比例的奖励型提成。 （2）CM模式中的代理型建筑工程管理和风险型建筑工程管理 业 主 建筑师与CM 经理的联合体 业主 或咨询工程师 （规划与预算） 施工总 承包商 商 包 分 商 应 供 合同及协调 协调 单向 业主 建筑师与CM经理 的联营体 业主 或咨询工程师 （规划与预算） 商 包 分 商 应 供 形式一：代理型建筑工程管理 形式二：风险型建筑工程管理 图1-5 建筑工程采购管理模式的两种组织形式 2、项目管理承包（ project management contracting PMC） 1）运作模式 项目管理承包PMC是指业主通过招标的方式聘请 一家有实力的项目管理承包商对项目的全过程进行集 成化的管理，PMC 在国外常称为管理承包CM 。 在这种模式下，管理承包商需与业主签订合同， 并与业主的专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量 师等）进行密切合作，对工程进行计划、管理、协调 和控制。施工承包商一般只与管理承包商签订合同， 而不与业主签订合同，管理承包商可以采用阶段发包 模式选择承包商，但是选定的施工承包商须经业主批 准。 管理承包商和施工承包商的合同价款支付方式可以采 用单价合同、总价合同和成本加酬金合同形式，但是 须经业主批准。 3、项目管理（PM） 当业主在同一时间内有多个工程处于不同阶段实 施时，特别需要一家项目管理公司派出具有丰富工程 项目管理经验的项目经理及其团队对同一个工程项目 进行全过程的管理服务。 PM与PMC（项目管理承包）的区别在于PM中项 目管理公司不与承包商签订合同。 123 设计-建造工程项目采购管理 设计-建造工程项目采购管理模式的组织形式如图1-6所示 。 业 主 确定项目原则 的专业人员 设计建造 承包商 建筑师 工程师 供 应 商 分 包 商 合同及协调关系 协调关系 图1-6 设计建造模式的组织形式 业主代表/工程师 通用的设计-建造模式（Design-Build D/B） 业主只需选定一家公司对项目的设计和施 工进行总承包。D/B总承包商可以利用本公司 的设计和施工力量完成一部分工作，也可以招 标选择设计或施工分包商。 此种模式可用于房屋建筑和大中型土木、 机械、电力等项目。 FIDIC工程设备与设计/建造合同条件 （新黄皮书）即适用于这种模式。 124 EPC工程项目采购管理模式 EPC设计-采购-施工（Engineer-Procure- Construct）模式即承包商为业主提供包括设计 、施工、设备采购、安装、调试直至竣工移交 的全套服务，有时还包括融资方案的建设。 EPC主要应用于大型装置或工艺过程为主要核 心技术的工业建设领域，如通常包括大量非标 准设备的大型石化、化工、橡胶、冶金、制药 、能源等项目，这些项目共同的特点即工艺设 备的采购和安装与工艺的设计紧密相关，成为 投资建设的最重要、最关键的过程。 FIDIC设计-采购-施工 EPC/交钥匙合同 条件 （新银皮书）即适用于这种模式。 EPC模式的特征 （1）承包商承担大部分的风险 （2）业主或业主代表管理工程实施 （3）总价合同 125 设计-管理工程项目采购管理模式（ Design-Manage） 通常是指由同一实体向业主提供设计，并进行施 工管理服务的工程项目的管理模式。业主只签订一份 既包括设计又包括施工管理服务在内的合同。这一实 体通常是设计机构与施工管理企业的联合体。 形式一：业主与设计-管理公司和施工总承包商 分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目实 施进行管理。 形式二：业主只与设计-管理公司签订合同，再 由该公司分别与各个单独的分包商和供应商签订分包 合同，由他们负责施工和供货。 设计-管理工程项目采购管理模式的实现可以有两种形式（如图1- 7所示）： 业 主 设计-管理公司 业主 或咨询工程师 （规划与预算） 施工总 承包商 商 包 分 商 应 供 合同及协调 协调 单向 业主 设计-管理公司 业主 或咨询工程师 （规划与预算） 商 包 分 商 应 供 形式一 形式二 图1-7 设计-管理工程采购管理模式的两种组织形式 国家体育场工程按PPP（Private + Public + Partnership）模式建设，是由北京市国有资产经营有 限责任公司与中国中信集团联合体共同组建的项目公 司，主要负责国家体育场的投融资、建设、运营和管 理。中信联合体出资42，北京市国有资产经营有限 责任公司代表政府给予58的资金支持。中信联合体 同时拥有赛后30年的特许经营权。 【业主单位】：国奥投资发展有限公司 【设计单位】：赫尔佐格、德梅隆与中国建筑师李兴刚等合作 完成 【施工单位】：北京城建集团国家体育馆总承包部和城建五公 司 2003年8月9日上午，国家体育场项目法人合作方签约仪式举行 ，以中国中信集团公司为代表的联合体，最终成为国家体育场 项目法人合作方招标的中标人。这个联合体成员包括北京城建 集团有限责任公司、美国金州控股集团公司及中信集团公司所 属国安岳强有限公司。中标联合体与北京市国资公司共同组建 项目公司，项目公司将获得2008年奥运会后30年的国家体育场 经营权。国资公司30年不参与分红，经营期满后收回完好的体 育场。北京奥组委提供的资料显示，截至目前，北京2008年奥 运会主要场馆及相关设施项目法人招标工作已圆满结束，完成 项目法人招标工作的国家体育场等6个项目，总投资约205亿元 ，其中85即174亿元的资金通过项目法人招标，运用市场机 制融资完成。 1.2.6 BOT项目采购管理模式 BOT（Build-Operate-Transfer）即建设运营移交模式。这 种项目采购管理模式是从20世纪80年代开始在国外兴起的，该模式依 靠外国私人资本进行基础设施建设的融资和建造，或者说是基础设施 国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市 场，吸收国外资金，授予项目公司以特许权，由该公司负责融资和组 织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将工程移交给东 道国政府。 下面对BOT模式的结构框架、运作程序及项目主要参与方的职责和 义务做简单介绍，图1-8是BOT模式的典型结构框架。 1BOT模式的结构框架和运作程序 （1）项目的提出与招标 （2）项目发起人组织投标 （3）成立项目公司，签署各种合同与协议。 （4）项目建设和运营 （5）项目移交 项目发起人政 府 各种 金融机构 各种投资者 股票、债券 出口信贷 商业银行 各种基金各债权人 （贷款） 项目股东 （股本金） 项目公司 保俭公司 总承包商 （建造） 经营开发公 司（运营） 设计咨询公司 分 包 商 供 应 商 顾问机构 （财务法律等） 综合开发公司用户 （项目批准书） （移交） （收费） 特许协议 图1-8 BOT方式结构框架 2BOT项目有关各方的职责和义务 （1）主要参与方 1）政府 2）项目公司 3）金融机构包括商业银行、国际基金组织等 （2）其他参与方 1）咨询公司 2）承包商 3）运营公司 4）开发公司 5）代理银行 6）保险公司 7）供货商 BOT融资的特点 BOT是一种有限追索的项目融资方式， 贷款人只承担有限责任和义务，债权人只能对 项目发起人在一个规定的范围、时间和金额上 实现追索，即只能以项目自身的资产和运行的 现金流作为偿还贷款的来源，而不能追索到项 目以往或相关担保以往的资产，如项目发起人 所在的母公司的资产。 BOT的形式演变： 1、BOO（buildownoperate）建设拥有经营。 项目一旦建成，项目公司对其拥有所有权，当地政府只是购 买项目服务。 2、BOOT（buildownoperatetransfer）建设拥有经 营转让。 项目公司对所建项目设施拥有所有权并负责经营，经过一定 期限后，再将该项目移交给政府。 3、BLT（buildleasetransfer）建设租赁转让。 项目完工后一定期限内出租给第三者，以租赁分期付款方式 收回工程投资和运营收益，以后再行将所有权转让给政府 4、BTO（buildtransferoperate）建设转让经营。 项目的公共性很强，不宜让私营企业在运营期间享有所有权 ，须在项目完工后转让所有权，其后再由项目公司进行维护经 营。 1.2.7 Partnering模式 Partnering模式的要素 （1）长长期协议协议 （2）共享 （3）信任 （4）共同的目标标 （5）合作 Partnering模式的适用情况 （1）业业主长长期有投资资活动动的建设设工程 （2）不宜采用公开招标标或邀请请招标标的建设设工程 （3）复杂杂的不确定因素较较多的建设设工程 （4）国际际金融组织贷组织贷 款的建设设工程 1.3 项目合同分类 项目合同，是指项目业主或其代理人与项目承包人或 供应人为完成一确定的项目所指向的目标或规定的内容， 明确相互的权利义务关系而达成的协议。项目合同的类型 按不同的分类方法，其分类也不同。 1.3.1 按签约的各方的关系分类 1) 工程总承包合同 2) 工程分包合同 3）货物购销合同 4）转包合同 5）劳务分包合同 6）劳务合同 7）联合承包合同 1.3.2 按合同计价方式分类 1固定价或总价合同 总价合同一般有以下四种形式： （1）固定总价合同。 （2）调价总价合同。 （3）固定工程量总价合同。 （4）管理费总价合同。 对于上述各种总价合同，在投标时投标者必须报出各 单项的价格。在合同执行过程中，对小的单项工程，在完 工后一次支付；对较大的单项工程，则按施工过程分阶段 支付或按完成的工程量百分比支付。 总价合同还应用于设计建造或EPC交钥匙项目。这 时业主可以比较早地将项目的设计与建造总包给一个承包 商，而总承包商则承担更大的责任与风险。同时，如果管 理得好总承包商可以获得比一般施工类型的项目更大的利 润。 2单价合同，又分为以下三种形式： （1）估计工程量单价合同。业主在准备此类合同的招标文件 时，委托咨询单位分项列出工程量表并填入估算的工程量。投 标者在投标时仅在工程量表中填入各项的单价，据之计算出总 价作为投标报价。但在项目实施过程中每月业主向承包商支付 进度款时，则按实际完成并经双方确认合格的工程量进行结算 。在项目全部完成时，按竣工图最终结算项目的总价格。工程 实际完成工作量与招标文件中的工作量相比超过正负15%到正 负30%，可以协商变更单价。FIDIC土木工程施工合同条件中项 目结束时总体结算超过正负15%再调整。 （2）纯单价合同。在招标文件只向投标者给出各分项工程内的工 作项目一览表、工程范围及必要的说明，而不提供工程量。投 标者只要给出表中各项目的单价即可，将来施工时按实际工程 量计算。有时也可由业主一方在招标文件中列出单价，而投标 一方提出修正意见，双方磋商后确定最后的承包单价。 （3）单价与包干混合式合同。以单价合同为基础，但对其中某些 不易计算工程量的分项工程（如施工导流、小型设备购置与安 装调试）采用包干办法，而对能用某种单位计算工程量的分项 工程，均要求报单价，按实际完成工程量及合同中的单价结算 。 (三)成本加酬金合同(Cost Plus Fee Contract) 成本加酬金合同是一种根据工程的实际成本加上一 笔支付给承包商的酬金作为工程报价的合同方式。采 用成本加酬金合同时，业主向承包商支付实际工程成 本中的直接费，再按事先议定的方式为承包商的服务 支付酬金，即管理费和利润。 这种合同方式适用于某些急于建设而设计工作并不 深入的工程项目，由于不具备计算工程单价或总价的 条件，只能以估算的工程成本为基础加额外补偿来计 价，尤其是一些灾后(或战后)重建工程、涉及承包商 专有技术的工程等。 采用成本加酬金合同主要的优点是：可在规划完成 之前开始施工；适用于由于不能确定工作范围或规模 等原因无法确切定价的工作。 采用该方式时应注意以下问题： 项目开始施工时，最终成本不能确定,需要业主 的雇员、工程师进行较多的控制成本、记账及审计 工作； 业主与工程师应挑选一个熟悉这种合同类型的总 承包商，有作为项目组成员进行管理工作的经验， 并有良好的会计工作水平； 如果设计发生大的变化，过早的开工会导致延误 和额外的开支。 成本加酬金合同，可分为如下几种形式。 1.成本加百分比费用合同 实际成本以实际成本的百分比计取的酬金；这 个百分比是双方在签定合同时共同商定的。不利于 缩短工期和降低成本，国外，公共项目一般不采此 形式。 2.成本加固定费用合同 实际成本双方事先商定的固定不变的数额作为 酬金的计价方法。酬金一般不随成本的增减而变动 。如果设计变更或增加新项目，当直接费用超过原 定估算成本的10%左右时，固定的报酬金额也要增加 。 3.成本加浮动酬金合同 实际成本按一定条件计算的浮动酬金，即业主与承包商 事先商定预期酬金水平：当实际成本等于预期成本时，按预 期酬金水平支付；当实际成本低于预期成本时，增加酬金； 当实际成本高于预期成本时，减少酬金。但最大罚款限额不 得超过原先议定的最高酬金值。这里低于，高于是以工程的 概算指标规定了一个“底点”（约为工程成本概算的60%- 75%） “顶点”（约为工程成本概算的110%-135%）。这种 合同方式与前两种方式相比的最大优点是可以促使承包商降 低工程成本。 4.成本加保证最大酬金合同 5.最大成本加费用合同 6.工时及材料补偿合同 由于成本加酬金合同方式的竞争性差，而且业主很难控制 投资，因此，在国际工程承包中较少被采用。 在三类合同特点的对比中， 成本加酬金合同： 项目详细情况的要求：降低 业主控制总投资的难度：增加 进入施工阶段的速度：加快 4计量估价合同 计量估价合同以承包商提供的劳务数 量清单和单价表为计算价金的依据。 采用何种合同支付形式往往与设计的 阶段和深度分不开。如果设计只做到概念设 计阶段，则只能采用成本补偿合同方式招标 和实施；如果设计进行到基本设计阶段，则 有可能采用单价合同；如果设计进行到详细 设计阶段则可采用总价合同或单价合同。 世界银行简介 世界银行成立于1945年12月27日，1946年6月开 始营业。凡是参加世界银行的国家必须首先是国 际货币基金组织的会员国。世界银行集团目前由 国际复兴开发银行(即世界银行)、国际开发协会、 国际金融公司、多边投资担保机构和解决投资争 端国际中心五个成员机构组成。总部设在美国首 都华盛顿。“这五个机构分别侧重于不同的发展领 域，但都运用其各自的比较优势，协力实现其共 同的最终目标，即减轻贫困。今天世界银行的主 要帮助对象是发展中国家，帮助它们建设教育、 农业和工业设施。它向成员国提供优惠贷款，同 时世界银行向受贷国提出一定的要求，比如减少 贪污或建立民主等。 世界银行的资金来源 （1）各成员国缴纳的股金； （2）向国际金融市场借款； （3）发行债券和收取贷款利息。 世界银行的三个限制条件 （1）只有参加国际货币基金组织的国家，才允许申 请成为世界银行的成员，贷款是长期的，一般为 年不等，宽限期为年左右，利率为 左右。 （2）只有成员国才能申请贷款，私人生产性企业申 请贷款要由政府担保。 （3）成员国申请贷款一定要有工程项目计划，贷款 专款专用，世界银行每隔两年要对其贷款项目进行一 次大检查。 组织机构 世界银行集团的每个成员国政府都由常驻在华盛 顿世界银行总部的一名执行董事代表。拥有股份 最多的五个国家法国、德国、日本、英国和美 国各任命一名执行董事，其他成员国分别由经过 各国分组（或选区）选举出的十九名执行董事代 表。中国、俄罗斯联邦和沙特阿拉伯等部分国家 形成单一国家选区，而其他国家联合成多国选区 。这二十四名执董通常每周开两次会来监督管理 世界银行的业务，包括批准贷款和担保项目、新 的方针政策、行政预算、国别援助战略以及借款 和财政决策。 世界银行的行政管理机构由行长、局长、处长和 工作人员组成。行长一般由美国人担任，由美国 总统提名。 世界银行的股份。世界银行按股份公司的原则建立。成立初期 ，世界银行法定资本100亿美元，全部资本为10万股，每股10 万美元。凡是会员国均要认购银行的股份，认购额由申请国与 世行协商并经世行董事会批准。一般来说，一国认购股份的多 少根据该国的经济实力，同时参照该国在国际货币基金组织缴 纳的份额大小而定。会员国认购股份的缴纳有两种方法： (1)会员国认购的股份，先缴20%。其中2%要用黄金或美元缴 纳，18%用会员国本国的货币缴纳。 (2)其余80%的股份，当世行催交时，用黄金、美元或世界银行 需要的货币缴付。 世界银行的重要事项都需会员国投票决定，投票权的大小与会 员国认购的股本成正比，与国际货币基金的有关投票权的规定 相同。世界银行每一会员国拥有250票基本投票权，每认购10 万美元的股本即增加一票。美国认购的股份最多，有投票权 226178票，占总投票数的17.37%，对世界银行事务与重要贷 款项目的决定起着重要作用。我国认购的股金为42.2亿美元， 有投票权35221票，占总投票数的2.71%。 从事主要工作 1. 工程咨询 2. 工程设计/概预算 3. 工程施工 4. 工程招投标 5.工程估价与报价 6. 工程合同及管理 7. 项目管理 8. 企业管理等 从事主要工作 1. 项目前期策划 2. 项目融资 3. 项目规划与设计 4. 征地拆迁 5. 项目管理 6. 项目营销 7. 物业管理 8. 房地产估价等 工程造价 专业 就业 领域 建筑业 房地 产业 1. 设计院 2. 建筑企业 3. 国际公司 4. 监理公司 5. 咨询公司 6. 政府机构 7. 高等院校 8. 建设单位 9. 建设银行 . 1. 开发公司 2. 城市建设 3. 征地拆迁 4. 物业公司 5. 咨询公司 6. 政法机构 7. 高等院校 . 国际建筑与 房地产业 工程造价专业学生在工程相关企业中的职业定位 职业工程师 注册建筑师 注册结构 工程师 注册监理 工程师 注册造价 工程师 注册房地产 估价师 注册建造师 注册风景 园林师 注册规划师 英国/美国等职业 工程师学会 如CIOB/ ICE等 与国际接轨 知 识 平 台 与 相 关 考 试 监理工程师培训和考试内容 工程建设监理概论 工程建设合同管理 工程建设质量控制 工程建设进度控制 工程建设投资控制 工程建设信息管理 案例分析 造价工程师培训和考试内容 工程造价管理相关