[其他资格考试]人力资源第三、四章复习重点.doc

第三章 培训与开发1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标、有利于找出解决问题的方法、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识。2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析、培训需求的对象分析、培训需求的阶段分析3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作、制定培训需求调查计划、实施培训需求调查工作4、培训需求的信息的收集方法：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷。5、调查问卷应注意以下问题：问题清除明了，不会产生歧义语言简洁问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题方式，易于填写主观问题要有足够空间填写意见6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题：了解受训员工的现状寻找受训员工存在的问题在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。制定培训规划的步骤和方法（方案设计）培训需求工作说明任务分析排序陈述目标设计测验制定培训策略设计培训内容实验（目的、结果、方法）8、培训前对培训师的基本要求：做好准备工作决定如何在学员之间分组对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。9、企业外部培训的实施需做好：自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务不影响工作，不提倡全脱产学习10、如何实现培训资源的充分利用：让受训者变成培训者培训时间的开发和利用培训空间的充分利用。11、培训效果信息的种类：培训及时性信息培训目的设定合理与否的信息培训内容设置方面的信息教材选用与编方面的信息教师选定方面的信息培时间选定方面的信息培训场地选定方面的信息受训群体选择方面的信息培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息。12、培训效果评估的指标：认知成果技能成果情感成果绩效成果投资回报率13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。14、研讨法的类型：以教师或受训者为中心的研讨以任务或过程为取向的研讨。15、研讨法的优点：多向式信息交流要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力加深学员对知识的理解形式多样，适应性强/16、研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备要求较高对指导教师的要求较高。17、实践法的常用方式：工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。19、工作轮换法：工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。22、解决问题的7个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为主。25、科技时代的培训方式：网上培训虚拟培训选择培训方式的程序（简答）1、确定培训活动的领域2、分析培训方法的使用性3、根据培训要求优选培训方法26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点27、5W2H原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则：不要私下交谈，以免分散注意力不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。30、企业培训制度的构成包括：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度。31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。32、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。是培训管理的首要制度。33、起草入职培训制度包括：培训的意义和目的需要参加的人员界定特殊情况不能参加入职培训的解决措施入职培训的主要责任区入职培训的基本要求标准入职培训的方法34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。35、员工培训的考核评估必须100%进行。36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。37、制定培训风险管理制度考虑的问题：企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。第四章 绩效管理1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评流程设计）3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。6、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。7、确定具体绩效考评方法的重要因素：管理成本工作实用性工作适用性8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入。9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。11、对企业绩效管理系统的诊断内容：对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面过程的诊断对被考评者全面的、全过程的诊断对企业组织的诊断。12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：重视考评者绩效管理能力的开发被考评者的绩效开发绩效管理的系统开发企业组织的绩效开发。13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。企业外部环境资源/市场/客户对手/机遇/挑战员工绩效的影响因素图个人/体力/条件性别/年龄/智力能力/经验/阅历心理/条件/个性态度/兴趣/动机价值观/认识论个人行为工作表现企业内部因素资源/组织/文化人力资源制度15、正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。16、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。17、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。18、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。19、化解绩效矛盾冲突的措施：在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开适当下放权限，鼓励下属参与。20、评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法；21、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。22、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。23、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。24、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。25、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。26、成对比较法：也称配对比较法、两两比较法；强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点）27、关键事件法：重要事件法，对事不对人，以事实为依据。28、行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。29、行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、30、结果导向考评的形式：目标管理法（可测量的工作结果）、绩效标准法（指标要具体、合理、明确）、直接指标法（可监测、可核算的指标构成）、成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）。目标管理法的步骤（简答）战略目标设定组织规划目标