企业组织结构设计分析.doc

企业组织结构设计分析一 摘要：本文试图从权变管理理论方面分析企业在组织结构设计中存在的问题和解决问题的措施以及企业该如何在组织设计中变革和创新。二 关键词：企业 组织结构设计 权变管理 变革创新三 1.引言：随着社会经济的发展，市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织结构，防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。企业管里中找布道什么普遍适用的、最好的理论和方法，而是应该根据企业所处的内部条件和外部环境来灵活掌握和运用。所以组织结构设计中没有照抄照搬的模式。2.相关的理论：权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种现代管理理论这一理论的核心是力图研究组织与环境关系，并确定各种变量的关系类型和结构类型，它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环镜寻找不同的管理模式。者就是说组织所处的环境决定了那种管里方式更适合组织。企业组织结构设计任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的只能和职权。在组织设计中还要遵循以下基本的原则：专业化分工、统一指挥、控制幅度、权责对等、优化、以人为本、适用性等。3.我国企业组织设计存在的问题：目前，在企业组织设计当中还存在着许多问题，有些问题从企业改革以来就一直存在，至今仍未得到很好的重视和解决。（1）理解不当：组织变革就是机构和人员的增减很多企业在组织需要进行改造的时候，便单纯地在机构和人员的增减上面做文章。机构和人员的变化，会牵涉到相应的流程、职能、职权等方面的变化。如果只进行数量上的简单加减而忽略了内在相关因素的变化，这样的组织改革是不会成功的。把企业组织从个别角度、某个局部去理解，就不能收到组织整体优化的效果。（2）理解不透：为精简而精简不少企业未能充分理解精简机构的意义，单纯地将其作为组织设计的标准。企业的领导者怀着满腔的热情也在搞改革，结果却是“为精简而精简”：一种情况是，机构撤并后，觉得不适应工作需要，又赶紧恢复，或是以新的面目出现，“新瓶装旧酒” ，结果人员减了又增；另一种情况是，在部门人员精简后，未能加强培训和改进管理工作，职工的工作习惯和责任心跟不上，只是对付眼前的日常事务，工作越做越粗，产生明减暗不减等现象。（3）盲从：照猫画虎还有企业领导者看到大势所趋，不得不对本企业进行组织机构改革。照葫芦画瓢，看到同行别的企业成立了便赶紧也拼凑了出来的。抄袭别的企业的组织条文和方式，就等于放弃了弄清自己特定组织及其环境的特殊方面的机会。这种做法对企业没有多大的好处。企业领导缺乏对本企业组织的深刻认识，当外部形势要求进行组织改革时，便东拼西凑地抄袭其他企业的做法，没有考虑企业组织的需要，也没有科学地设计新组织的功能，其结果是有害的。 （5）头疼医头，脚疼医脚 有的企业领导对企业组织缺乏深入了解，因此在组织设计时，采取“头疼医头，脚疼医脚”的方法。某个时候销售工作比较重要，就增加销售人员，而另一时候生产常常出现问题，便又加强生产部门的力量；今天这几个部门之间的协调较多，就增设一个副厂长进行处理，明天那几个部门又产生了矛盾，又增设一个副厂长，等等。组织设计和变动没有全面和系统的考虑和安排，事必会造成组织结构的无序和业务流程的混乱。除了以上存在的问题还有：（1）战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展，组织复杂与组织功能缺位并存；（2）公司组织不精简，管理层级过多；（3）部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调；（4）部门核心业务流程不明确，工作忙乱；（5）大部份企业组织架构以职能为主导，而不是以市场、客户服务以流程为主导；（6）对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持；（7）内部控制体系不完善，监督检查职能不完整；（8）管理漏洞很多，导致资源流失。（9）集团化公司对各业务单元管控不清，管理失控或管理过死等。企业是一个系统而又复杂的生产经营组织体，而且又是一个开放型和动态的有机体，进行组织设计时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。有效的管理组织设计是一个有系统地、探索性地实施过程。在组织设计的过程中，没有合理的组织设计方案和实施方案，没有充分考虑到会产生的困难和阻力，没有按照组织设计应有的程序和原则去进行。其结果必然回是失败的。 4海尔集团的组织结构的变革和创新 80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上拥有自主和独立权，这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权转化的一种改革。海尔的CEO张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市;而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。 张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购;纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。5. 企业组织结构变革中的几点措施（1）那企业的组织层级的减少 与国外相比,我国大多数企业组织结构是直线职能型,企业不论大小自上而下自成体系,“麻雀虽小,五脏俱全”,属于典型的层级组织。这种组织的主要特征有:垂直一体化程度相当高,所有权集中,并因此可能导致最低的产品差异性以致形成商品同构;在发生冲突时,较多采用行政命令来解决冲突;这样的组织形式是不适应现代经济社会企业的发展的，所以减少组织层次, 让组织精简，是我国企业目前能够做到的,也是必须要做到的。从联想集团组织结构的变化可以看出我国企业组织层级减少的趋势。联想集团于2004 年调整了企业战略,并作了相应的组织结构变革。首先是统一了中央市场部,在这个平台上进一步研究识别细分客户的需求,同时指导整体市场的工作。与此同时把原来的华南、华中、华东、西南、西北、东北和华北七个销售大区进一步分成了18 个销售大区。如把以前属于华中销售大区所辖的湖北、河南和江西三个销售分区重新划分为湖北销售大区、河南销售大区,江西销售分区则和湖南销售分区一起组成湘赣销售大区。结果减少了销售过程中的层次,使得营销更加贴近用户,便于深耕习作区域市场。（2）建立组织的工作团队 组织需要建立工作团队,也就是将过去以功能分工的组织方式改变为以“流程”、“网络”为导向的工作小组。过去分散于各职能部门的工作由一个小组结合起来,承担起满足社会需要的所有工作,各组成小组构成了一个非中心化的联合体网络,这样不但可以避免传统企业内部广泛存在的“官僚主义”所导致的管理低效率,而且也使各组成小组的界限不再严格地局限于功能和层次。（3）组织内部市场化 让组织内部的各个单元形成自己的利润中心,这些单元可以根据自己的情况和市场环境选择与组织内部或者外部的其他企业进行交易。如购买原材料、产品或服务以及对外部单位进行投资,以便更好地根据市场条件确定业务。这样, 企业组织内部不存在垄断,利润中心有从组织内部和外部各单位购买产品或服务的自由,同时,这些利润中心也必须把他们的产品或服务以竞争性的方式销售给内部或外部的单位。但是,组织内部单元的这种市场化行为必须与组织的发展目标相适应。在这些内部市场组织形式中,各个单元都需要建立自己的财务报告,以便组织对各个单元的情况进行了解和协调。（4）企业管理工作科学化 企业管理中要弥补管理的漏洞，减少企业资源的流失，科学管理，现代管理，系统管理与战略发展管理等。运用这些先进的方法，现代管理方法与知识才是管理的核心。当今是人才饥渴和人才过剩并存的时期，企业要想引进几个人才并非难事，但企业在利用人才方面却不进人意，所以企业的管理工作要以人为本，注重企业人才资源的充分利用。6结束语组织结构设计和