《管理沟通》PPT课件 (2).ppt

管理沟通 二零一零年九月 1 70%的时间，75%的成功因素 2 目录 第一周沟通概述沟通、管理沟通及其相关理论第1、2、3章 第二周沟通场合面试沟通、面谈沟通、会议沟通第8、6章 第三周沟通媒介口头沟通、电话沟通、非语言沟通第13、12章 第四周沟通媒介书面沟通、网络沟通、非正式沟通第14、17章 第五周沟通技巧倾听、人际冲突处理第11、9章 第六周沟通技巧危机沟通、压力沟通第7、15章 第七周沟通对象组织沟通、群体、团队沟通第4、17、5章 第八周沟通对象自我沟通、与陌生人沟通、跨文化沟通第10、12、16章 3 第一课 管理沟通及其相关理论 4 1.1 沟通 5 沟通的含义 康青人们通过语 言和非语言方式传递 并理解信息、知识的过程，是人们 了解他人思想、情感、见解和价值观 的一种双向的途径 大英百科全书用任何方式（视觉 、符号、电话 、电报 、收音机、电视 、网络或其 他工具为媒介），彼此交换信息 韦氏大辞典文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换 百度人与人之间、人与群体之间思想和感情的传递 和反馈的过程，以求 思想达成一致和感情的通畅 Harold Lasswell什么人说什么，由什么路线传 至什么人，达到什么结果 Herbert Simon可视为 任何一种程序，组织 中的一成员，将其所决定意见或前提， 传送给其他有关成员 Saundra Hybels & Richard Weaver 人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语 言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环 境 即赋予信息含义的任何东西 杨倩用任何方法或形式，在两个或两个以上的主体（如人或电脑 ）传递 、交换或分享任何种类的信息的任何过程 6 沟通失真案例 7 沟通失真案例 该来的还没有来 不该走的又走了 我说的又不是你 8 沟通漏斗 你实际上说的 80% 他们听到的 60% 他们理解的/听懂的 40% 他们反馈的/记住的 20% 你想说的 100% 9 沟通漏斗在企业中的真实表现 10 沟通的基本模型 渠道 channel 接收者 receiver 编码 encoding 译码 decoding 发送者 sender 反馈 feedback 噪音 11 沟通的要素 信息 听众 反馈 信息发 送者 环境 目的渠道 12 沟通目标 沟通场合 表达能力 沟通形式 沟通目的 沟通障碍的主要来源（1）发送者 13 管理沟通的位差效应定律 来自领导层的信息只有20%25%被下级 知道并正确理解，而从下到上反馈的信息 不超过10%，平行交流的效率则可达到 90%以上 学生普遍缺乏目标沟通能力和主动性沟通 能力 学生沟通能力差的原因：80.1%自身，68%家 庭，34.8%社会，33.1%学校，17.7%教师 14 社会文化背景 了解和掌握的编码 心境和态度 是否存在偏见 沟通障碍的主要来源（2）接收者 15 沟通障碍的主要来源（3）编码和解码 认知水平 价值观 文化背景 身份地位 16 沟通障碍的主要来源（4）渠道和环境 空间距离 组织性障碍 物理性障碍 过于复杂 17 缺乏信任 利益冲突 传递中的 偶然因素 立场差异 信息量过 大 沟通障碍的主要来源（5）噪音 18 沟通中的障碍 发送者 目的不明 表达模糊 选择失误 形式不当 接收者 过度加工 知觉偏差 心理障碍 思想差异 19 沟通中的障碍 个人领域 地位差异 来源信度 认识偏误 过去经验 情绪影响 组织领域 信息泛滥 时间压力 组织压力 信息过滤 缺乏反馈 20 沟通的方式 低 内 容 控 制 程 度 高 低 听众参与程度 高 告知 推销 征询 参与 21 1.2 管理沟通 22 目前企业主要存在的沟通问题 企业的问题 员工的问题 员工缺乏对企业的统一认识 企业内部沟通渠道单一或不 完善 沟通渠道和信息不畅，上向 下多，下向上少，横向几乎 没有 存在信息过滤和信息扭曲 沟通反馈机制不健全 正式沟通少，主要借助于非 正式沟通 沟通过程带有明显的个人色彩 希望谋求整个职业生涯的高效 沟通技巧 存在对下属的沟通与激励困难 存在与上司的诉求与交流障碍 语言交流能力弱 非语言沟通技巧不擅长 特殊阶段的沟通难题 23 企业中的沟通 人际 沟通 个体 沟通 管理 沟通 24 管理沟通的定义 康青为了实现组织 目标而进行的组织 内部和组织 外部的知识 、信息传递 和交流活动 Barnard把一个组织 中的成员联 系在一起，以实现 共同目标的手 段 一种动态 的、多渠道过程，包括特定组织 内部和外部的沟 通 在商务活动中，把信息、消息、思想、意见与态度从一方 传送至另一方的艺术 ，借以建立共同意识的过程 组织为 了顺利地经营 并取得经营 成功，为求得长期的生 存发展，营造良好的经营环 境，通过各种商务活动，凭 借一定的渠道，将有关组织经营 的各种信息发送给组织 内外既定对象（接收者），并寻求反馈以求得组织 内外的 相互理解、支持与合作的过程 不同个体或组织 ，在经营 活动中围绕 各种信息所进行的 传播、交换、理解和说服工作 25 建立经营方面的 共同性 相互理解 减少误会 达成共识 达成高效率和高 效果工作 管理沟通的实质 26 管理沟通的主要特性 目的性管理沟通总是为了一定的目的 随时性所做的每一件事情都是管理沟通 方向性向上沟通、平行沟通、向下沟通、与客户沟通 双向性既要收集信息，又要给予信息 主动性对待管理沟通都应该有主动性 策略性管理沟通需要策略，不同的策略结果不同 情绪性信息的收集会受到传递信息的方式所影响 互赖性管理沟通的结果是由双方决定的 27 管理沟通的主要目的 激励员工改 善绩效 交流信息 控制员工的 行为 表达情感 28 管理沟通的主要类型 沟通方向：纵向（上行、下行）、横向 沟通性质：正式、非正式 沟通层次 业务性：战术、战略 情感性：个人、组织 沟通内容 入职：入职前、岗前培训、试用期、转正 工作中：例行、工作异常 绩效考核：绩效面谈 离职：离职面谈、离职后 29 影响管理沟通的主要因素 组织内部 环境 组织结构 组织文化 组织外部 环境 具体环境 一般环境 不确定性 复杂多变 管理者类 型 复杂的 管理模式 命令式 Directing 指导式 Coaching 支持式 Supporting 授权式 Delegating 30 管理模式 高 高低 低 命令式 指导式 授权式 支持式 与员工的沟通程度 管理员工的程度 31 Mintzberg的管理者角色 人际关系角色Interpersonal Roles 挂名领袖Figurehead：社交礼仪的代表 领导者leader：领导下属 联络员liaison：内部信息的交流 信息角色Information Roles 监听者monitor：主要的信息接受者 传播者disseminator：组织内部的信息传播 发言人spokesperson：组织外部的信息发布 决策制定角色Decisional Roles 企业家entrepreneur：开发新项目 危机驾驭者disturbance handler：处理危机 资源配置者resource allocator：分配组织资源 谈判者negotiator：谈判代表 32 约哈瑞窗The Johari Windows 公开的我：OPEN 你知道，我知道 隐秘的我：HIDDEN 你不知道，我知道 背脊的我：BLIND 你知道，我不知道 潜在的我：UNKNOWN 你不知道，我不知道 3 1 4 2 反 馈 暴露 双盲型：既不暴露也不反馈 被动型：只反馈不暴露 强制型：只暴露不反馈 平衡型：合理使用暴露与反馈 33 管理沟通十二个基本原则 真实性/准确性 时间性/及时性 目标性 同一性/代码相同性 信息完整性 连续性/节奏性 换位思考 反馈机制 适当的渠道 噪音最小化 善用非正式组织 以行动强化语言 34 管理沟通十戒（美国管理者协会） 概念不清 目的不明 忽视环境 内容不完整 手段不适当 信息繁杂无用 沟通后不跟踪不督促 沟通后不注意后果 言行不一致 我行我素 35 1.3 管理沟通的相关理论 36 沟通管理理论的演变 古典组织理论 工业革命 等级制 泰勒：科学管理理 论 职能工长制 直线和参谋组织 韦伯：官僚制 法约尔：等级链和 跳板沟通 人际关系理论 霍桑实验 巴纳德：社会系统 沟通 人际关系研究 赫茨伯格：双因素 理论 菲德勒：权变理论 西蒙：决策模型 制度学派 申农和维弗在1949 年提出第一个沟通 模型 人力资源理论 不成熟-成熟理论 马斯洛：需求理论 麦格雷戈：X-Y理 论 利克特：员工参与 理论 德鲁克：目标管理 理论和企业沟通四 原则 领导行为沟通 企业文化沟通 37 沟通管理理论的新进展 托马斯彼得斯：感情沟通 德鲁克：知识型沟通 彼得圣吉：学习型组织沟通 萨维奇：知识网络沟通 科斯：及时有效沟通Just-in- time effective communications Richmond、Mc-Croskey、 Davis（1982）：管理沟通风格 MCS对员工满意度的影响 Horn、 Griffeth（1992）：离 职与沟通 Robbins、Coulter（1995）： 冲突与沟通 Zeuschner，1992 守卫者 gatekeeper：控制信息 从某地到达另一地的人，通过 过滤、分流等方式控制信息流 量 促进者: facilitator：推进信息前 进的速度，其重要职能是保证 反馈能够到达应该到达的人 企业HR和秘书承担此角色 C.Conard，1994 边界管理者boundary spanner ：组织间的差异在于边界是否 可以渗透 38 管理沟通课程与研究 哈佛商学院和达特茅斯商学院最早开设 管理学、社会学、心理学、逻辑学、语言 学、人际关系学、文学理论与写作 语言表达能力、非语言符号的识别及运用 能力、沟通技术的综合运用能力、逻辑思 维能力、判断选择能力 管理沟通形态、公共关系沟通、企业沟通 、内部沟通技巧、商务沟通 39 第二课 沟通的场合 40 2.1 面谈沟通 41 面谈 组织中有目的、有计划地通过两人（或更 多人）之间面对面的交互式谈话而交流信 息的过程 42 面谈的类型 招聘面试 绩效评估面谈 任命面谈、升职面谈 闪式面谈Flash Interview 行为纠正 调查研究 降薪面谈、辞退面谈 离职面谈 43 离职面谈Exit Interview 离职关系管理 麦肯锡校友录 前雇员关系主管（贝恩公司） 摩托罗拉政策 Baumruk（1999）提出的七个问题 报酬：公平的薪水、满意的福利、工作的重要性 工作场所：安全特性、工作与生活的平衡 关系：管理者、合作者和客户 机会：发展、培训、职业晋升的机会 文化：是否适应组织文化 职位描述：是否符合，是否能够改进 领导：是否了解公司的战略目的和发展方向 44 面谈的准备 内容 目的对象 时机方式 45 面谈的过程 结 束 面 谈 交 流 信 息 阐 明 目 的 营 造 氛 围 46 营造氛围 简要概述问题 阐述自己发现的问题 就某个问题征求意见或寻求帮助 向面谈对象列举建议 引人注目的事实 提及面谈对象的某种看法 背景与原因 谈及介绍人（双方陌生） 介绍自己代表的组织、公司或团体 请求占用面谈对象十分钟或半小时时间 以提问为先导 47 交流信息：常见的提问方式 封闭式提问 是/非式提问 引导式提问 开放式提问 提示性提问 重复性提问 探究式提问 假设式提问 48 2.2 会议沟通 49 会议的目的与类型 管理者用于开会的时间超过1/3 交流信息、给予指导、解决问题、作出决 策 50 会前准备 明确会议的必要性 确定会议的目标 过去、未来 目标：协议、方案 对象 拟定会议议程 时间、地点、议题、主持人、流程 准备会议文件、提前分发文件 预定会议场所 地点、工具、材料、供应 51 会场布置 U型 讨论 圆桌型 平等 礼堂型 讲座 V型 分组 长桌型 研讨 课堂型 授课 52 会议进程控制 宣布会议的主题与目的 根据议程顺序提出每个议题并征求意见 给每个人表述自己意见的机会 控制讨论进程 主持人概括观点 遵守预定的时间 在每个问题讨论结束后加以概括以便达成共识或做出决策 会议结束前对已取得的成果进行概括，对于有必要进一步 讨论的安排下一次会议 确定下次会议的议题和时间 53 会议进程设计的基本原则 明确议题、确定主次、注重实效、适时调 整、提供背景资料 突出问题、提出新议题、选择重要议题、 分清主次顺序、确定时间、表明顺序、结 束议程 54 会后工作 分发会议记录或会议简报 会议名称 日期、起止时间、地点 主办者、出席人员、缺席人员 会议主席致开幕词并宣布会议议程 会议过程 会议决议 下次会议的时间及地点 会议决议的落实 55 第三课 沟通媒介 56 3.1 口头沟通 57 口头沟通 借助于口头语言实现的信息交流，是日常 生活中最常采用的沟通形式 口 头 汇 报 讨论/会议 演讲 会谈/谈判 电话沟通 58 口头沟通的基本原则 语义准确 语言生动 态度热情 神情自若 口齿清晰 逻辑清楚 语速灵活 语调自然 59 控制自己的发音 声调（升降调）、音高、音量、语速、重 音 例：我会给你涨工资 我会：其他人不会或无权 给：并不是你挣的，勉强同意，刚刚同意 你：其他人没有 涨工资：其他东西没有了 你涨工资：这是你应得的 60 口语用语的特点 句式短小 通俗易懂 不过多的做某些精确的列举，特别是过大 的数字，常用约数 较多地使用那些表明个人倾向的词语，诸 如“显而易见”“依我看来”等等，并且常常运 用“但是”、“除了”等连接词，使讲话显得活 泼、生动、有气势 61 谈判时的语言 专业语言、法律语言、外交语言、文学语 言 客观性、针对性、逻辑性、隐含性、说服 性 听、问、答、叙、说、辩 如何问？引导式、坦诚式、封闭式、证实 式、假设式 62 演讲 管理者在特定的时间和环境下，借助有声 语言和肢体语言，面对组织内外听众发表 意见、抒发感情和感召听众，从而达到管 理目的及实现组织目标的一种正式的口头 沟通活动 诱动术 关键：劝说和鼓动听众 成功因素：演讲内容/演讲稿、演讲者 63 演讲是管理者的必备技能 从容自信，面对众人讲话不紧张 提升胆量与勇气，提升与人沟通、社交的能力 体现清晰的思路和专业的素养 提高人的语言组织能力和逻辑性，表达自如流畅 培养人的领导才能，语言更有感染力、号召力 提升人的热情，个性更加活泼开朗 提升自我价值感，培养一个人生活中必备的自信 提高职业素质、提升职业形象 64 演讲的类型 劝说型 告知型 交流型 比较型 分析型 激励型 娱乐型 叙事式 教导式 推销式 分析/解决问题式 个人褒扬式 65 演讲的方式 照稿式/完全参照式 正式会议，预发讲稿 背诵式 提示卡式/提纲式 提示卡幻灯片PPT 即兴演讲/即席演讲 腹稿式/脱稿式 66 演讲的准备 演讲的目的 演讲的时间、地点、对象 行业会议、研讨会、专题研讨会、部门会议、公司会议、小组讨 论、派对、早餐会、午餐会、宴会、鸡尾酒会、教室、学术大厅 人数/规模、年龄范围、性别、职业、教育程度及背景、文化/宗教 /种族、所处的社会阶层、经历、熟知的领域、专长以及对所讲的 论题的了解程度、参加活动的原因和听演讲的原因、有无抵触心 理、对演讲者的熟悉程度 索取听众名单、了解组织背景信息、在演讲前与听众交谈、从他 人从了解心理特点和参与意识、采用问卷方式进行简单调查 自我评估 长处、态度、自信心、好印象 67 演讲稿的组织 演讲时间 45分钟，10分钟到达顶峰，35分钟达到最低点，快结束时又增强 速度标准：大致为5分钟三张左右的A4原稿 开场白 引证、设问、宣言、时事、数据、故事 开门见山、自我介绍、情感沟通、环境烘托、借题发挥 小故事/趣闻/个人经历、时事、名言、笑话/幽默故事、统计资料（生动形 象）、令人深思的问题、谈论自己或我们与演讲内容的关联、与听众相 关的事、引人注目的道具或形象 正文 逐一推进、分列式推进 年代顺序、优先顺序、空间顺序、问题解决 过渡：序号的运用、具有吸引力的表述、幽默或具有冲击力的表述、停 顿的运用、手势、姿势及声音的调节 结尾 重复型、挑战型、号召型、开场白型 68 提问 搞清问题 看、听、重复 问题不清 提问跑题 并非提问 问题过长 问题应答 简要应答 无法回答 避免论战 做好准备 显示自信 控制局面 69 应对突发事件 准备工作 搞错日期、时间和地点 迷失方向 搞错题目 遗忘了讲稿 设备出错 话筒故障 现场表现 口误 失去思路 咳嗽和声音嘶哑 身体不适 外部干扰 演讲超时 过早结束 70 视听辅助手段 书面材料、书写板、活动夹纸板、幻灯机 、投影仪、多媒体设备 目前主要是PPT 难点、复杂点、要点；有物可视增强记忆力； 图像比文字更记忆犹新；精致、专业和重要 要点、标题、35词7行、协调明快 简明的风格、标准的工具、简单的色调 71 电话沟通 有效性和信息丰富程度低于面对面face to ace的沟通，但高于信件等静态沟通 语音：高低、强弱、长短、音色 语速：每分钟60-100字 打电话和接听电话的书面记录：5W1H 打电话：如果超过两分钟应询问是否方便 接电话：三声以后应该抱歉让对方久等了 代接电话 72 电话沟通的难点 领导不在位置 自己是否能解决、留下信息 、递便条到会议室 领导不愿意接的电话 灵活、礼貌 令人困惑的电话 询问清楚、代为总结 对方怒气冲天 耐心聆听、细心劝说、承诺 对方 对方喋喋不休 总结 线路中断 主动打电话的一方重拨 道歉 对方的谈话谈不到点子 归纳总结 拨错号 抱歉 通话时受到干扰 不可同时交谈 被问及公司机密问题 婉言回避 73 电话约访拒绝理由 很忙、没有空 暂时不需要 有老客户提供 对你和你的公司不了解 考虑考虑、研究研究再说 把资料传真过来，看完再说 有需要会打电话给你 74 3.2 非语言沟通 75 非语言沟通 除语言沟通以外的各 种人际沟通方式，包 括肢体语言、副语言 、空间利用、时间安 排以及沟通的物理环 境等 非语言沟通能力给人 留下第一印象 76 非语言沟通的特点和主要功能 特点 私密特征 容易掌握 容易控制 容易跨越文化 容易学习 简约沟通 功能 提供信息 调节交流 表达情绪 表达亲和力 表达社会控制：等级、 地位等 表现功能 加深印象 情感影响 协助达到任务目标 77 非语言沟通的类型 身体动作眼神、手势、脸部表情以及身体其他部位的动 作等 个人体征体形、体格、姿势、体味、气味、高度、体重 、头发颜 色、肤色等 副语言音质、音量、语速、语调、大笑、打哈欠等 空间利用人们利用和理解空间的方式，包括座位的布置 、谈话的距离等 时间安排迟到或早到、让他人等候、文化差异对时间 的不同理解等 物理环境大楼及房间的构造、家具和其他摆设、内部装 潢、整洁度、光线及噪音等 78 非语言沟通的专家 79 身体语言（1/6）姿势 站姿双脚自然分开，与肩同宽，将体重均匀分布 于两腿，双手自然下垂于两侧/手触桌边/手 握麦克风 坐姿身体微微向前倾或正襟危坐，腿不要乱抖 向后靠在椅子上表示厌倦、反对或敌意 走姿随意、自信 80 Bill Gates & Steve Jobs 81 身体动作（2/6）眼睛 眼睛是心灵的窗户 眼神的作用高于微笑和点头 眼睛看两眼之间或鼻梁骨，如有压迫感觉可以看前额 注视对方的时间应占沟通总时间的20%60% 错误：不敢正视、翻白眼、斜眼、飘忽不定的眼神 保持目光接触正在倾听 直视积极的思考、寻求支持 眼睛睁大感兴趣、愿意讨论 心不在焉的瞟、扫视不专心 视觉 阻断：眨眼/眯眼/闭眼受到威胁、不喜欢的事物 使眼色交流、取得进展 82 眼神的主要作用 专注作用 瞳孔大小 影响作用 领导作用 目光坚定 调节作用 亲善作用 友善眼神 说服作用 目光接触 83 身体动作（3/6）脸和头 保持微笑 简单、容易、免费、持续 全世界通用 友善、礼貌、度量大、脾气 好 眉毛 抬抬眉毛表示惊讶 皱眉表示怀疑和不满意 睁大的眼睛、紧张的下巴和 抬起的眉毛则传递了因受挫 而引起的恼怒 头部的姿势 点头表示同意，朝一个方向 点头是催促某人紧跟着，上 下点头表示赞许、同意或默 契 摇头表示不同意 抬头/昂首表示骄傲、自豪 朝对方略微侧转表示注意 单手抱头或双手抱头表示沉 思、沮丧或懊恼 不可垂头 84 面部表情（1/2） 85 面部表情（2/2） 86 脸部习惯动作（1/4）揉眼 大脑通过摩擦眼睛的手势企图阻止眼睛目睹欺骗 、怀疑和令人不愉快的事情，或是避免面对那个 正在遭受欺骗的人 87 脸部习惯动作（2/4）摸鼻子 当人们撒谎时，一种名为儿茶酚胺的化学 物质就会被释放出来，从而引起鼻腔内部 的细胞肿胀 88 脸部习惯动作（3/4）抿嘴 嘴唇按压：紧闭双唇，遇到了麻烦或是什 么地方出现了问题 89 90 脸部习惯动作（4/4）抚摸脸颊 成年人触摸脸部和抚摸脸颊是紧张、恼怒或忧虑时一种自我安慰 大多数人喜欢把手指放在嘴唇之间，或者通过吸烟、叼着烟斗、衔着 钢笔、咬眼镜架、嚼口香糖等，表示自己有压力并试图缓解，当压力 无法缓解时吸烟和嚼口香糖的速度会越来越快 91 身体动作（4/6）手和上臂 手势、握手、肢体接触 双臂展开热情、友好、中立手托下巴考虑你的意见 双手插裤袋冷淡、孤傲十指尖相触自信、耐心 双臂交叉抱在胸前戒备、敌意、无兴 趣 十指交叉本能防卫 捶胸悲痛十指相对做成尖塔形 状 对你的话而不是人感兴 趣 双手合十诚意、说服、请求双肘支撑双手交叉充满自信 双手叉腰挑战、示威、自豪手触摸耳朵缺乏基本信任 招手友好、示意靠近手捂嘴掩饰自己的真实想法 指点某人/物教训、威胁手挠头 、捋头发感到棘手、烦躁不安 握拳愤怒、激动手挠后脑勺尴尬、为难 、不好意思 搓手急切期待或心情紧 张 倾听时手放在脸颊 上 评估和分析你的说话 92 握手 先自我介绍，再伸出你的手 通常是主人、女士、长者、上 级先伸手，表示愿意与对方握 手 主动伸手者一般手心偏下 伸出手时拇指与四指保持一定 角度，应当全部握在一起 握手时为了表示热情友好，应 稍许用力，但以不握痛对方的 手为限度 一般情况下，握手不必用力， 握一下（3-5秒钟）即可 男子与女子握手不能握得太紧 ，不能时间太长 切忌交叉握手 精神要集中，双目注视对方， 微笑致意 不要看着第三者，更不能东张 西望 可以寒暄，不宜发长篇大论 不宜点头哈腰，过分客套 不宜只伸手指 不要戴着手套（女士在社交场 合可以戴薄纱手套）或另一只 手放在口袋里 只要有可能，握手时要起身站 立 握手时手心要干燥（有汗表明 紧张） 特别热情可以使用双手 93 谷歌和苹果的握手 94 强有力的手势为政治家广泛使用 95 表示喜悦、愤怒或无奈的手势也不少见 96 有些手势有特定的含义 97 手指的特殊作用 98 手掌向下更有说服力 99 身体动作（5/6）腿和脚 双脚呈僵硬的姿势紧张焦虑 脚和脚尖点地轻松、无拘束感 坐着时腿来回摆动轻松、悠闲 跺脚气愤、兴奋 并拢双腿正经、严肃、拘谨 两腿交叉防御、害羞、胆怯 脚转向打扰者的方向欢迎 脚向门的方向想离开 100 腿和脚的姿势 101 身体动作（6/6）躯干 躯干倾斜、躯干保护、肩部收缩、单肩耸 动：紧张或不自信的表现 102 个人体征 衣着外表是表现给世人看的自我 衣服不代表人品，却代表整个人发出的讯息 服饰包括服装、化妆、发型到配件都在透露一个 人有关的讯息 东方男性总是喜欢穿着灰色或者蓝色系列的服装 ，难免给人过于刻板无趣印象 发型也可以塑造出各种形象，长发和光头各自蕴 含其强烈的形象，而鬓角的长短也被认为是个人 喜好的表征 103 空间利用 身体距离：空间关系学 空间距离可以反映出尊卑长幼的社会身份 和地位、彼此之间的情感契合程度和反映 出彼此相互接纳的程度 亲密距离0.45-0.5，私人距离1.2，近社交 距离2.1、社交距离3.5，公众距离7.5 地位的影响、个性的因素、人与人之间的 熟悉程度 开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣 104 时间安排 是否坚持准时赴约的态度：上司、下属 参与者提前到会 说话的语速或手臂挥动的频率：内心情绪 的紧张程度和感受 走路的快慢：人的性格心理、年龄、健康 状况 勉强的笑容和快速的说话：紧张 105 物理环境 大楼及房间的构造 家具和其他摆设 内部装潢 整洁度 光线及噪音 办公桌、独立空间 天花板高度决定思维方式 106 3.3 书面沟通 107 书面沟通 以书面或电子邮件作 为载体，运用文字、 图式进行的信息传递 过程 108 书面沟通VS口头沟通 书面沟通口头沟通 优点 适合传达事实和意见 适合传达复杂或困难的信息 可以进行回顾 便于存档保管以便日后查证 在发送信息前可以进行细致的 考虑和检查 适合表达感觉和感情 更加个性化 成本较低 可以根据语言和非语言的反 馈，及时进 行改正和调整 缺点 耗时 反馈有限且缓慢 缺乏有助于理解的非语言暗示 有时人们不愿意阅读书 面的东 西 你无法了解你所写的内容是否被 人阅读 说话时较难进 行快速思考 话一出口就很难收回 有时难 以控制时间 容易带有过多的个人色彩而影 响信息的可靠性 109 商务写作VS一般写作 商务写作一般写作 较为严谨 、正式 平铺直叙 读者针对性强 一般应用第一人称或第二人称 负有一定的法律责任 较为宽 松、非正式 多有修饰 读者多层面 运用变换的人称 通常无须负法律责任 110 商务写作的诀窍 常用词汇、口语化句型、简洁的语言 不多于三个主题 适当的标题和小标题 完整的信息、清晰的逻辑 礼貌的措辞、平等的称谓、性别的指代 坏消息必须要有缓冲词 111 书面沟通的原则和基本形式 原则 思维清晰 写作目的明确 全面了解主题 进行换位思考 基本形式 备忘录 电子邮件 商务信函 建议书 报告和摘要 112 商务信函 三段论 5W1H原则 肯定性信函、说明性信函、负面性信函 清晰、完整、准确、省时、树立良好信誉 、建立友善关系 113 网络沟通 通过基于信息技术的计算机网络来实现组 织内部和组织外部的沟通 公司内部网、公司外部网、Internet 电子邮件、网络电话、网络传真、网络信 息发布 成本低廉、沟通信息超负荷、口头沟通受 限制、满足多样化需求、沟通方式更灵活 、纵向沟通弱化而横向沟通扩张 114 电子邮件 不应该做的应该做到的 及时更新同事和客户的地址 表扬的时候给对方的上司发一份副本 有和上司的相关信息就将邮件转发给他 要对重要的文件进行书面备份 成批定时的处理信息 使用正确的语法和句法 字母大写和标点符号也要符合规范 发送任何有损人际关系的信息 用电子邮件发送负面的反馈 把工作的账号用于私人通信 在工作时间收发个人电子邮件 发冗长的信息讨论最好面对面解决的问题 一天内给一个人发很多关于同一件事的信息 重要事宜不能仅仅依靠电子邮件 尽量不要群发 将全部字母都大写 115 第四课 沟通技巧 116 4.1 倾听 117 听 耳为王 十目 一心 118 倾听listen attentively 礼记曲礼侧耳而听，“立不方正，不倾听” 辞海用心细听 康青管理沟通 对信息进行积极主动的搜寻的行为 国际倾听协会接收口头和非语言信息，确定其含义和 对此做出反应的过程 凭借听觉器官接受言语信息，进而通过 思维活动达到认知、理解的全过程 用耳听，用眼观察，用嘴提问，用脑思考 ，用心灵感受 119 倾听的目的和意义 雄辩是银，倾听是金 言多必失 你说的越多，人们记住的越少 如果你不知道怎样说才正确， 那么最好管住自己的舌头 古希腊：聪明的人，借助经验 说话，而更聪明的人，根据经 验不说话 温德尔霍姆兹：说是属于知识 的范畴，而听是智慧的特权 伽达默尔论倾听：没有理 解的纯粹倾听是不存在的，显 而易见，也不存在某种没有倾 听的理解 倾听的目的 给予对方高度的尊重 获得信息 追求乐趣 收集回馈意见 增进了解 掌握权力 倾听效率一般是25%，75%的 内容被忽略、遗忘、扭曲、误 解 120 倾听的过程 预言感知 行动注意 评价解码 121 倾听的类型 全神贯注的倾听/批评的倾听 集中思想、综合分析评价 确理解并将复杂纷乱的内容变 成有意义的信息 注重所听信息的主要内容以及 重要细节 合同、进度报告、财务信息 专心的倾听 注重信息的主要内容及细节 涉及的信息较为简单或具体 娱乐性或趣味性，如业余爱好 的东西 随意的倾听/社交性倾听 不需要任何评价技巧 为了愉悦心情或消磨时间 朱迪皮尔逊 积极的听 重要的交谈 听者全神贯注，充分调动自己 的知识、经验储备及感情等 大脑处于紧张状态，以便在接 受信号后立即进行识别、归类 、解码并做出相应反应，比如 表示理解或疑惑、支持或反对 、愉快或难过等 消极的听 一般的交谈 听者处于比较松弛的状态/随意 状态 122 不同层次的倾听表现 听而不闻 如同耳旁 风 忽视性听 不做任何 努力去倾 听 虚应故事 心不在焉 略有反应 嗯是 的 假装式听 做出假象 倾听 选择性的听 只合自己 的口味的 只听感兴 趣的内容 专注的听 每句话或 许都入了 大脑 但是否听 出了真意 值得怀疑 认真地听 讲话 并与亲身 经历做比 较 设身处 地的听 同理心听 一般很少 有人能办 到，用心 和脑来倾 听并做出 反应，以 理解讲话 的内容、 目的和情 感 123 倾听的层次 背对背：忽略的层次A说，B想别的：假装的听A说，B猛丢：选择的听 A、B都有心：专心的听心心相印：同心的听 124 不佳的倾听表现 情感冷漠有耳无心 追根寻源断章取义 坐立不安 心神不定 强烈关注 只接受事实心不在焉 有选择、缺 乏完整性 125 反省自己的倾听行为 不感兴趣，漠不关心 在别人讲话时走神 听别人讲话，不断比较与自我想法的不同点 打断别人的讲话或当别人讲话时谈论其它事情 不断插嘴，抢着说话，不耐烦 为演讲者结束他的讲演 忽略过程只要结论 126 倾听的障碍（1/3）倾听者障碍 能力障碍 信息传播者的表达能力：逻辑错误、口语或方言的不恰当使用、 谈吐举止 倾听者的理解能力：知识水平、文化素质、职业特征、生活阅历 态度障碍 自我中心、先入为主、个人偏见、思想僵化 人人急于表达自己，却疏于倾听 倾听的目的是为了做出妥贴的反应，根本不是想了解对方 急于发言、过分关注、武断、排斥异议、厌倦、懒惰、思想不集 中、消极的身体语言、心理定势、缺乏诚意、选择倾向、好争论 、固执已见、自以为是、思维狭窄、措辞晦涩、太注重说话方式 与个人外表 127 倾听的障碍（2/3）物理环境障碍 环境的布置、设施、封闭性程度 场所的空间大小 设施的选择与布置 光照强度 有无噪音 温度 气候 封闭性程度 座位安排 128 物理环境类型与倾听障碍源 环境类 型 封闭 程度 氛围 状况 对应 关 系 主要障碍源 办公室封闭严 肃 认真 一对一 一对多 地位和职位差异造成的心理压力；紧 张情绪；他人或电话铃 声的干扰 会议室一般严 肃 认真 一对多 对在场的其他与会者的顾虑 ；时间 上 受限制 现场开放可松 可紧 一对多 外界的干扰；准备不足 谈判封闭紧 张投 入 多对多 对抗心理；想说服对方的愿望过于强 烈 讨论 会封闭轻松 友好 多对多 一对多 难以把握信息要点 非正式 场合 开放轻松 舒适 多种对 应关系 外界干扰，易跑题 129 倾听的障碍（3/3） 思维速度 思维的速度超过1000词/分钟 阅读理解速度500词/分钟 说话速度125词/分钟 身体状态 7：30-10：30高峰，11：00-13：00低谷 下午不如上午 疲劳或疾病 倾听者与说话者的关系 人们更愿意与地位较高的人沟通 倾听的环境 温馨/紧张、生机勃勃/死气沉沉 130 有效的倾听策略 身心投入 换位思考 沉默是金（先别说话） 听其声观其行 适当记录 有效反馈：评价、分析、 提问、复述、忽略；注重 肢体语言的运用 有效提问（多提问题） 清单式、开放式、重复式、 假设式、封闭式 不同的提问方式可能得到的 不同反应 做到“眼、耳、心、手、口 ”五到 诚心、专心、用心、耐心 、应心（给予回应） 专心原则、移情原则、客 观原则、完整原则 适应讲话者的风格 首先寻求理解他人，然后 再被他人理解 鼓励他人表达自己 表现出有兴趣聆听 131 克服倾听障碍的方法 集中注意力排除外来干扰深呼吸、从一数到二十，找倾听的理由，语言转 换，目光接触 适当的反应告诉对方在听目光接触，微笑，言语响应，肢体响应，记住重 要的内容，重述 询问互动加强双方沟通适时向说话者提出一个该问的问题 控制情绪避免反应过度深呼吸，寻找共同点，回想快乐，培养涵养 察颜观色非语言讯息注意对方的身体语言、姿势、表情 组织讯 息整理听到信息归类、排序、比较对照 加强成功率克服不良习惯找出并改正，每天都进行训练 132 4.2 人际冲突处理 133 冲突Conflict 原始意义抵触、争执、争斗；矛盾 个人心中几种动机同时存在并相互斗争的心理状态 人际之间观念、欲望、利益或需求的不相容而引起的一种激烈的争斗 两方或两方以上的成员、群体或组织 之间由于感受到彼此不相容的差异所导 致的异议或对立 两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理或 行动上的矛盾 由于实际 的或希望的反应的互不相容性而产生的两个或更多个社会成员之 间的紧张 状态 相关联结 的个人群体组织 内部及其相互之间，因为相互意识到各自的目标 已经或将要由于对方的原因而受挫时，引起感情上的相互排斥，进而表现出 来的一种相互对立的行为关系 群体之间一方（包括个体、群体或组织 ）认识 到另一方正在或将要进行的阻碍和威 胁自己利益的行为的过程 一个人被驱动 去做两个或多个互不相容的反应时 所处的状态 个人或几个人或团体之间，由于对同一事物持有不同的态度和处理方法而 产生矛盾的激化 就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受 损或被消灭的斗争134 冲突的类型 具有建设性的良性冲突、破坏性的恶性冲突 破坏性冲突：冲突双方对于赢得自己观点的胜利非常关心；双方 不愿意听取对方的意见及建议；争论的焦点由物转移为人对人的 攻击；双方的沟通明显减少，甚至完全停止 建设性冲突：冲突双方对于实现共同的组织目标非常关心；双方 彼此都乐意倾听和了解对方的意见和建议；双方都以争论问题为 焦点；双方相互沟通的情况增加 实质冲突/认知冲突/任务冲突/对事的冲突、关系冲突/情感 冲突/情绪冲突/对人的冲突 Rahim（1986）：情感的冲突、利益的冲突、价值观的冲 突、认识的冲突、目标的冲突、实质的冲突 135 冲突的来源 某种资源引起的冲突、某些个人需求引起 的冲突、某些价值观或信念引起的冲突 对有限资源的竞争类型、采取争论性的影 响策略类型、冲突双方人格特质与行为类 型 沟通差异、结构差异、个人差异 根本性原因、直接原因、具体原因（资源 的稀缺性、信息沟通上的障碍、任务的不 确定性、特定的事件、其他动因） 136 冲突的类型（1）内心冲突 目标冲突：积极和消极的 两种结果间的相互作用 取取冲突：大多数人在面 临获得时是风险规避的 舍舍冲突：大多数人在面 临损失时是风险偏爱的 取舍冲突：人们对损失比 对获得更敏感 认识冲突：想法、态度、 价值观与行为、现实存在 分歧 137 冲突的类型（2）人际冲突 描述为个体在达到目标的 过程中察觉或经历挫折的 情形 人与人之间在认识、行为 、态度及价值观等方面存 在着分歧 由于利益关系、沟通障碍 、认识差别、观点不一致 、个性差异等引发的人际 交往对象之间的紧张状态 和对抗过程 AB 138 冲突的类型（3）小组冲突 小组内的成员相互间 发生矛盾，可能影响 小组的工作效率 小组间任务的分配 小组成员的情绪变化 家族企业的开创者退 休或死亡 A B C D E 139 冲突的类型（4）组织内冲突 原因 信息获取的不同：成员之间的沟通不良 、沟通中的误解、语义理解的困难、信 息交流的不充分、沟通通道中的噪音等 工作任务和地位的不同：资源（职位、 荣誉等）的稀缺性等 组织成员的个体差异：社会背景、教育 背景、个性、价值观、修养、作风等 组织内在机制的不健全：目标的不一致 、责任的不明确、权责的不清晰、部门 间的相互依赖程度的差异等 纵向冲突 组织内不同级别之间的冲突 下属反抗上司的干涉 缺乏沟通、目标不一致、观念不一致 横向冲突 组织内相同级别的部门之间的冲突 本位主义 目标相依性 140 冲突的类型（5）组织与外部的冲突 政府部门 经销商 社区外国公司 竞争对手客户 媒体供应商 组织 141 人际冲突产生的原因 观念差异 客观世界在人们头脑中的理性 反映 人们对客观世界的理性认识 成长环境、受教育程度、工作 经历、年龄不同 个体的成长经历、对话语的理 解、对情感的反应、固有偏见 误解 个性差异 信息匮乏 角色矛盾 环境压力 工作方式与方法的差异 缺乏合作精神 追求目标的差异 欠佳的绩效表现 对有限资源的争夺 文化及价值观的差异 工作职责方面的问题 没有很好地执行有关规章制度 142 冲突过程模型 潜在冲突 感知冲突 感觉冲突 公开冲突冲突结果 增加合作 减少合作 143 潜在冲突 在组织和个体关系所处特定环境中潜伏着但尚未 凸显出来的冲突，大多数出现在责任与权利的分 配，目标控制和追求目标时的行为等方面 沟通方面：语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通或 沟通过于频繁，以及在沟通渠道中的噪音 组织方面：分配给小组成员的任务大小、小组的工作 目标、领导的风格、奖励制度、小组的独立性 个性因素：个人的价值观 144 感知冲突和感觉冲突 感知冲突 感知方面的差异 主要表现在心理层面 感觉冲突 可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感的影响 主要体现在生理层面 一般发生在实际冲突行为出现之前，并对冲突 行为产生影响，反映了我们的感知与情感 145 公开冲突 冲突的“行动阶段” 冲突行为 解决问题 公开对抗 转换行为或者其他可能的行为 决定了冲突的结果以及冲突相关者相互作 用的方式 146 冲突结果 潜在、感知、感觉和实际冲突相互作用的结果 积极作用消极影响 促进问题 的公开讨论 促进问题 的尽快解决 提高员工在组织 事务处 理中的参 与程度 增进员 工间的沟通与了解 化解积怨 影响员工的身心健康 导致员工不能参与某些重要问题 的 研究与处理 造成组织 内部的不满与不信任 使组织 内相互支持、相互信任的关 系变得紧张 导致员工和整个组织变 得封闭、 孤立、缺乏合作、阻碍组织 目标的 实现 147 人际冲突的处理方式 自 信 的 合作的 竞争/对抗/对峙 强制/强迫/支配 妥协/折衷/折中 回避/退缩/逃避/退避迎合/迁就/顺应/宽容/忍让/安抚 合作/协作/统整/问题解决 148 冲突的解决方案 回避引发冲突的问题 是琐碎的或微不足道的，或只是暂时 性的，不值得耗费时间 和 精力来面对这 些冲突 当管理者的实际权 力与处理冲突所需要的权力不对称时 在分权情况下，下级或各单位有较大的自主权时应 采取回避策略 强制当协商和仲裁都无法解决问题时 ，运用权利或武力解决，避免造成更大的损失 为了完成某一项紧 急任务 竞争冲突双方在产生冲突的问题 上非得分个胜负 不可时 双方都愿意用竞争来解决问题时 妥协问题 比较复杂，无法满足任何一方的要求 对冲突双方而言，过分坚持有可能造成更大损失时，协议 的达成要比没有达成 协议 更好 达成的协议 不止一个 合作冲突相关人员双方都有解决问题 的态度，对事不对人 冲突双方都尊重差异，同时也愿意分享对方的意见与观点 冲突双方具有共同的目标并愿意达成对冲突双方各方都有利的协议 149 沟通策略 1、拖延冲突的处理时 间 2、使用正式的规定、 等级制度或其他方式控 制过程来限制冲突方的 行为 3、否认冲突的存在 4、承认一部分问题， 但忽略更重要的问题， 使冲突变得模糊 5、保持长期关系的规 则 6、论及意见一致的方 面和可以让步的方面 避免冲突 1、对个人或问题进 行评价 2、将冲突扩大化， 与以前未解决的争论 联系起来 3、通过控制冲突结 果来威胁对方 4、特意限制他人的 选择 5、由于特殊的原因 而打破以前的约定 冲突激化 1、确认已存在的管 理问题，建议从具体 问题入手 2、描述行为和结果 ，避免冲突 3、从原来的位置让 步 减少冲突 150 工作中