后员工管理培训8090后管理内训资料.ppt

主讲:蒋小华 课程咨询 159 5801 6296 QQ 161 2586 114 8090后管理 蒋小华华略咨询 到底谁的问题？ u学习了大量经典的管理课程，却无法管理80、90后； u给8090后做过很多“洗脑”培训，成效却不明显； u团队没有凝聚力，流失率难以控制； u员工不感恩，管理者很伤心，企业不知道该相信谁； u员工挑剔上级，抱怨企业，强调自我； u家事、国事、天下事，事事关心，就是不关心工作； u员工在思考，老板在行动； u上级责怪员工，员工埋怨上级-组织陷入漩涡中！ 蒋小华华略咨询 8090后员工给企业管理带来的挑战 一、认识8090后 蒋小华华略咨询 你是不是常听到 u人不犯我，我不犯人；人要犯我，斩草除根； u我是带刺的，没事别招我； u我允许你走进我的世界,但不许你在我的世界里走来走去； u天没降大任于我，照样苦我心智，劳我筋骨； u你让我滚,我滚了,你让我回来,对不起,滚远了； u诸葛亮出山前也没带过兵啊，你们凭啥要我有工作经验； u我又不是人民币，怎么能让人人都喜欢我？！ 蒋小华华略咨询 90后的奢侈生活: “90 后”新生中，91.9%的 学生配有手机或小灵通 ，几乎实现“人手一机” ，近七成学生拥有电脑 ，而购买了MP3、数码 相机等电子产品的学生 接近六成，甚至有8.1% 的学生拥有汽车等奢侈 消费品。家长送孩子入 大学要花1万元左右。 数据显示： 蒋小华华略咨询 主要因素： 计划经济下的社会环境 u经常化的政治运动； u经历文革的洗礼； u经济上由政府统筹规划； u道德标准：崇尚吃苦耐劳，勤 俭节约； u工作统一分配：无自主选择权 u缺乏个性：不自由，谨言慎行 u官僚作风与个人崇拜盛行。 价值观的差异 u思想上大解放，反思过去； u政治民主进步明显； u市场经济开始建立； u允许部分人富起来； u解放生产力，多劳多得； u打破铁饭碗，下海成为潮流 。 成长中的博弈 u缺少真正的偶像， u父母对孩子缺少照顾造成孩 子的远离， u学习的压力，童年玩伴少， u大量信息冲击，来不及消化 。 蒋小华华略咨询 不是我改，而是你改！ 社会总是向前推进 ，目前，所谓非主 流影响主流，即将 从非主流变成主流 。社会意识形态总 是这样不断转变 蒋小华华略咨询 过于追求生 活享受 13% 眼高手低 20% 超级自信 9% 不能吃苦 14% 过于自我 10% 缺乏实践经 验 34% 80后的“缺点” 蒋小华华略咨询 便于培养 10% 学习能力强 12% 头脑灵活 11% 知识丰富 4% 易接受新事 物 41% 充满激情活 力, 20% 80后的优点 蒋小华华略咨询 只有偏执狂才能生存-英特尔公司总裁：安迪格鲁夫 二、从web2.0寻找管理入口 我们处在一个什么时代？ 蒋小华华略咨询 1、世界级管理 大师加里哈默 如果经典的商业模式突然 导致公司死亡，唯一的可 能是环境发生了变化。我 们这个时代最鲜明的特征 是变化急剧的变化。 蒋小华华略咨询 6C时代：唯一不变的就是变 蒋小华华略咨询 21世纪管理面临大挑战 我们是否需要一个 新的管理模式？ 如果是，我们如何 去挖掘这个模式？ 蒋小华华略咨询 10倍速理论 成功需要改变、改变就在一瞬间 唯一不变的就是变，只有变化才能带来变化 蒋小华华略咨询 10倍速组织3个关键词 这与领导者的人格、坚定的信念、乐观精神（甚至毫无依据的 乐观精神）及积极的行动有关，同时需要领导者建立和维持相 互的信任，并创造能够促生智力资本的组织。 蒋小华华略咨询 不是你有权力，而是你有魅力！ 三、重领导少管理 蒋小华华略咨询 喜欢领导、讨厌管理 蒋小华华略咨询 1、领导是什么？ 领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘 情愿的朝组织目标奋斗。 引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导 及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负 和理想。 你是领导吗？回头看看有没人跟随？！ 大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！ 蒋小华华略咨询 2、管理者与领导者的区别 管理者领导者 照章管理创新 仿制品原创品 维持现状力求发展 重视系统和结构重视人员 依赖控制激发信任 着眼于短期目标着眼于长远目标 怎样做及何时做做什么及为什么做 始终盯着盈亏数字着眼于发展前景 把事做正确做正确的事 蒋小华华略咨询 3、领导者与管理者实例 管理者领导者 名字职位名字职位 需要思考的问题： 你列举的人哪类人比较多？为什么？ 你的组织更倾向于支持管理者的培养还是领导者的培养？为什么？ 你把自己放在哪一列表中？为什么？ 小组相互讨论与评价，所列举是否正确？为什么？ 蒋小华华略咨询 4、领导者应该做些什么？ 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问 题能带来员工们的实际行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。 蒋小华华略咨询 只要你想，我就能！ 四、讲结果少说教 蒋小华华略咨询 1、员工和企业是什么关系？ 蒋小华华略咨询 2、获得结果：2BC原则 蒋小华华略咨询 3、如何收获结果 结果定义结果定义 RReadyeady 一对一责任一对一责任 RResponsibilityesponsibility 千斤重担人人挑，人 人头上有指标！ 跟踪检查跟踪检查 RRevieweview 业绩考核业绩考核 RResultesult 门从哪儿开，人就从 哪儿走！ 人们不做你希望的， 只做你检查的！ 人们只对与自己利益 相关的感兴趣！ 蒋小华华略咨询 拒绝洗脑，我的地盘我作主！ 五、多聆听少洗脑 蒋小华华略咨询 1、有效沟通策略 蒋小华华略咨询 2、亲和力：不战而屈人之兵 微笑：欲取之，必先予之 赞美：面子给你，里子给我 推销：有好处能使鬼推磨 蒋小华华略咨询 3、同理心沟通 同理心：站在当事人的角度和位置上， 客观地理解当事人的内心感受及内 心世界，且把这种理解传达给当事 人的一种沟通交流方式。 同理心两个区别 1.换位思考：仅做辨识，但没有明 确反馈。 2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意 对方的观点。 蒋小华华略咨询 调查发现：大部分人没有高效工作 5 的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的 绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非= 破坏性的做； 10 的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情； 10 的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动； 20 的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经过 有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性； 40 的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做； 15 的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。 最大的浪费 蒋小华华略咨询 六、常激励少批评 蒋小华华略咨询 1、激励关键：即时性 蒋小华华略咨询 2、激励策略:创造感动、制造危机 蒋小华华略咨询 3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 蒋小华华略咨询 u一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力 。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理 解并促进他人的成长。 u未来的成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导 者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。只有打造一支薪火相传的 领导者队伍，才能使企业走向最终的成功。 七、用问句少作答 蒋小华华略咨询 1、做教练式的领导 36 做教练6点注意事项： 1.言传身教 2.教练的目的在于帮助下属学习 3.协助下属解决特定的问题 4.直接运用在工作上 5.了解下属的需求 6.不要一视同仁 蒋小华华略咨询 2、领导“三忌”与“三问” 蒋小华华略咨询 3、别让猴子跳回你的背上：管理猴子3L法 布置Layout 猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照 看的或二个主人以上的猴子。 锁定Lock 引导Lead 引导与启发下属懂得照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子 的责任会转移到上级的身上。 猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者 。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。 蒋小华华略咨询 4、教导下属：“离场”管理 1.告诉他该做什么（职责）； 2.告诉他做好的标准是什么（标准）； 3.训练他如何做好（培训）； 4.让他去做（授权）； 5.反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6.去做更应该做的事（开拓）； 7.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！ 蒋小华华略咨询 找对人做对事！ 八、善用人少打磨 蒋小华华略咨询 许多人并未做自己喜欢的和擅长的事，尤其在工作中存在管 理、沟通的问题，许多人都没有全力以赴地发挥自己的潜能 ，有的甚至在制造矛盾与浪费。 1、人才浪费与人才缺失 为什么刘备时代呈现五虎叱咤风云的景象，而诸葛亮时代却 是蜀中无大将的尴尬境地呢？ 人才资源发挥的最大限度是其自身能力的90%，另外的10% 是其在管理与开发过程中必要的损耗。而在我国，人才资源 总体能力发挥程度仅为61.9%，这一比例在西部地区甚至更 低。 蒋小华华略咨询 2、外企“掠夺”人才的7种方式 F吸引留学人员，收割人才 F兼并购买企业，连锅端才 F雇佣猎头搜索，专猎英才 F国外设立机构，就地取才 F修改移民法规，开门迎才 F高层出国访问，顺手牵才 F合作办学设奖，养育人才 蒋小华华略咨询 3、慧眼识鹰：48字真经 选对第一，培育第二； 标准第一，人员第二； 合适第一，优秀第二； 内部第一，外部第二； 结果提前，过程退后； 深入面谈，注重表现。 蒋小华华略咨询 4、人才复制四步曲 员工导师制 1 新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的 内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 2 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的 问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。 “替死鬼”制 3 若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。 培训快餐制 4 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境 ，搭乘企业成长的快车。 蒋小华华略咨询 5、美国盖普洛公司 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 优秀经理人一般经理人 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职 业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 蒋小华华略咨询 不创新，则死亡。 一些国家在生产力水平与美国存在差距，不仅英国，包括整个 欧洲，工业生产水平比较低的原因，主要不是技术与工艺上落 后于美国，而是组织与管理方面的落后。 现代管理学之父：彼得德鲁克 九、推创新少照做 蒋小华华略咨询 1.突破管理思维：挑战先例、质疑传承 管理创新不是一个6个月就结束的项目，而是永无止境地探索更好地解 放和组合人类能力的方法，它是以最简单的“为什么”开始。 蒋小华华略咨询 2.管理创新的本质 u它必须来自人性中自主 性的要求 u改变由别人管理为由自 己管理自己 u权力不是来自组织地位 和信息拥有，而是来自 个人的贡献能力，它可 能是由下而上的 u创新来自尝试和实践， 也是由下而上的 蒋小华华略咨询 3.分解创新管理问题 蒋小华华略咨询 4.谷歌崭新的管理模式 关键要素具体说明 扁平的层级制度小型的自我管理团队，挑战权威，深度协商 横向沟通的密集网络公开、透明、大量、全体 创新法则：70-20-10 70%用于提升基础业