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1 基层管理者的素质与能力 梅山组织人事部 2007年10月30日 2 提纲 企业管理者的角色与责任 公司人力资源资源现状及发展要求 1 1 企业管理者的必备素质 3 3 2 2 基层管理者的角色与定位 4 4 基层管理者的素质与能力 5 5 3 1、职工队伍整体素质结构分析 公司人力资源资源现状及发展要求 1 1 截至2007年8月,梅山公 司在册职工15296人。 其中：在岗员工12859 人，占总人数的84%； 非在岗员工2426人，占 总人数的16%。 1.1 员工数量状况 4 公司人力资源资源现状及发展要求 1 1 1.2 各产业员工分布状况 5 公司人力资源资源现状及发展要求 1 1 1.3 学历状况 6 公司人力资源资源现状及发展要求 1 1 1.4 年龄状况 技术业务岗位 管理岗位 操作岗位 7 公司人力资源资源现状及发展要求 1 1 职称等级 全体 人数百分比 1-教授级70.2% 2-高级2266.9% 3-中级119036.4% 4-初级101631.0% 5-未评聘63419.4% 总计3273100.0% 技能等级 全体 人数百分比 1-高级技师120.1% 2-技师1751.8% 3-高级工162116.9% 4-中级工375639.1% 5-初级工202121.1% 6-其他201121.0% 总计9596100.0% v管理和技术岗位职称等级状况v操作岗位技能等级状况 1.5 职称、技能等级状况 8 1.6 六年发展规划整体要求 公司人力资源资源现状及发展要求 1 1 v按照公司发展战略要求，充分开发和利用企业内 部和外部两种人力资源，实现控制员工数量、优化 结构的目标。 v力争到2009年，梅山公司员工总量控制在10370人 以内，实现人才向核心产业聚集，造就一支以钢铁 协力、矿业、综合利用、延伸加工和现代物流为主 的核心人才队伍。 v到2012年，梅山公司员工总量控制在8900人以内 ，人力资源素质能够支撑战略目标的实现，人力资 源管理机制进一步完善，形成有梅山特点的人力资 源管理模式。 9 2、基层管理者队伍整体素质结构分析 公司人力资源资源现状及发展要求 1 1 2.1 数量：截止2007年9月底，现有基层 管理者524人，（其中男464人，女60人 ） 2.2 学历： 硕士及研究生28人，占5.3%； 大学本科225人， 占42.9%； 大学大专223人， 占42.6%； 中专及以下48人， 占9.2% 10 2、基层管理者队伍整体素质结构分析 公司人力资源资源现状及发展要求 1 1 2.3 年龄：35岁以下77人，占14.7%； 35-40岁164人，占31.3%； 41-45岁129人，占24.6%； 46-50岁75人， 占14.3%； 51-55岁79人， 占15.1% 2.4 职称：高 级47人， 占9.0%； 中 级255人， 占48.7%； 初 级150人， 占28.6%； 无职称72人， 占13.7% 11 2.5 六年规划对基层管理者的要求 公司人力资源资源现状及发展要求 1 1 年轻化 知识化 专业化 德才兼备 未来将需要的是政治素质好、发展潜力大、专业知识 丰富、业务能力强、创新意识突出的基层管理人才。 12 企业管理者的角色与责任 2 2 13 故事一: 袋鼠与笼子 企业管理者的角色与责任 2 2 14 【心得一】 事有“本末”、“轻重”、“缓急”。 关门是本，加高笼子是末。 舍本而逐末，当然就不得要领了。 管理是什么？ 管理是抓事情的“本末”、“轻重”、“缓急”。 企业管理者的角色与责任 2 2 15 故事二: 扁鹊的医术 企业管理者的角色与责任 2 2 16 【心得二】 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 可惜很多管理者未能体会到这一点， 等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。 有时是亡羊补牢，为时已晚。 企业管理者的角色与责任 2 2 17 故事三: 曲突徒薪 企业管理者的角色与责任 2 2 18 【心得三】 一般认为，摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问 题的人，就是优秀的管理者。 其实这是有待商榷的。 能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。 企业问题的预防者，优于企业问题的解决者。 企业管理者的角色与责任 2 2 19 故事四: 秀才买材 企业管理者的角色与责任 2 2 20 【心得四】 管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息 ， 而且对于说话的对象、时机要有所掌握。 有时，过分的修饰反而达不到想要完成的目的。 企业管理者的角色与责任 2 2 21 2.1 企业管理者的主要作用： 1、企业战略的确定。 2、企业管理目标的制定和实施。 3、企业重要人才的选拔、培育。 4、企业管理体系的建立。 5、企业的变革实施。 6、企业对外的社会形象的建立。 7、其它重大问题的决策。 企业管理者的角色与责任 2 2 22 2.2 企业管理者的素质影响着企业的运行和发展 1、企业管理者的素质关系到决策的正确与否和水平 高低。 2、企业管理者的素质关系到企业的执行力。 3、企业管理者的素质关系到企业的经营成果和经济 效益。 4、企业管理者的素质关系到企业的可持续发展。 5、企业管理者的素质关系到企业文化的建设和内涵 。 6、企业管理者的素质决定了企业未来的竞争能力。 企业管理者的角色与责任 2 2 23 传统理论上讲， 管理者的职责无非是计划、组织、协调、人事、 控制， 管理者的工作就是通过“管理”所属员工实现组 织目标。 但更多的实践证明，管理者的成功关键在于“领 导”。 以人为本，激励士气，营造氛围， 有效实现组织和员工双赢的目标 这才是管理者应担当的角色。 企业管理者的角色与责任 2 2 24 2.3.1 管理者首先是人力资源经理 管理者必须关注、理解和解决人的问题，直接参与 招聘、培训、考核工作，同时也是个优秀的人力资 源经理。 部门有职位空缺需求时应招聘什么素质类型的员工 ？ 现有员工的素质是否适应工作需要？ 适应需要但尚不足以胜任的员工如何培训和提高？ 如何评价员工业绩、能力和态度？ 怎样与员工有效沟通？ 如何帮助、辅导、激励员工？ 企业管理者的角色与责任 2 2 25 2.3.2 管理者应优化自身的管理风格 集权、专权，要求下属绝对听命、服从？ 愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理？ 以专业或知识树立权威，对员工施加影响？ 主动地与员工沟通，辅导员工心理或专业知识、 技能？ 管理者的管理风格直接影响到一个部门或团队的 氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围 ，而最终则决定组织的绩效和目标实现。 企业管理者的角色与责任 2 2 26 2.3.3 管理者应善于甄别、辅导和使用员工 管理者不应该重演“乌龟和兔子赛跑”的故事。 要甄别出松鼠和袋鼠，让松鼠爬树、让袋鼠跳远 ，这样各自才能发挥所长、乐得其所。 对不适合现职位的员工，管理者应在充分沟通的 前提下，将其另行安排、使用。 对那些合适但不胜任岗位的员工，进行有针对性 的辅导，提出具体改进意见并实施改进计划。 企业管理者的角色与责任 2 2 27 现代企业管理者必须具备的素质： 1、基本素质 2、专业素质 3、特质性素质 企业管理者的必备素质 3 3 28 1.1 现代企业管理者必须具备的基本素质： 1、道德伦理素质 1)正确的世界观和价值观。 2)高尚的道德情操和修养。 3)良好的职业道德和信誉。 2、心理人格素质 1）宽广的胸怀。 2）开放的心态。 3）坚韧的毅力和意志力。 4）个人的自我控制力。 3、基础知识素质 1）扎实的基础知识。 2）完善的知识结构。 4、健康的体魄。 企业管理者的必备素质 3 3 29 1.2 现代企业管理者必须具备的专业素质： 1、对企业管理的专注和热情 2、企业管理知识要求 （1）计划、组织、协调、控制等基础管理知识。 （2）市场营销、采购、研发、服务、生产、质量、财务 、人力资源、信息化建设等业务管理知识。 （3）产业、行业知识。 （4）其它相关学科知识。 3、企业管理技能要求 （1）计划管理能力。 （2）沟通协调能力。 （3）激励能力。 （4）企业文化的管理能力。 （5）团队组织能力。 （6）领导能力。 （7）创新能力。 （8）危机管理能力。 企业管理者的必备素质 3 3 30 1.3 现代企业管理者必须具备的特质性素质： 特质性素质是指企业管理者的个体性优势的素质 。 特质性素质是不同的管理者相互区别的重要标志 。 特质性素质来源于不同的企业管理者不同的个体 差异性。 1、建立有利的个人优势是企业管理者的必修之课。 2、优异的管理团队是由不同特质性的管理者的有机 结合。 企业管理者的必备素质 3 3 31 专业素质 基本素质 特质性素质 体现管理者的个性特 点和个体管理优势。 根本，体现管 理的专业要求 。 基础，体现管 理的基本要求 。 企业管理者的必备素质 3 3 32 4.1 基层组织机构的作用 1、基层是单位里最基本的组织 2、基层是实施管理的重要基础 3、基层是提高员工素质的基本场所 4、基层是进行工作机制转换的基础 基层管理者的角色与定位 4 4 33 4.2 基层组织的基本特征 1、基层组织结构的特点-小 2、基层组织管理的特点-细 3、基层组织工作的特点-全 4、基层管理实务的特点-实 5、基层组织作用的特点-连 基层管理者的角色与定位 4 4 34 4.3 正确看待基层管理者的工作岗位： 1、既是导师，又是法官。 2、既要勇于为下属承担责任，又要适时、 适当地向下属授权及分解目标与责任。 3、要允许下属犯错误。 4、既要维护下属员工的应得利益，又要从 企业大局出发，维护企业的正常收益。 基层管理者的角色与定位 4 4 35 4.4 正确看待基层管理者的定位 1、相对于决策层定位于“做正确的事”来说，中 层、基层管理者的定位应该是“做事正确”； （重在工作过程中的执行和协调能力） 2、相对于下属员工定位于“做事正确”来说，中 层、基层管理者的定位应该是“做正确的事”。 （重在工作过程中的计划、组织、控制能力） 基层管理者的角色与定位 4 4 36 5.1 基层管理人员的职责与素质要求 1、督促 2、沟通 3、协调 4、计划与实施 5、控制 6、培训 7、鼓励 8、评估 基层管理者的素质与能力 5 5 37 5.2 基层管理人员应提高的六项能力 计划能力。针对整个工作的目标，结合实际情况 ，制定合理的工作进度、完成的时间。不能因为 琐碎的小事，影响整个工作。（管理学中的80/20 原则） 执行能力。严格按照公司既定的目标、进度，不 折不扣的完成，不能因为错综复杂的情况而改变 。 指挥能力。在员工中树立良好的威信，在关键时 刻作出判断，率领下属员工完成工作任务。 作为管理者要有敢于承担责任的勇气。 在关键时刻，作出一个错误的决定也 比不作任何决定要好！ 基层管理者的素质与能力 5 5 38 5.2 基层管理人员应提高的六项能力 控制能力。工作中时刻注意监督、考核、修正， 确保既定的目标能够达到，计划可以落实。 协调能力。强调团队的作用，与相关部门、人员 进行良好沟通；既分清责任又强调团队协作。 创新能力。不断提高自身的学习能力，不断超越 以前的成绩，与企业的发展同步。 基层管理者的素质与能力 5 5 39 5.3 基层管理者应具有的六种习惯 习惯之一：延长工作时间 习惯之二：始终表现对公司的兴趣和热爱 习惯之三：自愿承担艰巨的任务 习惯之四；在工作时间避免闲谈 习惯之五：向领导提出部门或公司管理问题及建 议 基层管理者的素质与能力 5 5 40 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理 当前，基层管理者在学习上存在的问题： 不愿学习。 不知道学习什么。 不能学习。 不会学习。 基层管理者的素质与能力 5 5 41 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理 之一：目标管理（MBO） 1、目标的理解与确定SMART原则 2、企业年度目标下的分解与行动计划 3、目标的执行检查监控 4、目标的实施调整与PDCA管理循环。 基层管理者的素质与能力 5 5 42 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理目标管理 案例一：小目标，大成功 1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山 田本一出人意料夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此 惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”当 时，不少人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在“故弄 玄虚”。 10年以后，这个谜底终于被解开了。他在自传中是这么写的 ：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并 把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第二 个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子这样一直画 到赛程的终点。比赛开始后，我就以跑百米的速度，奋力地向 第一个目标冲去，过第一个目标后，我又以同样的速度向第二 目标冲去。起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在 千米外的终点那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫 不堪了。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。 基层管理者的素质与能力 5 5 43 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理目标管理 案例二：横渡海峡 1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡 塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。这名妇女 叫费罗伦丝查德威克。如果成功了，她就是第一个游过这个海峡卡塔 林纳海峡的妇女，之前，她是游过英吉利海峡的第一个妇女。 那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。在 以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。15小 时之后，她又累，又冻得发麻。她就叫人拉她上船。她的母亲和教练 在船上告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但除了浓雾什么也没看不 到。几十分钟之后人们把她拉上船。又过了几个钟头，她渐渐觉得暖 和多了，她不假思索地对记者说：“说实在的，我不是为自己找借口， 如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。“ 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废 的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。她一生 中就只有这一次没有坚持到底。 基层管理者的素质与能力 5 5 44 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理目标管理 1、产生及发展 目标管理也称成果管理，是20世纪50年代出现于美国，以泰罗的科学 管理和行为科学理论（特别是参与管理）为基础形成的一套管理制 度。 其产生及发展，是20世纪50年代美国许多管理学家努力工作的成果 经验主义学派德鲁克在1954年发表的管理实践中提出 通用电气公司1954年的改组计划中提出 1957年，管理学家麦克雷戈发表论文 学者施莱的成功管理强调其重要性 基层管理者的素质与能力 5 5 45 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理目标管理 2、目标管理的好处 目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据 基层管理者的素质与能力 5 5 46 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理目标管理 2、目标管理的特征 特征一：共同参与制定 特征二：与高层一致 特征三：可衡量（SMART原则） 特征四：关注结果 特征五：及时的反馈与辅导 特征六：以事先设定的目标评估绩效 基层管理者的素质与能力 5 5 47 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理目标管理 3、目标管理的难点 目标变来变去 讨价还价 不能达成共识 目标难以量化 下属不主动 基层管理者的素质与能力 5 5 48 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理目标管理 4、好目标的特点 1、与高层一致 2、具有挑战性 3、符合SMART原则 Specific 具体的 Measurable 可以衡量的 Achievable 可实现的 Realistic 现实有行的 Time-based 有时间限制的 基层管理者的素质与能力 5 5 49 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理目标管理 4、好目标的特点 基层管理者的素质与能力 5 5 不可评估的目标 可能评估的目标 l获得较高的利润 l提高生产部门的生产率 l保证产 品的质量 l主管人员增加与下属的沟通 l维持电脑 网络系统的稳定 性 l在本年末实现 利润15% l在不增加费用和保持现有质量水平的情 况下，本季度的生产率比上季度增长10% l产品抽查的不合格率低于3 l主管人员每周花费在与每个下属人员沟 通的时间 不少于2个小时 l由于技术问题 网络中断的次数每季度不 超过1次，每次能够在1小时之内恢复正常 50 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理目标管理 5、目标管理与经济责任制的区别 目标设置的方法不同 自己制定个人目标。目标管理中的“目标”是由上下级共 同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的 “目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级 有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。 目标间的关系不同 完成企业目标就是完成个人目标。目标管理强调个人目标 、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利 益融合在一起；而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的 服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价 、拼设备、互相拆台等)。 基层管理者的素质与能力 5 5 51 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理目标管理 5、目标管理与经济责任制的区别 管理方式不同 自己确定工作方法。目标管理采用员工自我管理的方式， 上级通过分权和授权来实施例外控制。经济责任制则往往采用 命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个 人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。 成果评价方法不同 自我评价，自我改进。目标管理根据上下级结合制定的评 价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制 则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进 意见。 应该看到搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方 面难以达到目标管理的要求，所以才变成现在这个样子。 基层管理者的素质与能力 5 5 52 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理目标管理 基层管理者的素质与能力 5 5 A P C D 目标与策略订定 工作计划制订 绩效指标确立 执行 教育训练 寻找差异原因 对策实施 对策效果确认 防止错误再发 标准化作业 P:计划 D:执行 C:查验 A:行动 戴明 管理 循环 53 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理 之二：人力资源管理（绩效管理） 基层管理者的素质与能力 5 5 54 绩效辅导与沟通设计 基层管理者的素质与能力 5 5 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理 之二：人力资源管理（绩效管理） 55 绩效管理 前提 关键 基础 保证 绩效目标计划明确 绩效辅导沟通及时 绩效评价结果准确 绩效结果应用到位 绩 效 管 理 体 系 框 架 沟通 基层管理者的素质与能力 5 5 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理绩效管理 56 绩效辅导与沟通内容 v 1、确认员工的工作目标和任务； v 2、员工工作计划完成情况与效果，阶段性目标是否实现； v 3、管理者阐述自己的工作目标和任务； v 4、双方探讨如何将个人目标和组织（本部门）目标结合起来； v 5、分析员工工作中存在的问题； v 6、讨论对员工工作的要求和期望； v 7、探讨并确定下阶段的工作计划安排及应采取的措施。 工作目标工作表现 工作措施 基层管理者的素质与能力 5 5 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理绩效管理 57 1 2 3 4 向上递进推进 信息收集 绩效回馈 绩效引领 绩效跟进 绩效辅导与沟通流程 基层管理者的素质与能力 5 5 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理绩效管理 58 绩效辅导与沟通流程 信息收集 A B C D Aim-关键责任区及目标 Behavior行为表现事例 Consequence行为结果 Date事情发生的日期 1 基层管理者的素质与能力 5 5 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理绩效管理 59 绩效回馈 选定场合 针对问题 分享信息 清晰沟通 公众表扬，私下批评 探讨做法，规避性格 澄清思想，共享信息 仔细倾听，准确判断 2 基层管理者的素质与能力 5 5 绩效辅导与沟通流程 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理绩效管理 60 绩效引领 探讨 总结 承诺 纠偏 相互表达看法、思路 思路、意见进行归纳 内容和步骤达成一致 准确传达建设性意见 3 基层管理者的素质与能力 5 5 绩效辅导与沟通流程 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理绩效管理 61 绩效跟进 目标修订 跟踪指导 4 原任务目标变化 新任务目标增加 短期纠偏 长期关注 基层管理者的素质与能力 5 5 绩效辅导与沟通流程 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理绩效管理 62 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理 之三：冲突管理（Conflict Management） 基层管理者的素质与能力 5 5 63 基层管理者的素质与能力 5 5 64 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.1 认识冲突 案例：是什么原则酿造了恶果，导致企业蒙受损失 ？ 启示：对冲突的起因没有足够重视，在冲突的发展 阶段也没有及时发现，直到冲突酿造成恶果，才后 悔不迭。 基层管理者的素质与能力 5 5 65 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.1 认识冲突 美国管理研究学会调查显示，大多数管理者把冲突 管理的重要性排在决策、领导之前，管理者平均要 花费20%的时间来处理各种冲突。 冲突是有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是 一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或 力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现 。 基层管理者的素质与能力 5 5 66 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.1 认识冲突 冲突可分为两类：有害冲突以及有益冲突。 有害冲突：指导致消极和负面结果的冲突。当冲突不能正确处 理时，会伤害组织与成员的感情，影响团结，影响组织目标的 实现。此种冲突会使团队分裂，将团队的工作重点从实际问题 上转移到不必要的冲突上，消耗组织的人力、物力和时间。 钓螃蟹的现象。 这可谓是有害冲突里的最典型例子。企业和团队里常有一些人 ，不喜欢看到别人的成就与杰出表现，天天想办法对别人进行 破坏和打压。他们不会在意公司的目标，只顾着自己的小算盘 。这种人在的出现很可能是有害冲突的标志。如果不尽早进行 处理，团队中只会剩下一群互相牵制、毫无上进心的螃蟹。 基层管理者的素质与能力 5 5 67 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.1 认识冲突 有害冲突会破坏团队士气，使团队成员之间的分歧被扩大化， 人们之间的行为变得不负责任，充满破坏性，甚至争吵打架。 冲突的强度越大，给公众的震动和压力越大，若不能调节，会 损害人的心理健康，甚至诱发悲剧性事件。冲突可能曲解组织 目标，使组织目标走向歧途，增加了组织目标实现的难度，甚 至使目标夭折。 冲突也有有利的一面。能产生建设性结果的冲突就是有利冲突 。成功不仅在于组织严密，透明化，还在于创造性、快速的反 应以及适应性。有利的冲突能够创造活力，就如鲶鱼效应一样 。在不爱动的沙丁鱼中间放一条活蹦乱跳的鲶鱼，就提高了长 途运输中沙丁鱼的存活率。 基层管理者的素质与能力 5 5 68 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.1 认识冲突 有利冲突使团队成员间能进行真诚的交流。团队成员虽然有不 同的观点，但是愿意彼此倾听，彼此交流并互相理解。通过冲 突，成员找出了彼此的分歧，人们从冲突中看清问题的重点到 底在哪里。经过讨论、学习，消除分歧，从而得出解决问题的 方案。同时使团队成员在感情上更加亲近。使大家了解彼此的 想法，减少疑虑及压力，从而可以提高士气。 冲突引发强烈的思想和观点交锋。各种思想、观点以不同的角 度撞击，可能产生新的思想火花、理论观点和操作技巧。成员 一起克服困难后，对未来可能发生的问题培养了解决能力。人 们能够学会欣赏不同的观点，冲突使人们想方设法要解决问题 ，使成员的潜在才能迸发出来，发挥积极的思维，使目标实现 过程中遇到的问题在创新的思维中迎刃而解。 基层管理者的素质与能力 5 5 69 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.1 认识冲突 案例：某公司打算重新购置一批打印机。行政部门在讨论购买 打印机事宜时，上司有意让参与讨论的人各抒己见。有人对价 格比较了解；有人常用打印机，了解员工的实际需要；有人对 性能以及耐用度比较了解。讨论中，虽有冲突，但彼此之间的 辩论却将问题揭示得更加明白，最终能得出实际以及有利的结 论，使公司能买到适合的打印机。如果大家都害怕起冲突，唯 部门经理全权代理，有可能出现以偏概全的状况，最终买来的 打印机就不一定适合公司。 案例启示：成功的管理者应该鼓励适当的冲突，有时甚至可以 激发适当冲突。有研究表明，当团队成员做出决策时，存在较 多冲突的团队比很少甚至没有冲突的团队多出的改善效 果。比起同质员工组成的团队，由兴趣不同的员工组成的团队 可以产生更高质量的解决方案。 基层管理者的素质与能力 5 5 70 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.1 认识冲突 冲突还能暴露出组织在管理上的漏洞，引导组织加 强制度建设，堵塞漏洞，提高管理水平，推动组织 向目标方向运动，提高组织的效率。有利于让组织 重新分配组织资源，使之更趋合理。 案例：某家电公司开发出一种吹风机，准备推向市 场。一日，产品设计部王经理地挥着一本广告宣传 册冲进了市场部赵经理的办公室。 基层管理者的素质与能力 5 5 71 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.1 认识冲突 两类冲突不同特点的比较。 基层管理者的素质与能力 5 5 有利冲突有害冲突 双方对实现共同目标的关心双方对赢得自己观点胜利十 分关心 乐于了解对方的观点、意见不愿听对方的观点、意见 大家以争论问题为中心由问题的争论转为人身攻击 互相交换信息不断增加互相交换信息不断减少 72 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 冲突的两极影响 冲突对于组织或团体既具有破坏性、阻滞性这类反 面属性，是冲突的消极影响；建设性、而建设性、 推动性等正面属性，属于冲突的积极影响；但如果 没有冲突，过分融洽、和平、安宁的组织或群体将 容易缺乏生机、活力和创新精神。 基层管理者的素质与能力 5 5 73 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 冲突的两极影响的六种表现 基层管理者的素质与能力 5 5 对对成员员 心理 对对人际际 关系 对对工作 动动机 对对工作 协调协调 对对组织组织 效率 对对组织组织 生存发发展 消 极 影 响 带带来损损害，引起紧张紧张 、焦虑虑，使人消沉痛苦，增加人际敌际敌 意。 积积 极 影 响 使坚坚强中从幻觉觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对战胜对 方中看到弱点所在 ，发奋图发奋图 强。 74 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 冲突的两极影响的6种表现 基层管理者的素质与能力 5 5 对对成员员 心理 对对人际际 关系 对对工作 动动机 对对工作 协调协调 对对组织组织 效率 对对组织组织 生存发发展 消 极 影 响 导导致人与人之间间的排斥、对对立、威胁胁、攻击击，使组织涣组织涣 散，削弱凝聚力。 积积 极 影 响 使人加强对对对对 方的注意，一旦发现对发现对 方的力量、智慧等令人敬佩的品质质， 就会增强相互间间的吸引力。团团体间间的冲突能促成队员队员 一致对对外，遏止内部 冲突，增强凝聚力。 75 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 冲突的两极影响的6种表现 基层管理者的素质与能力 5 5 对对成员员 心理 对对人际际 关系 对对工作 动动机 对对工作 协调协调 对对组织组织 效率 对对组织组织 生存发发展 消 极 影 响 使成员员情绪绪消极，心不在焉，不愿服从指挥挥，不愿配合，破坏团结团结 ，减弱 工作动动机。 积积 极 影 响 使成员发现员发现 与对对方的不平衡，激起竞竞争、优胜优胜 ，取得平衡的工作动动机，振 奋创奋创 新精神，发挥创发挥创 造力。 76 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 冲突的两极影响的6种表现 基层管理者的素质与能力 5 5 对对成员员 心理 对对人际际 关系 对对工作 动动机 对对工作 协调协调 对对组织组织 效率 对对组织组织 生存发发展 消 极 影 响 导导致人与人之间间、团团体与团团体之间间的互不配合、互相封锁锁、互相拆台，破 坏组织组织 的协调统协调统 一和工作效率。 积积 极 影 响 使人注意到以前没有注意的不协调协调 ，发现对发现对 方的存在价值值和需要，采取有 利于各方的政策加以协调协调 ，使有利于组织组织 的各项项工作得以开展。 77 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 冲突的两极影响的6种表现 基层管理者的素质与能力 5 5 对对成员员 心理 对对人际际 关系 对对工作 动动机 对对工作 协调协调 对对组织组织 效率 对对组织组织 生存发发展 消 极 影 响 互相扯皮、互相攻击击，转转移对对工作的注意力，团队间团队间 互不同意，降低决策 和工作效率，互相争人、财财、物，造成积压积压 、浪费费。 积积 极 影 响 反映出认识认识 的不正确，方案的不完善，要求人全面地考虑问题虑问题 ，使决策更 加周密。 78 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 冲突的两极影响的6种表现 基层管理者的素质与能力 5 5 对对成员员 心理 对对人际际 关系 对对工作 动动机 对对工作 协调协调 对对组织组织 效率 对对组织组织 生存发发展 消 极 影 响 双方互不关心对对方及团队团队 的整体利益，有可能使组织组织 在内乱中面临临解体。 积积 极 影 响 迫使人们们通过过互相妥协让协让 步和互相监监督制约约，调节调节 利益关系，使双方在可 能的条件下均得到满满足，维维持内部的相对对平衡，使组织组织 在新的基础础上得到 发发展。 79 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 有害冲突变为有利冲突的基本准则 之一：尊重他人，尊重不同意见 在团队中，应该尊重其他成员的意见，别人说话时 应该积极倾听，并给予适当的反应。同时，还应试 图去了解自己团队成员的背景、想法和情感。这样 能够减少彼此之间发生冲突的频率。比如在讨论问 题时，由于讨论时间较长，团队中的一名成员开始 不耐烦。为了使团队讨论能顺利进行，可以向他说 明这个问题，但要采用尊重对方的态度，从而使交 流变得积极有效。 基层管理者的素质与能力 5 5 80 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 有害冲突变为有利冲突的基本准则 之二：全面考虑所以选择，全面考虑不同的结果 出现争执时，应考虑不同的解决方法，寻求适合的 答案。有些人会先入为主，不愿意倾听别人的想法 。其实，别人的建议常常能激发出我们灵感的火花 ，也许能给团队的计划锦上添花。由于彼此掌握资 讯的不同，看待问题的角度不同等原因，对待同一 问题，大家可能得出不同的结果。要想正确解决问 题，要尽可能全面考虑。 案例：新办公楼地点的选择 基层管理者的素质与能力 5 5 81 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 冲突与绩效 冲突的数量与公司的绩效有很大关系。冲突必须要 适量。适度适量的冲突能使绩效最大化，过多或过 少的冲突都会造成绩效降低。而管理者的任务是将 冲突维持在适当的水准。 基层管理者的素质与能力 5 5 82 情境衝突水準衝突類型內在屬性績效 A 低 或 沒有 破壞性 冷漠的 停滯的 對改變沒有反應 缺乏新意 低 B 適量建設性 有活力的 自我批評的 創新的 高 C 高破壞性 破壞性的 無秩序的 不合作的 低 A B C 高 績 效 低 衝突水準高 83 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 冲突的六个特点 冲突的传染性。在一个组织里，如果对冲突不加管 理，便会象传染病一样传开来，毒化组织气氛，使 组织人心涣散、组织目标难以实现。 冲突爆发的突然性。组织与组织、组织与个人、个 人与个人存在潜在的矛盾和冲突。这些矛盾和冲突 ，什么时候，什么地点，什么事件上爆发出来，难 以预测，它的爆发具有突然性。 冲突具有侵略性。冲突的双方都想战胜对方，压倒 对方，表现出很强的侵略性。 基层管理者的素质与能力 5 5 84 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 冲突的六个特点 冲突的润滑性。平时工作的矛盾不显露，对工作造 成无形的损失。冲突公开爆发，组织者知道冲突的 原因所在，进行协调沟通，使矛盾双方增加了润滑 ，使他们向组织目标方向运动。 冲突的情感宣泄性。冲突双方心中有股气，平时无 处发泄，冲突发生就有了一个演泄的通道，使人们 的情绪趋于稳定有助于人的身心健康。 冲突的有益性。良性的冲突能产生灵感的火花，激 发团队的创造力，改善团队的交流情况。 基层管理者的素质与能力 5 5 85 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 应实施冲突管理的三个标志 成员态度冷漠。团队成员对目标和其他团员不关心 ，对团队工作无兴趣，有时一点小事就能引起彼此 间的争执，开会时却不发一言。 成员间的负面态度。团队成员间的人际关系产生了 问题，成员间不能友好相处。有人对其他成员恶言 相向，甚至诽谤。彼此间产生了负面的态度。 人云亦云。团队成员害怕使自己表现出不同，尽量 使自己与他人一样，抹杀自己原本的想法。这样会 导致团队失去创造力，就算面临失败也无人能发觉 问题存在。 基层管理者的素质与能力 5 5 86 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 冲突管理的三种应对方式 如果一个上司希望公司有竞争力，他必须认识到自 己肩负管理冲突的责任。管理冲突不只是消除冲突 ，它应该是一种策划、控制冲突的工作，包括激发 建设性冲突和消除破坏性力量。适度的冲突总是有 利于公司的成长，主管不应该采用强制性的手段去 制止。针对冲突发生的不同情况，企业的管理者应 该采取不同的对策来管理冲突。冲突管理中有三种 基本应对方式。 基层管理者的素质与能力 5 5 87 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 冲突管理的三种应对方式 企业冲突太少时的应对方式：管理者应该主动地求 新求变，有目的地开展一些活动，调动员工的创造 性和积极性。比如：举办讨论会让每位员工对企业 管理中的问题各抒己见。 企业冲突适量时的应对方式：管理者应做好冲突的 处理工作，以公平、实事求是为原则，认真妥善地 处理已经发生的问题。 企业冲突过多时的应对方式：管理者不宜急着对冲 突进行裁决，而是应先缓和气氛，做疏导工作。在 事态稳定后，再具体处理冲突事宜。 基层管理者的素质与能力 5 5 88 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 公司中冲突的四种类型 公司作为一个组织，本身就存在许多固有的冲突根 源，各种角色的定义和组织的社会规范并不是一成 不变的。实际上，各种关系结构在持续地变化着， 这也可被视为是一种组织内部各种对立的力量综合 作用下的产物。所以，冲突是一种无法改变的常态 ，组织结构中始终存在着冲突要素。在组织内部发 生冲突是不可避免的。公司中的冲突主要有四种类 型。 基层管理者的素质与能力 5 5 89 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 公司中冲突的四种类型 之一：部门之间的冲突 公司中各专职部门间或是团队之间，如生产与销售 部门之间，就常常发生冲突。比如，销售部门常责 怪生产部门不及时交货，而生产部门则责怪销售部 门订单周期时长时短。另外，采购、人事、计划、 财务、车间等多个部门都会发生各类冲突。就算目 标一致，公司中的各个团队之间也会产生冲突。这 是公司中十分典型的冲突。 基层管理者的素质与能力 5 5 90 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 公司中冲突的四种类型 之一：部门之间的冲突的五种表现形式： 不良的小团体意识。一些占据公司重要地位的部门 ，往往会轻视别的部门，盲目自大。也许这种团队 确实非常优秀，但是当合理自豪转变成为自傲以后 ，小团队意识就产生了。这个群体可能会变得浮躁 ，目空一切，认为自己是最好的，用不着别人的合 作和帮助。其他群体虽然可能不那么优秀，但仍是 很有价值的伙伴。这种不良的小团体意识是导致冲 突的重要原因。小团体意识树立后，一旦导火索点 燃，冲突爆发在所难免。 基层管理者的素质与能力 5 5 91 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 公司中冲突的四种类型 之一：部门之间的冲突的五种表现形式： 争夺有限的资源。每个团队，为了实现目标，都想 争取更多的资源。然而，可供分配及利用的资源是 有限的，资源的分配就可能成为引起冲突的重要因 素。怎样确定哪个团队得到多少资源，怎样考核团 队的表现，都是一个困难的问题。许多公司中常常 可见由于争夺这些资源而产生的冲突，许多主管对 这些冲突往往睁一只眼，闭一只眼，只要不妨碍公 司正常运行，就不理会。但是，如果任由这些冲突 发展，长期堆积下来，这种争夺也会变成恶性冲突 。 基层管理者的素质与能力 5 5 92 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 公司中冲突的四种类型 之一：部门之间的冲突的五种表现形式： 竞争引起的冲突。友好的竞争有利于生产力的提高 ，互相竞争的意识使人们在事业上能有更上一层楼 的动力。许多企业都很看重竞争，不但与同行竞争 ，就连在企业内部也展开许多竞争活动。但是，过 度的竞争却是有害无利的。有的员工为了使自己的 工作成绩显得比较好看甚至会尽可能歪曲统计数字 ，同时利用工作体制中的弊端为自己的行为牟利。 这时候的竞争已经过于激烈，容易演变成恶性竞争 。 基层管理者的素质与能力 5 5 93 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 公司中冲突的四种类型 之一：部门之间的冲突的五种表现形式： 不愿与其他团队合作。企业是一个有机整体，某个 部门或环节出了问题或完不成任务，都影响到企业 的整体运作。此时，如果不能及时解决问题或是解 决不当的话，便可能演变为冲突。当今的工作经常 需要同一企业中各部门的紧密协作，不愿与其他团 队合作的部门，在工作上难免会遇到困难。如果对 方展开报复行动，使工作不能顺利完成的话，冲突 升级在所难免。 基层管理者的素质与能力 5 5 94 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 公司中冲突的四种类型 之一：部门之间的冲突的五种表现形式： 团队的文化及价值观不同。 案例：2002年，惠普公司兼并康柏公司。 惠普电话留言； 康柏Email沟通。 最终，惠普公司更多地借鉴了康柏的做法： 在不便见面时，以电子邮件为第一沟通手段，以避 免出现差错。 同时，公司也给来自康柏的员工配备了留言系统。 基层管理者的素质与能力 5 5 95 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 公司中冲突的四种类型 之二：上下级之间的冲突 公司的组织结构常常是纵横交错的，每个人都可能 是别人的上司或下属，中层的管理人员更是兼有两 个身份。上下级之间职责不同，看问题角度不一样 ，常引发冲突。对企业而言，和谐的上下级关系也 是一种竞争力。如果上下级之间关系融洽，就会促 进生产力发展，反之，则形成阻碍。 基层管理者的素质与能力 5 5 96 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 公司中冲突的四种类型 之三：员工之间的冲突 表现形式一，不公平现象。主要涉及团队的权力分配问 题。不公平现象主要由以下几个原因。一是上级厚此薄 彼，对不同员工差别看待。二是滥用人人平等。上级为 表明自己一视同仁，追求表面的平等，不理会实际上的 不平等。 表现形式二，上级对某些员工不恰当的表扬或批评。上 级经常不问清楚情况，便凭着主观想象对员工进行批评 或者表扬，导致其他的员工不服气，从而导致员工间的 冲突。如：不了解真实情况便滥用表扬或横加批评；奖 励表现一般的员工；只注意员工的错误，对员工的成就 无动于衷；对员工犯的错误不予理会，不加批评。 基层管理者的素质与能力 5 5 97 5.4 基层管理者应具有的第六种习惯学习管理冲突管理 1.2 发现冲突 公司中冲突的四种类型 之三：员工之间的冲突 表现形式三，员工地位的变化。一旦某个员工得到 提拔，以前的同事便可能产生嫉妒之情，有的员工 甚至千方百计从中使坏，制造恶性冲突，不利于工 作的开展。得到提拔的员工必须管理过去的同事， 此时这名员工的角色已经出现了截然不同的变化。 这时有两种选择，其一：与过去的同事继续保持过 去的平等关系。但是这种关系容易让别人以为是笼 络人心的手段，而且这种关系长期维持，不能树立 上级的威信，不利于工作的开展。其二：作出一些 不受以前同事欢迎的决定，使他们认识到彼此间的 新关系。 基层管理者的素质与能力