金融类企业的绩效管理与薪酬管理.ppt

1 刘红霞（博士、副教授 ） 金融类企业的 绩效管理与薪酬管理 1课件 2 主要内容 绩效管理 薪酬管理 2课件 3 一、绩效管理 1. 绩效考核与绩效管理有什么区别？ 2. 绩效管理该怎么做？ 3. HR在绩效管理中该扮演什么角色？ 4. HR在绩效管理中该承担什么职责？ 5. 金融企业绩效管理中的常见问题有哪些？ 6. 绩效考核的核心理念与执行要素 7. 绩效反馈面谈的核心理念与执行要素 3课件 4 1、绩效考核绩效管理 绩效绩效考核绩效管理 构成员工职位 的任务被完成 的程度，它反 映了员工能在 多大程度上实 现职位要求。 定期考察和评价 个人或小组工作 业绩的过程。 经理和员工一起 工作，以确定期 望、评价结果和 奖励绩效的过程 ，它能对组织产 生显著的影响。 4课件 5 2、绩效管理该怎么做？ 组织目标分解组织目标分解 绩效计划： 活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始 绩效考核： 活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结 果与员工讨论。果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时 绩效管理循环绩效管理循环 考核结果应用： 员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训 5课件 6 3、HR在绩效管理中该扮演什么角色？ 决策者 主导者服务者 协调者 组织者 监察者 6课件 7 l建立员工分层分类管理体系 l建立企业职务职能等级体系 l建立绩效考核指标体系，确定评 价标准 l制定绩效考核制度 l培训考核者 l监督协助各级主管实施绩效考核 l对部门、分子公司绩效考核的监 督与考核 l参与绩效反馈面谈 l绩效考核结果的应用 HR职责 l与员工共同确定绩效目标 l与员工探讨绩效提高策略 并指导员工完成绩效 l观察、记录和总结员工绩 效 l评估员工绩效 l进行绩效反馈，开展绩效 反馈面谈 直线经理职责 相关职责分清才能达到共赢 完美对接 4、HR在绩效管理中该承担什么职责？ 7课件 8 5、金融企业绩效管理中的常见问题 企业绩效管理与企业战略相脱节 绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任 绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存（关 键业绩指标） 过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 绩效考核结果主要为奖金分配服务 沟通不足致绩效管理遭遇员工抵触 8课件 9 6、绩效考核的核心理念与执行要素 HOW WHEN WHATWHOWHY 9课件 10 为什么考？ 绩效考核 HR规划 薪酬分配 劳动关系 招聘与配置 培训与开发 HOW WHEN WHATWHOWHY 10课件 11 绩效考核最主要的10种用途 具体项目评分排序 绩效反馈 薪酬管理 员工优点和缺点的确定 为人事决策提供依据 不合格绩效的识别 个人绩效的确定 员工发展 晋升决策 留用/解聘决策 团队和部门工作成绩的评价 5.7 5.6 5.4 5.2 5.0 5.0 4.9 4.8 4.8 4.7 1 2 3 4 5 5 7 8 8 10 Source: Schuler, R 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； 能有效的将组织战略转化为组织各层的绩效指标和行动， 解决了企业的战略规划操作性差的缺点； 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了 组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 使企业的战略成为一个持续的流程。 29课件 30 实施平衡计分卡的条件 以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管 理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没 有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平 衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业战略 。 1 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接 影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力 ，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感 知为前提条件。 2 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水 平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需 的有效信息。如顾客利润率等。 3 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好 的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人 力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理 等等。 4 30课件 31 平衡计分卡与KPI的关系 比较KPI BSC 不 同 点 1.KPI根据各种方法分析 、寻找影响绩效的主要 因素PF，各PF之间不 存在明显的逻辑关系， 它们一起构成了总目标 的组成部分。 2.不同PF分解出的指标 之间并没有逻辑关系。 1.BSC将通向总目标的绩效指 标划分为不同的板块，不同 的板块之间具有明确的因果 支撑关系，形成了一个绩效 发展循环。 2.BSC各个指标之间实际是一 个因果关系的链条，它们相 互支持、依赖，具有逻辑关 系 相 同 点 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略目标出发 ，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。 31课件 32 选择绩效考评方法应考虑的因素 管理成本 工作实用性 工作适用性 32课件 33 绩效考核中的主要问题 v评价标准不清 v晕轮效应 v居中趋势 v偏松或偏紧 v近因效应 v类我效应 v评价者的个人偏见 评价者误差 1. 将各种评价指标界定清楚，避免 晕轮效应及各种错误倾向的发生。 2. 使评价者正确认识绩效评价的目 的，避免宽大化倾向和中心化倾向。 3. 在必要时使用比较法。 4. 使评价者有足够的时间和渠道加 强对被评价者的了解，必要时可延期 进行评价。 5. 通过培训使评价者了解评价系统 的科学性和重要性，增强评价的信心 。 6. 通过培训使评价者学会如何收集 资料作为评价依据，以避免首因误差 、近因误差等。 如何避免评价者误差 33课件 34 评价者培训的主要内容 1）评价者误区培训 2）关于收集绩效信息方法的培训 3）绩效评价指标培训 4）关于如何确定绩效标准的培训 5）评价方法培训 6）绩效反馈培训 34课件 35 执行绩效考核制度的策略 “抓住两头，吃透中间”： 获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解和认同 寻求中间各层管理人员的全心投入 35课件 36 7、绩效反馈面谈的核心理念与执行 要素 HOWWHY 36课件 37 绩效反馈的作用 “管理之父”亨利法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技 术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行 生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。 对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告 诉工人们他们工作的进度。 对第二组，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员 工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度 最快的2个工人的机器上插上红旗；速度居中的4个工人插上绿 旗；最后的4个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进 度一目了然。 试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。 HOWWHY 37课件 38 绩效反馈面谈的目的 vv对被评估者的表现达成双方一致的看法对被评估者的表现达成双方一致的看法 vv使员工认识到自己的成就和优点使员工认识到自己的成就和优点 vv指出员工有待改进的方面指出员工有待改进的方面 vv制定绩效改进计划制定绩效改进计划 vv协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 改进绩效 38课件 39 绩效反馈面谈的操作要点 v建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛 v谈话直接而具体 v不要直接指责员工 v鼓励雇员多说话 HOWWHY 39课件 40 绩效反馈面谈技巧 汉堡原理 先对特定的成就给予表扬和真心的肯定 然后将需要改进的特定行为表现提出来 最后以肯定和支持的方式结束 总的看来 遗憾的是 值得欣赏 的是 这样会好 些 希望如此 总体概括 价值点 薄弱点 示范 小结 40课件 41 绩效考核面谈表 部门职位姓名 考核日期 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中 处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？ 全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名：日期 备注： 说明： 1：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 41课件 42 二、薪酬管理Compensation 1. 薪酬的基本形式有哪些？ 2. 薪酬体系的构成如何？ 3. HR在薪酬管理中的角色与职能是什么 ？ 4. 薪酬体系设计应注意哪些问题？ 42课件 43 1、薪酬的基本形式 薪酬 货币形式 非货币形式 直接形式 间接形式 基本工资 绩效工资 其他工资 特殊津贴 其他补贴 社会保险 员工福利 表彰嘉奖荣誉称号 奖章授勋 外 内 43课件 44 人员激励/报酬给付不能唯“钱”独尊 不花钱/少花钱依然可以完成对人的激励 启示 44课件 45 为什么在奖励政策面前多数人麻木？ 警惕： “精英激励”困局 45课件 46 激励力量= f(效价X期望值） 效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。 期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。 个人努力个人成绩组织奖励个人需要 反馈 激励的原理 佛隆姆的期望理论 46课件 47 奖“先进”的同时别忘了奖“进步” 启示 47课件 48 2、员工薪酬体系的构成 薪酬体系 间接直接 基本工资保护项目非工作报酬服务与津贴 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 带薪旅游 休闲设备 汽车 融资计划 低价/免费餐饮 住房补贴 住房信贷 通讯工具 交通补贴 激励性报酬 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 48课件 49 启示 薪酬体系的设计不能只强调直接薪酬， 在间接薪酬（福利）上大有文章可作 49课件 50 福利成为“金手铐” 福利的本质福利只是一种补充性报酬，它往往不 以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物 的形式支付给员工，如带薪休假（旅游/培训）、 成本价的住房、子女教育津贴、工作餐、员工食 堂、班车、工作服、通讯费、交通费等。 50课件 51 福利的形式及其构成 v社会保险福利 基本养老保险 基本医疗保险 失业保险 工伤保险等 v住房公积金 v住房 v交通 v饮饮食 v教育培训训性 v医疗疗保健性 v有薪节节假 v文化旅游 v金融性 v其他生活性 v各种津贴贴 v免费费提供法律咨 询询和员员工心理健康 咨询询等服务务 v工作环环境保护护 v实实行弹弹性工作时时 间间等 法定福利 企业福利 经济性福利 企业福利 非经济性福利 51课件 52 福利为何受推崇 不用纳税 灵活多样 激励作用大（个性化需求/人文关怀） 52课件 53 金融企业福利的发展趋势 旨在满足员工个性化需求的弹性福利制度（如菜 单式福利或自助式福利）将渐趋流行 侧重于长期激励的福利项目（如福利沉淀计划等 ）的比重将逐步上升 补充福利（如企业年金、补充医疗、补充住房等 ）将得到更广泛的推广 53课件 54 3、HR在薪酬管理中的角色与职能 高层管理者：决策 薪酬策略 市场定位 劳动成本 HR部门：提议、咨询与 研究 职位分析 薪酬制度 薪酬调查 成本核算 直线经理：执行 工作描述与评估 人员选择与晋升 绩效管理 员工工作确定、调整 建议与执行 54课件 55 薪酬管理的主要工作内容 1. 工资总额的管理 2. 企业员工薪酬水平的控制 3. 企业薪酬制度的设计与完善 4. 日常薪酬管理工作 开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告 制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析 深入调查各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查 对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况 根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况对员工 的薪酬进行必要调整 55课件 56 4、薪酬体系设计应注意哪些问题？ （1）薪酬管理的基本目标 （2）薪酬的公平性 （3）薪酬满意度 （4）个体物质薪酬的决定因素 调薪也应注意这些问题 56课件 57 （1）薪酬管理的基本目标 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留 住优秀人才。 对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得 到相应的回报。 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合， 促进公司与员工结成利益共同体。 57课件 58 （2）薪酬的公平性 58课件 59 他的收入/付 出我的收 入/付出 公平？！ 不公平！？ 按产量付酬？ 按时间付酬？ 薪酬管理中公平的困扰 59课件 60 AB 外部公平性 公平性 内部公平性个人公平性 薪酬公平的三种类型 60课件 61 亚当斯公平理论 理论假设 1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且关心自 己报酬的相对值； 2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人们产生 公平感的必要条件，并非充分条件； 3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平 对待，总是设法恢复公平感。 61课件 62 当事人A 结果O 投入I 当事人B 结果O 投入I A同B比较 OA OB IA IB OA OB IA IB OA OB IA IB OA OB IA IB 增加结果减少投入减少结果增加投入 满足（心理平衡 ） 理论模型 62课件 63 启示 1.任何时候，都不要把绝对公平当作管理 目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可 能实现。 2.只要程序与机制是公平的，出现少量不 公平的结果，人们是能够接受的。 63课件 64 （3）薪酬满意度 公司性质不错，我 非常满意 还行，我 满意 太少，与 我的付出 相差太大 我比较满 意 一般，不 太满意 总计 国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00 % 事业单位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00 % 私营.民营企业0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00 % 外商独资.外企 办事处 1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00 % 政府机关0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00 % 中外合营(合资. 合作) 1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00 % 总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00 % 64课件 65 讨论与思考 为什么薪酬的满意度低？ 做薪酬满意度调查有什么用？ 薪酬满意度与离职意愿是否相关？（即薪 酬不满意是否会引发离职？） 65课件 66 工资满意感决定因素模型 技术 经验 培训 努力 年龄 资历 教育 对公司的忠诚 过去的绩效 现在的绩效 感觉的个人 对工作的投入 感觉的有关其它 人的投入和收入 困难程度 时间幅度 责任的大小 地位 安全保障 感觉的工作特性 感觉的非货币 收入 工资的历史 感觉的有关其它 人的工资 实际工资率 感觉的应得总 工资(a) 感觉的所得总 工资(b) a=b:工资满意感 ab:不舒服、不公平 66课件 67 （4）个体物质薪酬的决定因素 物质薪酬 绩效薪酬 年功 经验 成员 潜力 影响力 运气 员工劳动力市场 薪酬调查 生活成本 工会 社会 经济 法律法规 工作分析 工作描述 工作评估 工作 薪酬政策 支付能力 组织 67课件 68 启示 薪酬设计应综合考虑多种因素 实施差别化薪酬政策可达到最优效果 68课件 69 差别化薪酬政策操作实践 差别化 薪酬政策 操作层： 等级工资 定期晋升政策 较少差别奖金制度 设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目 研发人员： 技术等级相对应的等级工资制 随技术等级提高晋升工资 与项目创新、专利、周期制定奖金 设立：专利转让制度，如： 一次性提