《供应链实施问题》word版.doc

供应链管理起源于二战后期同盟国军队对后勤保障系统的研究。后来，商业企业和运输企业于六十年代开始运用军队后勤的部分原理，称之为物流管理。1985年迈克尔波特在其所著的竞争优势一书中提出了供应链的概念。基于制造业的观点，波特视供应链为一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品并不断实现价值增值的过程。 从拓扑结构来看，供应链是一个由自主或半自主的企业实体构成的网络，这些实体包括一些子公司、制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户。一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户。 供应链管理实施的核心 供应链管理实施的核心内容包含两个：第一是倡导协同商务;第二是开展供应链范围的高级计划。 协同商务 现代供应链管理的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。开展协同商务在业务流程层面主要包括以下方面：需求和预测数据的协同、采购订单作业协同、生产计划和供应能力协同、质量管理与品质认证协同、价格与成本信息共享等。依据协同作业的范围又可分为：企业与外部伙伴间的协同、企业内部各部门或各事业部间的协同。 通过开展协同商务作业给企业带来的效益是巨大的。库存最小化和有效管理下的同步运转供应链，可以使公司降低成本，并加速产品在供应链中流转。各种各样的方法，例如：VMI-供应商管理库存和ECR-有效快速的客户响应等，都被用来改善客户服务和进行成本控制。一些领先的消费品行业的公司已经迈出了第一步，率先建立供应链之间的相互合作。例如：Nabisco是一家全球性的食品生产商，Wegmans是一家美国的食品零售商，两家公司在计划、预测和供货方案等方面进行合作，简称CPFR项目，使得Nabisco的果仁种植者的销售收入上升了32%，同时Wegmans公司的销售增加了29%，相应的供货天数减少了17%。 企业间开展协同作业的目的就是最大可能性地信息共享，并且让共享的信息渗透到企业的业务流程中，从而成为企业计划的相关约束条件。比如：地区销售代理可以反馈回各自的促销计划，制造企业可以依据此信息调节促销期间该地区的销售预测。 实施供应链协同商务时也要考虑到开展协同商务的限制性。供应链上的企业毕竟是独立的商务实体，出于商业机密原因或者考虑竞争的因素，并非一切的协同模式都能在所有的业务伙伴间展开。比如：在供应链上相邻两环企业间开展协同商务通常能获得支持。但跨越更多链级的协同作业就很难推行，尤其考虑到开展协同作业还要涉及成本的投入和业务流程的改变。从已经开展的协同作业模式看，绝大多数的商务协作体现在：库存数量、销售预测、促销计划、需求管理、供货能力、质量管理。只有少数协作模式开展于销售定单、成本计算，因为这些都是企业极其敏感的数据。 供应链高级计划与ERP的缺陷 实施供应链管理会经常谈论一个词，便是供应链高级计划。Gartner Group在1997年7月的一份研究报告中这样说，在1999年左右，对于那些有着多层销售体系的企业来说，将会面临各种各样的问题：有的是把不同的销售环节进行归并;有的则是要求把一个环节细分为多个环节;各层次之间的利益需要进行权衡;甚至有时会需要跳过某些环节就把产品或服务送到了客户手中，因此，这些企业会选择在他们原有的ERP应用软件中追加供应链规划的功能，否则他们就将承担分销成本提高至少10个百分点或者交货不及时、库存失调等各种问题出现的风险。在研究报告中，还提到，这种情况是由于ERP系统中的静态资源数据表而造成的，因为在ERP提供的诸多规划功能中，物料、能力以及需求的约束因素是分开考虑的，互不相关。SCM软件则能够同时地考虑所有相关约束因素，提供对约束因素的真正实时调整。 Gartner的这份报告基本上阐述了供应链高级计划的两个方面：集制造工厂、多层销售体系、客户为一体的供应链是供应链高级计划的计划范围;考虑众多约束条件并且提供多种计划方式是供应链高级计划的优势。 SCM与ERP计划的范围是不同的。我们可以简单地看一下SCM的发展过程。企业资源计划(ERP)产生于60年代。当时企业面对的市场特点是大批量产品制造，衡量企业业绩好坏决定于工厂的生产效率和工厂资源的利用率。ERP的计划方式是MRP, 其本质上是基于一个工厂范围的物料资源计划系统，BOM 表是ERP计划考虑的最重要的约束条件。为了弥补ERP的不足，后来出现了分销资源管理系统(DRP)。DRP在多地点协同计划的问题上有一定的发展，但主要运用在成品运作计划上，所以只是昙花一现。供应链管理系统总结了ERP和DRP的优势和缺陷所在，并应新的市场特点而形成理论。供应链高级计划把 MRP计划的应用范围从单个工厂拓展到包含供应商、制造厂、分销中心等供应链地点的整个供应链。其功能包括：供应链模型搭建、供应链模拟、供应链监控与报警。 ERP在计划上的最大缺点是考虑的约束条件太局限，正如前面所提BOM表是ERP计划考虑的最重要的约束条件。这种计划方式的不足主要表现在两个方面：一则使计划太片面，计划往往不可行或需要大量的计划员调节;二则是BOM表并非任何企业都适用或者并不是影响计划的重要约束，比如：商业企业的BOM表就只是商品加包装，而这对计划并不重要。SCM考虑的计划约束条件是供应链上的极限定义、规则定义。 计划约束条件如：供应商的能力、可替换运输路线、可替换制造模式、生产能力、制造成本、运输成本、存储成本等，影响着企业的物流运作和财务反映。供应链高级计划在系统运算时能够综合考虑这些约束条件，使计划比传统的企业资源计划更合理、更加具有可行性。在计划的优化上面，供应链高级计划能够在约束条件间设定转换比例关系，比如：让所有的约束条件都可以转化为成本，由此实现计划更加贴近最优化。 供应链管理的实施方式 供应链管理实施方式主要有两种：中枢式、平台式。 中枢式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。这少数的几个企业往往是某行业或某地区的核心企业，在某些方面是具有领导性或者是垄断性的企业。供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题、或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题。核心企业通常是供应链管理的投资方，当然也是收益最大方，因为在协同作业的模式上往往由其主控。外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方。这体现在其同核心企业间的业务紧密关系、协同作业带来的信息共享方面、通过参与带来的管理提升方面。 平台式的供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方进行协同作业模式的定义，由其实施，并由其进行管理。企业是这个平台的使用者，并按照服务协议缴纳服务使用费。这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、ASP方作为经营者投入高额成本。 其实供应链管理实施的两种方式是各得益彰的，有时候在运作模式上也是相互借鉴的。比方说在东南亚的电子与半导体产业就两种模式都有。台湾的Liton、威盛OEM同Intel、Dell的供应链协同上就是用模式一;同样在东南亚较有名的E2open就是采用模式二。中国企业实施供应链管理的难点及对策2008-6-17 11:39张京敏【大 中 小】【打印】【我要纠错】一、供应链管理成功实施的条件随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作正日益加强，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，已经成为有效提升企业竞争力的重要途径。很多成功的企业已经将供应链管理能力列为企业重要的战略竞争资源。实践证明，实施供应链管理可以提高企业的资产利用率、缩短商品的交付时间、提高对顾客的反应能力、降低供应链的总成本、提高企业的经营利润。例如，美国戴尔公司依靠其直销模式和高效供应链，使其物料库存降低到只相当于4天的出货量，而其他公司般都在3040天；其物料成本平均每星期下降l%，就意味着其产品底价可以比竞争对手低2%3%.戴尔的供应链奇迹导致的结果是，戴尔在2003年7月进入惠普多年来独霸一方的打印机市场后，短时期内惠普的市场占有率从59%降到了54%.供应链管理作为种先进的管理思想，它的成功实施必须具备以下条件。1.供应链成员企业之间的合作和信任在供应链中，各企业之间的联系十分紧密，其中任一环节出现问题，都将对整个供应链产生巨大的影响。大家对过去发生在供应链中的事件而导致的整个供应链的严重后果可能还记忆犹新。1993年，日本半导体原料供货商一一住友化工工厂发生大爆炸，对全球半导体供货产生严重影响；2000年台湾发生大地震，造成全球计算机配件价格上涨；2000年3月美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂发生火灾，使爱立信损失4亿美元的销售额，市场份额也由12%降至9%.这些事例非常生动地说明了供应链成员之间的相互依赖性以及成员之间加强合作的重要性。供应链管理是基于协作的管理战略，它不仅需要企业内部各职能部门之间的紧密配合，更需要企业与企业之间的战略合作。供应链管理跨越了企业的围墙，通过企业之间的合作，共同开发和分享市场机会。随着合作形式从收集信息到制定决策的不断提高，合作程度与信息共享程度不断增加，所产生的经济价值也会增加。据统计，合作性预测可以使预测的准确性提高15%；合作性计划可以使库存减少15%，节约运输成本3%5%.比如：Nabisco是一家全球性的食品生产商，Wegmans是一家美国的食品零售商，两家公司在计划、预测和供货方案等方面进行了合作，使销售收入上升了约30%，而供货时间却缩短了17%.值得注意的是：供应链中企业之间合作关系的建立和维持不是短期的，也不是战术性的，而是长期的，是战略性的。这种长期的、战略性的合作关系不是仅仅靠企业之间的契约就可以实现的。它需要双方的相互信任，而且涉及到双方企业的所有人员，从企业的高层管理者到一般员工，都要树立长期合作的思想。尤其是在遇到内外威胁的时候，双方合作关系的维持对整个供应链的存亡至关重要。比如，当其他的供应商用极低的价格来争取客户，或者其他供应商比现有供应商拥有更大的技术优势，或者经济不景气使得企业面临降低产量和成本的压力等，这些外在的威胁都对现有供应链企业之间的合作关系产生威胁；当企业遇到这些外在的威胁时，可以通过共同讨论和一起采取相应措施来解决问题，而不是使双方关系破裂。因此，供应链的维护和健康发展，起关键作用的是企业之间的相互信任。2.一体化的管理为了实现供应链管理的目标，供应链管理强调每一项工作都应当由最合适的人去做，而不应是由直接受益的人去做，这也正是供应链的核心所在。因此，建立完善的供应链需要进行彻底的革命，需要打破传统的部门界限和企业围墙。在考虑一个大范围的供应链时，应遵循的原则是：工作应当只做一次，不应重复去做。要实现供应链整体功能的优化，需要供应链上各个子系统功能的协调发展，为此，对供应链的各个子系统实施一体化的管理就成为实现供应链整体目标的必要条件。供应链的一体化管理需要从信息的收集到信息的使用，从战略的制定到战略的实施，从组织文化的变革到组织结构的调整等等各方面全方位地进行。例如，美国VF公司是一家创建于1899年、有着悠久历史的公司。在美国，每3条牛仔裤中就有1条是VF公司出售的。VF公司拥有兰格勒（Wrangler）、瑞达斯（Riders）、罗斯特勒（Rustler）和李（1ee）品牌的牛仔裤。VF公司的这些品牌在质量和价格方面具有很强的优势，在现货供应方面更是高人一筹。据美国有关人士的调查，大多数顾客要购买牛仔裤时，都会到自己住家附近的零售店去寻找适合自己的式样和尺码。而由于缺货或断码，顾客平均每3次中就有1次买不到自己所需的牛仔裤。而VF公司的现货供应率高达90%，其他竞争对手只有50%70%.VF公司的高现货供应率要归功于其建立的一体化的物流系统，如在沃尔玛商店，VF的计算机跟踪货架上的每一条牛仔裤，当某条牛仔裤通过沃尔玛的收银机时，其UPC标签被扫描；VF的计算机物流系统立即发出信息，几小时后，就会从工厂再送一条同样的牛仔裤来；同时，根据销售情况确定的订货单每天都通过卫星通讯发到VF的供应商那里，这些供应商立刻开始准备材料，安排供应，使整个物流系统持续运行，不断地满足顾客需求。3.完善的信息系统供应链管理必须以先进、完善的信息系统为基础。供应链管理需要把销售终端顾客的需求信息及时传递给上游的分销商、制造商和供应商，这需要依靠强有力的技术支持。如果没有以计算机网络技术为依托，供应链上企业之间信息的及时沟通和庞大的数据处理是根本不可能的。供应链上的合作伙伴通过条码、射频识别等技术，实现数据的自动、安全采集；通过利用EDI等信息通信技术将处理后的数据信息传向合作伙伴，从而实现准确、快速的“无缝”联结，把整条链中各环节的规划工作集成在一起，进行更加科学、全面的决策。正如戴尔公司中国客户服务中心总经理李元钧所说：“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整是戴尔供应链的成功关键。”在戴尔的供应链系统中，其建立的网上电子商务平台具有包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等功能。通过这个电子商务平台，戴尔公司和供应商都可以随时掌握有关产品质量和库存状况的信息。戴尔公司利用互联网与全球超过11.3万个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。沃尔玛商店和宝洁公司建立的信息系统可使宝洁公司随时监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。二、中国企业实施供应链管理中的难点1.供应链观念淡薄据中国物品编码中心对北京、上海、天津等11省市200多家不同行业的企业调查，我国大部分企业对供应链管理的概念不理解。被调查的企业中，9000以上的企业对供应链概念不理解，从行业情况看，零售业（89.6%）的情况要好于制造业（92.2%），制造业好于批发业（93.7%）。由此可以得出结论，目前供应链观念在国内企业中的接受程度还很低。2.信用体系不健全供应链管理追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化，而不是组成供应链的单个企业的效率和效益的优化。这就要求供应链的各成员企业加强合作，信息共享。企业之间的关系已不是传统的“输赢”的敌对关系，而是“双赢”的合作和战略联盟关系。这种关系的建立必须以企业之间的信任为前提，因此，完善的信用体系是供应链管理成功实施所必需的。企业之间的相互信任有三种形式：第一种是契约型信任，指相信对方将遵守诺言并按照协议执行，否则违约方将会遭到诉讼；第二种是能力信任，指相信对方所承诺的事情是会兑现的，这种信任可以免去商品的验收工作；第三种信任是信誉信任，是指双方都相信对方会对双方关系负责，双方都会愿意做超出契约所期望的事，并且并不期望得到对方的回报。这三种信任对企业都很重要，建立企业之间的信任应包括这三种形式的信任。诚信是企业的一种无形资产。诚信度高的企业在融资、维系客户等方面具有优势；诚信还可以使企业降低交易成本，提高效率，提高竞争力。西方发达国家由于有比较系统完善的信用管理制度，90%的商业贸易采用信用结算方式，而我国目前信用交易的比例仅占20%.据有关专家分析，由于中国市场交易缺乏信用体制，使得国内生产总值的10%20%为无效成本；企业之间“三角债”高达1.5万亿元；每年因为逃避债务造成的直接损失约1800亿元；由于合同欺诈造成的直接损失约55亿元；还有产品质量低劣和制假售假造成的各种损失至少有2000亿元。3.企业之间的合作观念淡薄供应链管理追求整体最优化，它需要企业内部各部门、各企业之间的合作和信息共享，建立命运共同体。而现实是，目前国内的许多企业或部门往往过分看重自己的利益，为了追求眼前的利益，他们把周围所有的人看成他们的对手。而用户被看作是主要对手，供应商是他们的第二号对手，公司内部其他部门则是他们的第三号对手。他们不能正确理解合作的意义，合作意识淡薄，各自只想利用对方或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链管理的基本思想格格不入。4.企业的管理水平较低我国企业与国外发达国家企业相比，普遍存在着管理水平低、管理基础差的问题。这些问题突出表现在资产周转率低，库存大，资金占用大，供应链管理体系不健全，经营战略缺乏等。比如，我国企业流动资产周转率仅为1.62次年，而美国、德国企业流动资产周转率为8次年，日本企业流动资产周转率为7次年以上。发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值仅为1%，而我国这一比值却高达37%.造成中国企业管理水平低的原因有很多，除了由于中国市场经济的历史较短、缺乏完善的市场经济运行机制之外，更重要的是由于我国许多企业的高层领导人员缺乏现代管理思想和创新意识，不重视引进先进的管理方法所致。5.企业的信息化程度低供应链管理的支持技术是完善的信息系统。供应链管理方法都是以完善的信息系统为基础的。比如：供应商管理（VMI）、快速反应（QR）、有效顾客反应（ECR）等技术的应用都要依靠先进的信息系统。而目前我国国内企业的信息化系统普遍不够完善。在企业内部采用企业资源计划（ERP）系统的企业也仅限于较大型的企业，而采用供应链管理（SCM）系统的企业则是凤毛麟角。据最近对国内涉及制造、制药、烟草、商业等SCM重点应用行业的30家企业单位的信息主管的调查，目前真正建设了完整的SCM系统的企业并不多，只有上海光明乳业股份有限公司、雅戈尔集团等少数企业已经建设或正在尝试；近60%的被调查企业如新华制药、广东美的、江苏春兰、上海烟草集团等都表示对SCM比较感兴趣或已列入建设日程。造成国内企业采用SCM系统较少的原因主要有二：一是因为国内企业的基础设施普遍比较落后，管理水平较低，专业技术人员缺乏等企业内部的问题；二是因为目前国内SCM软件生产企业通过CMM认证的很少，厂商的解决方案真正能使客户的管理流程得到优化的成功案例并不多。而引入国外的产品对使用企业的各项要求又很高，大多数企业还需做大量的基础配套工作才能使用，且这些产品的价格又比较昂贵，目前只有像联想、华为、海尔等高端大型企业有实力引进。据调查，国外厂商SCM软件产品成熟、性能优越，但价格昂贵、实施难度大；国内SCM软件产品相对不太完善，功能不太齐全。这为实施供应链管理增加了困难。三、中国企业实施供应链管理的对策1.提高对供应链管理观念的认识实施供应链管理，首先需要了解并掌握供应链管理的基本概念和基本理论。针对目前我国企业普遍对供应链管理概念理解程度较低的情况，国家有关部门或行业协会应采取积极措施，组织企业经理就企业供应链管理问题进行各种形式的研讨，请一些在供应链管理方面取得成功的企业介绍经验，请有关专家进行现场咨询。同时，通过多种方式的宣传和培训，让大多数企业以及企业的所有人员真正理解供应链管理的基本思想，树立供应链管理的观念。2.加快建立、健全中国的信用体系实施供应链管理，特别需要强调企业之间的合作和信用。这种信用对国家、企业和个人都非常重要。信用是一个人的立身之本，一个企业的存在和发展的基础，更是供应链管理的支撑体系。我国应建立和健全信用体系，制定各种诚信经营的政策、法律法规，保证企业诚信经营有章可循、有法可依。工商，税务、银行、物价等部门应加大对企业诚信经营的监管力度，建立企业信用档案，定期公布不良信用企业名单，让不守信的企业难于生存。为确保企业顺利实施供应链管理创造条件。3.完善基础管理，提高企业现代化管理水平首先，根据供应链管理的要求，对企业业务进行科学的分析和流程设计，完善工作体系，建立和健全各项工作制度。确保企业基础管理工作科学有序地进行。其次，要求供应链管理人员具备多方面的知识、技能和素质。在知识方面，供应链管理人员需要懂得整个业务流程，用户的需求是什么，竞争对手在干什么，以及成本结构是什么等。在技能方面，供应链管理人员必须具有分析问题、解决问题的能力，团队协作能力，与其他部门的沟通能力。在素质方面，供应链管理人员应具有全局观念，用户至上的思想，创新意识和勇于承担风险的精神。第三，根据供应链管理的系统要求，建立和完善企业的业绩评价体系。传统的企业业绩评价体系是从企业内部的角度制定的