和君创业—白沙集团组织结构研究(2).ppt

白沙集团组织结构研究 主讲 包政 H&J 2 营销中心总监 市 场 部 销 售 部 国际拓展部 技改中心总监 设备管理部 总 师 办 机修车间 后勤中心总监 生活服务部 农场 幼儿园 白沙集团总裁CEO （兼长烟厂厂长） 集团兼长烟办公室 内部配送中心 原 烟 部 企 业 管 理 部 物 资 部 科 研 所 质 检 站 技术中心总监业务中心总监 投融资管理部 财 务 部 财务中心总监 工 团 办 公 共 关 系 部 人 力 资 源 部 政工中心总监 战略信息中心总监 纪检中心总监 纪 委 审 计 部 战略规划部 各多元化 实体 多元化管理中心 多元化 办公室 制造中心总监 生 产 部 生产车间 动力车间 安 保 部 信息管理部 信息技术部 战略规划部 副总裁副总裁副总裁副总裁 副总裁 纪委书记 1 1、白沙集团现有组织结构图、白沙集团现有组织结构图 H&J 3 2、白沙集团组织的基本模块 白沙集团总裁CEO （兼长烟厂厂长） 集团兼长烟办公室 战略规划部 业务中心总监技术中心总监 政工中心总监 财务中心总监纪检中心总监 营销中心总监 多元化管理中心 技改中心总监 制造中心总监战略信息中心总监后勤中心总监 H&J 4 3、白沙集团组织设计的基本原理 集团副总裁 业务中心 集团副总裁 政工中心 营销中心 销售部 技术中心 多元化中心 原烟部 决 策 层 控 制 层 实 施 层 集团总裁 / CEO / 厂长 财务中心 制造中心 技改中心 后勤中心 战略信息中心 纪审中心 集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁 市场部 物资部 内部配送中心 制丝车间 卷包车间 机修车间 动力车间 多元化实体 嘉沙公司 H&J 5 4、白沙集团组织结构的本质 n“直线职能制”的变型；（见下图） n迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型 ： n其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。 直线职能制直线职能制 母子公司母子公司 事业部制事业部制 H&J 6 5、“中心总监制”的复原 集团总裁 / CEO / 厂长 总监（若干）副总裁（若干） 业务（计划） 政工中心 技改中心 财务中心 后勤中心 战略信息中心 纪审中心 销售部 原烟部 市场部 物资部 内部配送中心 制丝车间 卷包车间 机修车间 动力车间 营销中心 质 检 站 科 研 所 制造中心技术中心 业务（采购）中心 H&J 7 5-1事业部制的条件 n产品:产品是有区别的 n区域:区域是有区别的 n客户:客户是有区别的 H&J 8 集团总裁 / CEO / 厂长 总监（若干）副总裁（若干） 业务（计划） 政工中心 技改中心 财务中心 后勤中心 战略信息中心 纪审中心 销售部 原烟部 营销部 物资部 内部配送中心 制丝车间 卷包车间 机修车间 动力车间 产品事业部 制造中心 质 检 站 开发部 科 研 所 市场部 5-2 5-2 向事业部制的演变向事业部制的演变 品类经理 H&J 9 5-1 “中心总监制”的主流程 采供采供生产生产 信息信息 研发研发品牌品牌市场市场 销售销售 计划计划财务财务 H&J 10 6、“中心总监制”的价值 n共享资源-集团内部各部门、各成员可共享 信息、技术、资金和人才等各种资源，可以 使整体利益的最大化； n决策科学-集聚专家，参与决策，使决策的 可行性和科学性增强。 H&J 11 7-1 “中心总监制”的实施难点 n“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资 源的权力？ n如果没有，就无所谓“控制”。 n如果有，那么“实施层”各个职能单位（如销 售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检 站等等），必然要受到“多头领导”。 n因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位” 的主管，“各中心”就是一个个“大部门”；各 个职能单位，就是下属科室或二级部门。 n各个“总监”就是“大部门”的部门长， “大部门 ”之间的协调必然落到“决策层”。 H&J 12 7-2 “中心总监制”的实施难点 n决策层必须不断地协调11个部门之间的关系 ，决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中 ，并使得支配资源的权力上移，使资源与权 力不能有效地配置在产生成果的一线上，背 离组织“扁平化”的方向。 n控制层难以展开跨部门的协同，“控制”只是 大部门内部的控制，而不是面向“流程”的控 制；面向主要业务流程，“控制层”的各个“中 心”只能相互“协调”，无控制可言；类似“专 业职能部门”。 n“中心总监制”的实质是“直线职能制”。 H&J 13 8-1 “中心总监制”的设计错误 n副总裁、总监与总裁助理职务作为一种角色 ，是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提 供系统的支持与服务；在集团总裁管辖与授 权下，承担集团总裁某一方面的任务，履行 相应的职责。 n副总裁的职务作为集团总裁职务的副手，在 集团总裁的专项授权下，在指定的期限内， 全权负责一项高层战略任务；任务结束后， 把该项任务以及该项职能，转移到指定的部 门之中；随即集团总裁收回权力。 H&J 14 8-2 “中心总监制”的设计错误 n总监职务作为集团总经理职务的助手，在集 团总裁的管辖与约束下，对整个集团的基本 要素资源，即资金、人力、技术、品牌与客 户等资源的合理配置与有效利用，进行系统 的监督与纠偏。 n总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助集 团总裁展开工作，减轻集团总裁的行政事务 性压力。 n各大总监作为一种角色，指导、约束、激励 与帮助各部门，包括经营业务部门与专业职 能部门，合理配置与有效利用集团范围内的 基础资源；各大总监不是财务、人事与技术 等部门的直接主管；部门主管是部长职务的 担当者。 H&J 15 8-3 “中心总监制”的设计错误 n控制层各个“中心”的性质是不一样的，一类 是对生产经营活动流程进行管控的“管理职能 部门”，如营销中心、技术中心与制造中心； n另一类属于监督、参谋、支持与服务性质的“ 专业职能部门”，如政工中心、财务中心 、战 略信息中心、纪审中心与后勤中心； n“管理职能部门”设总经理，领兵打仗，带领 一帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩； n“专业职能部门”设部门长，笼络一批专家或 智者，出谋划策，确保直线系统政令畅通， 决策有效。 n“直线/参谋”线路不清，必然没有那个“中心” 会为业务流程，进而为最终成果承担责任。 H&J 16 9、“中心总监制”的实施条件 n业务流程的贯通与规范； n信息系统的健全； n以“责任结构”而不是“权力结构”，支持生产 经营系统的运行。 H&J 17 10、白沙集团组织设计的目标 n近期谋求“点 / 线（流程）效率”； n远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。 H&J 18 10-1 线（主流程）效率的含义 n各环节“出货”尽可能的快与多； n各环节“存货”尽可能的不多与不少； n使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽 可能地少。 H&J 19 10-2 主流程效率的财务意义 满足一个企业生存的必要条件： n提高“利润额”； n提高“资金利润率”； n提高“现金流量”。 H&J 20 10-3 主流程效率的来源 采供采供生产 生产 信息信息 研发研发品牌品牌 市场市场销售 销售 计划计划财务财务 分配分配考评考评 1 1、分销力或销售力、分销力或销售力 2 2、产品力、产品力 3 3、推广力、推广力 4 4、宣传力或品牌力、宣传力或品牌力 5 5、服务力、服务力 6 6、情报力、情报力 7 7、促销力、促销力 H&J 21 10-3-1 主流程效率的来源 n使“研发”成为产品竞争力的来源； n使“信息”成为正确“计划”，从而“产销”衔接 的保障； n使“信息”与“计划”，成为“考评”与“分配”， 即有效激励的基础，提高“销售”竞争力等等 。 H&J 22 11、白沙集团组织设计的要点 1、立足于现状； 2、以营销为龙头（厂长语）； 3、进行部门价值排序； 4、进行部门定位； 5、确立部门责任边界； 6、确立部门权限； 7、确立部门协同规则； 8、建立计划预算体系； 9、建立KPI考核评价体系； 10、建立基于绩效与贡献的分配体系。 H&J 23 11-1 组织结构立足于现状 集团总裁CEO 总监（若干） 副总裁（若干） 计划中心部长信息中心部长 财务中心部长 政工中心部长纪审中心部长 营销中心总经理 后勤中心部长 制造中心总经理业务中心总经理 战略规划部长 办公室主任 经营管理委员会 战略层 战术层 研发中心总经理 H&J 24 11-2 以营销为龙头 n任何企业只有一个经营重心； n或统一于“市场”，或统一于“技术”； n以营销为龙头就是“统一于市场”； n营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采 购者”； n营销中心进入市场之后，内部主要业务流程 （价值链）将统一于市场竞争； n按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同 。 H&J 25 11-3 进行部门价值排序 卷包车间制丝车间 配送中心 原烟部 质检站 销售部 分销渠道 科研所 机修车间 动力车间 物资部 市场部 争夺市场 按争夺市场的要求，对内部按争夺市场的要求，对内部“ “研产销研产销” ”进行价值排序；进行价值排序； “ “后道工序后道工序” ”决定决定“ “前道工序前道工序” ”，后道工序就是用户。，后道工序就是用户。 H&J 26 11-4 进行部门定位 n营销中心 n行政管理中心 n成本 / 费用中心 n销售收入中心 n销售利润中心 n制造中心-成本中心 n研发中心-费用中心 H&J 27 11-5 确立部门责任边界 n总体责任：市场责任与业绩责任 n总体承担责任的能力： n产品力-节奏与速度，主打品种/品种结构/期量 标准/质量与成本，毛利空间； n分销力-市场地位（1）与销售业绩提升，关键 零售户比例/市场占有率/主要产品市场占有率/销售 收入/货款回款/销售费用（率）/资金占用/库存周转 ； n推广力-节奏与速度，产品概念、买点、售点与 热点。 n宣传力或品牌力-企业形象、产品品牌、渠道宣 传与软体广告。 n另外还有促销力、服务力、情报力 H&J 28 11-5-1 确立营销中心责任边界 n市场地位-（市场占有率，客户占有率，品 牌价值提升与客户满意度） n销售效率-（销售任务完成率，销售利润率 ，费用率与资金占用率） n创新-（关键零售户比率，人均销售收入增 长率与新产品/新市场开拓速率） n降低销售费用-（强化品种结构与主打款机 ，控制存货，加强周转，深化与客户的联系 ） n队伍建设-（提高访问顾客的数量与质量， 在一线岗位上采集.处理.传递一手信息） H&J 29 11-5-1 改变销售方式 依靠ARS战略 提高分销能力 提高市场预见提能力 加快（强)信息反馈 H&J 30 长 沙 卷 烟 厂 市 烟 草 公 司 香 烟 消 费 者 关键 零售商 香 烟 零 售 商 长烟三产 服务公司 非正常渠道 11-5-1 11-5-1 现有现有流通渠道流通渠道 H&J 31 长沙 烟厂 市烟草 公司 消费 者 11-5-1 11-5-1 改变销售方式改变销售方式 关键 零售商 终端 零售店 实现 有效销售 H&J 32 11-5-1 改变销售方式 市烟草公司 关键零售商 零售商 B 零售商 C 零售商 A 补货 付款 信息 激励 派出业务员 1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励 派出理货员 1.促销 2.理货 3.推广 4.信息 长沙烟厂 战略 协同 H&J 33 11-5-1 改变供货方式 依靠IT技术（ERP） 缩短供货周期 强化配送能力 H&J 34 11-5-1 分步式供货方式 制造 中心库 烟草 公司库 零售商 库 前配送后配送 拉动销售 影响购买 信息反馈 信息反馈 H&J 35 11-5-2 确立制造中心责任边界 n成本、质量与交货期 n提高生产柔性 n降低盈亏平衡点的产量 n缩短生产周期 n在“期量”上，提高响应销售的速度 n从“备货生产方式”向“定制生产方式”转化 H&J 36 11-5-2 11-5-2 一类生产方式一类生产方式( (饮食饮食) ) 材料库 前工序后工序交货 定货 拉动材料库拉动材料库 H&J 37 11-5-2 11-5-2 二类生产方式二类生产方式( (NPS)NPS) 材料库 前工序 零件库 后工序交货 定货 H&J 38 11-5-2 11-5-2 三类生产方式三类生产方式( (丰田丰田) ) 材料库零件库 成品库 前工序后工序 交货 定货 看板看板看板看板 H&J 39 11-5-3 确立研发中心责任边界 n新品推出的节奏与速度 n强化品种结构 n突出主打品种 n加强推广速度 n增加适销对路的新品 H&J 40 11-6 确立部门（营销中心）权限 n产品计划（分品种结构与销量）的决定权 n价格决定权 n新品概念决定权 H&J 41 11-7 确立部门协同规则 n直线职能制在协同上的难点： 1、部门间的障碍 2、专业化的工作 3、等级制的结构 4、由此引起的差异 5、各管理者不会自动转向共同目标 n部门协同规则： 1、确立理性权威/信息化/量化 2、建立基于战略目标任务的“计划预算”体 系 3、建立“KPI考核评价”体系 4、建立基于“绩效与贡献”的分配体系 H&J 42 11-7-1 11-7-1 专业化的工作