组织架构和管控模式.ppt

香港协鑫（集团）控股有限公司 组织架构与管控模式 2004年8月,内容,从战略引发的集团定位 对集团采用的管控模式建议 管控模式的定义 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 建议的管控模式下的各层次核心职能 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响 对集团和板块机构和职能部门设置的建议 转变建议 附录一：国内外同行业组织架构案例研究 附录二：部门职责定义,集团战略对组织的要求,发展战略对组织和管理的要求,未来组织结构要能够支持集团核心业务的发展，适应企业扩张和从运作三大板块上市。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展 管理模式、治理结构和业务流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本 对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“协鑫人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献,协鑫集团发展战略对其组织结构和管理体制提出新要求,以环保热电为主、同时发展具有竞争力的新能源相关的服务领域，努力争取成为中国最大的环保能源发电企业 明年中实现环保能源板块在海外上市；随后运作大型火电和资源/运输板块上市 规范化集团及其下属公司的核心业务运作；全面提升集团及其下属公司的经营和管理能力，确保集团从现在的“建设期”顺利的过渡到“发展期” 增加核心下属公司的业务经营信息的透明度，为提高集团对资金和部分核心业务的监控和管理水平做准备,明确集团定位和板块的发展举措,协鑫集团自身需要注重投资决策、资源/资本优化和宏观指导，而集团旗下的5大板块需要专注营运，为集团整体发展提供尽可能多的经营性现金流,集团定位： 重组三大板块上市 孵化、培育、持续形成新的有成长潜力和相关优质资产的业务项目，择机注入上市公司 从营建入手，拓展海外市场 电力建设板块的项目管理和协调 为集团成员单位提供业务支持,协鑫集团,孵化 业务,海外 发展,协调 控制,管理 中心,5大板块发展举措,上市公司和集团的定位,对协鑫各层次组织的启示,明确的集团、板块和下属公司的定位，是高效集团管理的前提,协鑫集团,板块 实体公司,板块 实体公司,下属公司,下属公司,下属公司,上层宏观调控中心 战略发展投资中心,业务决策中心 业务管理中心,经营执行层 业务运行层,内容,从战略引发的集团定位 对集团采用的管控模式建议 管控模式的定义 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 建议的管控模式下的各层次核心职能 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响 对集团和板块机构和职能部门设置的建议 转变建议 附录一：国内外同行业组织架构案例研究 附录二：部门职责定义,最佳实践：针对公司战略的管控方式类型,财务控制,协同控制,运营控制,最佳管控方式有以下三种基本类型，分别适用于不同阶段的公司战略和业务情况：,财务控制的控制方式主要针对企业的投资性业务,协同控制的控制方式主要针对围绕同一产业链的相关多元业务,运营控制的控制方式主要针对企业的战略性业务,对下属企业不承担日常运作方面的管理职责； 通过出售，重组，或购入新业务或者发展新业务的方式对下属企业进行投资管理 设定总体的财务性经营目标监控经营目标的实现情况,为下属企业的业务发展设定战略框架，在此基础上发挥其主观能动性 协同下属企业之间的关系，而不参与其日常运作事务，但把握下属企业的经营方向，任命高层管理人员 对于下属企业的远景基于长期持有并寻求协同发展,积极地参下属企业的日常营运管理； 集团公司的角色更接近于引导下属企业的投资和运作优化而不是简单的投资者和政策的制定者； 倾向于介入下属企业的运作从财务数据的分析到生产运营的对标，把握企业的关键决策,集权,分权,运营主体,运营主体,不同层次不同的管理要求,针对集团的组织架构，涉及多层次的组织界面，需要不同的管控要求来匹配,总部,运营主体,运营主体,运营单元,运营单元,运营单元,层次1： 如：集团对区域中心或事业部的管理,层次2： 如：区域中心或事业部对下属单元,整体管控模式,法人实体/ 非法人实体,法人实体/ 非法人实体,法人实体,非法人实体,协鑫可选择的管控模式类型,在以下三种典型的管控模式中, 协鑫可依据自身发展的战略愿景, 进行适当的选择,总部,投资控股,运营主体,运营单元,运营主体,运营单元,总部,运营主体,总部,运营主体,运营主体,财务控制,财务控制,协同控制,运营控制,运营控制,运营控制,协同/控制,财务控制,战略协同,直线管理,运营主体,投资控股模式下, 集团总部脱离业务运作角色, 转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化; 下属各业务单位则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营,三种组织结构模式的定义和特点说明,投资控股模式示意,管理层次,定位,运营主体,集团总部,投资决策中心,战略管控中心 资源配置中心 业务决策中心 利润中心/考核 业务运作层,主要绩效领域,净资产收益率（roe）,占用资本回报率(roce) 利润 销售收入,管控模式特征 投资控股模式,总部,财务控制,主管单位：下属公司董事会,管理对象：投资性业务,管控方式：财务控制型,涉及层次：2层,运营主体,运营主体,战略协同模式下, 集团按各业务板块的划分在集团总部的管控下追求各自业务利润最大化,三种组织结构模式的定义和特点说明,战略协同模式示意,管理层次,定位,运营单元,业务运作层 利润分解指标考核 成本中心/考核,运营主体,资源配置中心 业务决策中心 业务管理中心 利润中心/考核,集团总部,战略管控中心 投资决策中心,主要绩效领域,销售收入/利润 成本费用 安全,占用资本回报率(roce) 利润 销售收入 业务运营绩效,净资产收益率（roe）,管控模式特征 战略协同模式,总部,运营主体,运营单元,运营主体,运营单元,财务控制,协同控制,运营控制,主管单位：事业部,管理对象：协同的核心业务群,管控方式：协调控制型,涉及层次：3层,直线管理模式下，集团总部将具体负责公司各业务领域的业务运作决策，下属业务运作单位以执行总部决策为主,三种组织结构模式的定义和特点说明,管理层次,定位,主要绩效领域,直线管理模式示意,运营单元,业务运作层 利润分解指标考核 成本中心/考核,集团总部,战略管控中心 投资决策中心 资源配置中心 业务决策中心 利润中心/考核,成本费用 产量/销量 安全,净资产收益率（roe） 占用资本回报率(roce) 销售收入 利润 业务运营绩效,管控模式特征 直线管理模式,总部,运营控制,主管单位：下属公司业务部门,管理对象：战略性核心业务,管控方式：运营控制型,涉及层次：2层,运营主体,运营主体,内容,从战略引发的集团定位 对集团采用的管控模式建议 管控模式的定义 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 建议的管控模式下的各层次核心职能 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响 对集团和板块机构和职能部门设置的建议 转变建议 附录一：国内外同行业组织架构案例研究 附录二：部门职责定义,三种管控模式应用于协鑫的优势比较,投资控股模式,战略协同模式,直线管理模式,集团总部功能简单，定位明确单一，人员精简 业务运作重心下放，业务运作决策速度快 分子公司运作灵活，有利个人发展,支持公司整体战略的实现，业务板块清晰，具备明确的目标市场 有利于建立“股东价值最大化”的商业化运作模式，符合国际化能源公司的先进管理模式，易于被投资者接受 有利于公司的集中管理，避免了分子公司间的无序竞争 业务运作重心下移，有利于公司高层领导专注于公司的发展方向和战略规划，同时提高日常运作决策效率，管理责任清晰 新业务注入集团时，有利于组织的平稳过渡 有效整合同类资源，促进人才、知识和技术的共享 提升业务能力、专业管理能力，利于专业化人才培养,业务运作重心在总部，对下属企业的管控力度大，有利于贯彻总部的战略意图 层次少，扁平化 与现有的组织模式、管理模式和企业文化一脉相承，易于协鑫内部接受和操作,三种管控模式的优势比较：,三种管控模式应用于协鑫的劣势比较,以投资为主的运作模式难以贯彻协鑫对多元化业务的战略意图、管理要求 业务主线不清晰 难以提升各板块业务的专业化运营、管理能力 子公司间各自为政，关注子公司利益最大化，同业竞争无序、协同效应差（采购、投资等），对其业务管控力度弱 不利于形成统一的企业文化,对现有的组织模式、管理模式和企业文化有冲击，需要作调整 不利于形成统一的企业文化 职能设置有部分重复 多了一层管理层级,业务主线不清晰，组织架构的设置难以支持协鑫未来多元化业务管理要求 不利于建立“股东价值最大化”的商业化运作模式，不利于被投资者认可 公司高层领导陷于大量事务性协调 总部规模庞大，且角色错位，既是裁判员，又是运动员 以职能为导向，横向协调环节增加,三种管控模式的劣势比较：,投资控股模式,战略协同模式,直线管理模式,协鑫整体组织设计的目标应该是能够应对这些挑战，采取相应的措施，扬长避短，通过组织的优化提高管理力度,通过中间板块实体的建设，建立起总部和下属公司的纽带，发挥业务属性管理优势，填补管理跨度过大所产生的鞭长莫及的现象 通过组织架构的优化，使部门设置更为合理，职责划分更为清晰，与发展核心业务有密切关系的职能得到加强 在加强总部整体管控和关注中间板块实体建设的同时，避免总部陷入下属公司的日常管理事务，保持总部决策和宏观调控的地位。避免出现矛盾上交，历史遗留的问题在短期内集中到总部来解决的现象 组织架构的设计要避免出现激烈的震荡，不宜有太大的变化，留出足够的时间从现有架构向未来过渡,填补管理缺位，加强纵向控制 进一步优化横向管理 既增强管理力度， 又避免陷入微观管理 循序渐进，符合现阶段的业务环境,组织设计所要达到的目标,达到目标的手段,协鑫的组织设计目标对管控模式的要求,为了贯彻协鑫未来的管理意图，中间板块管理层的作用变得尤为重要,集团总部,下属 公司,下属 公司,下属 公司,下属 公司,中间板块实体能填充管理的断层，弥合管理跨度过大、业务内容多元化的复杂性所造成的管理缺位 能将一些历史遗留的问题和矛盾留在原地解决，不致使集团突然直接面对这些问题和矛盾，而分散解决当前大的管理课题的精力。 中间板块实体的定位是一个重要问题，怎样做到发挥管理职能而又不致权力过于分散，形成多个决策中心，是所要解决的问题 集团对中间板块实体的人事管理，将是进行有效管理的关键手段,下属 公司,中间板块实体,协鑫集团已经意识到了在管理上所要进行的转变，提出“板块法人实体，专业管理”的“扁平化”组织架构。在这个架构下，中间板块实体的法人地位不可忽视,职能部门,职能部门,职能部门,协鑫的管理意图对管控模式的要求,除了所要达到目标，我们在设计时还要考虑与战略相适应、并体现现代管理理念的组织架构，才有助于实现协鑫集团的远景目标和为资本市场所接受,协鑫集团管控模式设计遵循的主要原则,能有效支持协鑫集团远景目标的实现 有助于协鑫培养、提升与战略实施相适应的组织核心能力 能实现协鑫的企业资源优化配置 明晰管理层次，有效落实各层面绩效责任主体，以利于分清责任和贡献度 符合先进能源企业集团的组织建设思想趋势，易被国际投资者接受 有助于实现协鑫组织的平稳过渡，以利于协鑫内部各层级接受,协鑫管控模式设计遵循的主要原则,协鑫管控模式选择分析,管控模式选择的目标和原则：,最弱,最强,管控模式选择的目标,管控模式选择的原则,三种组织结构模式的定义和特点说明,协鑫管控模式的建议,战略发展 投资决策 人事权 财务监控,资源配置中心 业务决策中心 业务管理中心 利润中心,业务操作层 利润实现 成本中心,财务战略型控制 战略管控 监控财务业绩和重大投资决策 人事提名 优化资本结构 信息规划的统一 不承担业务决策职能,运营战术型控制 同类资源整体配置优化 在总部授权下进行本板块的人财物配置 对本板块业绩负责 进行本板块下属公司的业务决策,有选择地介入下属公司的运作,综合协鑫的战略、定位以及几种管控模式的优劣势，建议协鑫采用战略协同模式：,协鑫的战略协同管控模式,采用循序渐进的阶段性职能转型方案，不追求一蹴而就,近期,远期,中期,建立板块的组织架构和培养核心职能，掌握业务运作的经营管理权和决策权,板块协助完成组织架构的调整和过渡，建立起有效的管控体系。掌握宏观决策权和重大管理事项,避免过激造成负面反弹，采用利益约束手段，将部分管理经营权上交,完善激励机制，在板块公司指导下进行业务优化和整合,形成以安全生产和成本控制为主的基础层运行中心,发挥规模效应和协同效应，以利润为导向， 侧重经营板块的净资产收益率,形成以战略决策、投资抉择和财务目标监控为主的上层宏观调控中心,充分发挥板块管理机构的职能，参与下属公司的日常经营管理，形成集团领导下的板块实体的管理中心,加强战略、投资、人事、资金资源、技术等战略核心职能的能力完善,集团,板块,下属公司,协鑫实现战略协同管控模式的过程,内容,从战略引发的集团定位 对集团采用的管控模式建议 管控模式的定义 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 建议的管控模式下的各层次核心职能 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响 对集团和板块机构和职能部门设置的建议 转变建议 附录一：国内外同行业组织架构案例研究 附录二：部门职责定义,总体职能划分,确定公司战略方向和经营目标 制定经营业务组合的决策 投融资决策 建立战略规划的协调机制 适应需要改变,规范解决冲突 提供专业化的管理支持 帮助板块改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力 创造共同的公司文化和价值观,下属公司,板块,最高管理层和总部职能部门,职责,各级组织,制定板块策略,发展业务和创造价值 获取和分配资源 把握业务单元的经营活动和日常决策 协调各运营单元之间的业务活动 对企业形象建设做出贡献 建立保证实现企业目标的基础设施,实施板块的经营目标 控制资源的使用 执行优化的业务流程 执行公司规范 维持安全和环保的生产运行,最大限度增加企业价值,优化资产使用,有效配置资源,绩效考核,增加投资回报,控制 运营成本,集团总部的核心职能,定位,核心职能,集团 总部,上层宏观调控中心 战略管控中心 投融资决策中心,战略投资 制定战略规划，决定公司发展方向 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 根据业务逻辑批准有战略意义的决定 保证实现利润最大化，关注净资产回报率（roe） 管理投资者关系/法律/税务/审计/公关 财务管理 从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解 加强集团范围内各运作层次的审计监察工作 建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作 人力资源 明确人力资源管理框架制度 对板块高层人员进行考核和任免 信息 负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型,板块的核心职能,定位,核心职能,板块,资源配置中心 业务决策中心 业务管理中心 利润中心 连接总部和的纽下属公司纽带 公司利益在本板块的代表,业务决策 分析本板块业务经营情况，确定业务组合 汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本板块的年度经营计划 汇总评估下属公司投资需求，制定板块投资计划 负责本板块市场拓展 本板块资源的规划和获取，人财物的调配 业务管理 制定具体财务目标，执行总部的财务制度 分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行 进行板块财务分析 制定板块的人力资源管理制度，下属公司高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划 检查监督下属单位的执行情况 重大事项报批 信息 明确板块独有的系统需求，进行相应的系统选型,下属公司的核心职能,定位,核心职能,下属 公司,业务运作层 利润分解指标考核 成本中心/考核,业务运作 执行本公司经营计划 落实日常运营 进行日常的信息系统运行维护、管理和支持 优化资产运行，控制运行成本 确保运营安全 保证员工队伍的稳定,内容,从战略引发的集团定位 对集团采用的管控模式建议 管控模式的定义 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 建议的管控模式下的各层次核心职能 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响 对集团和板块机构和职能部门设置的建议 转变建议 附录一：国内外同行业组织架构案例研究 附录二：部门职责定义,描述,协鑫集团不一定是独立的法人实体， 板块实体是独立的法人实体，可能是上市公司，可能是控股公司的形式表现 下属公司是独立的法人实体，不同的板块公司对下属公司的控股情况是表现的不一样的。其中火电板块下太仓环保的控股较弱,不同层次采用不同模式的管控，意在： 实现集团内对资源和经营的有效控制和配置 制定有效的政策并使其得到贯彻执行 明确责任，有效地降低成本增效，提高质量 为运营单元的决策提供优质的支持服务建立基础,管理意图,为了保证管控意图在三层组织架构顺利运作，必须充分考虑公司治理结构相应的法规程序要求，规避潜在风险和股东间的冲突,板块实体的法人实体的架构下，需要拥有自己的人财物配置，面对少数股东和规范的公司治理结构，未必会按照集团的宏观管理意图协助实施 由于目前一些实质的控制职能相当于在运营单元层面上，新的板块实体直线管控模式的实施，会遭到运营单元的消极抵触，对运营产生负面作用 下属公司的法人实体架构的确实存在，以致于管理职能分工上存在潜在的冲突和重复 考核集团总部业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是可以完全量化的,三层间两两的潜在冲突,由于上市公司或控股公司中还有其它股东，集团不能对这些上市或控股的板块实行完全战略协同。其管理意图必须通过上市公司董事会对其实施控制 上市公司或控股公司的管理层在法律上有义务来实现所有股东的利润和回报率最大化，而不仅仅是对协鑫集团负责。因此，各板块必须确保少数股东利益得到保护，不受协鑫集团组织结构和决策的改变而产生的不利影响 由于上市公司或控股公司具有的法人资格，它有可能已经以资产作担保，在国内或国际资金市场进行了债务融资,受板块的法人性质的限制,上市公司或控股公司应保持独立运作。但是，作为控股股东，协鑫集团有权指定在上市公司或控股公司的董事会中的多数董事席位 随着时间推移，上市公司或控股公司的董事应尽可能快地由协鑫集团提名的管理者担任，以便通过董事会影响该上市公司或控股公司今后的发展同协鑫集团保持一致 上市公司或控股公司的管理和财务结构应基本维持不变。该板块的管理层也应主动向它的大股东协鑫集团汇报主要和重大业务事项。除非与少数股东有潜在的利益冲突，上市公司或控股公司将在与协鑫集团政策和计划一致的基础上进行业务管理和决策,基于板块的不同法人实体的限制下，既定管控模式的实施必须作适当调整,建议的解决办法,集团与板块间的潜在冲突,上市板块或控股板块为独立的法人实体，集团与板块之间应按照规范的公司治理制度和商业化原则运作，没有领导和被领导关系以及行政级别差异,集团是上市公司或控股公司的股东之一，应按照公司规范治理的要求通过向上市公司或控股公司的董事会派出董事贯彻股东意志、行使出资人权利。两者间不存在领导和被领导关系，也不存在行政级别差异 根据上市披露要求，上市公司或控股公司分别为独立的法人实体，在业务/资产、资金运用、财务管理、组织机构、人事等方面应分别独立，集团与板块之间不能互相无偿占用/共享资产、资金和人员。机构和人事方面应规范运作，避免人员和机构职能共享 基于上述要求，集团和上市公司需要按各自功能定位设置两套独立的管理机构，人员安排也应尽可能分开，特别是那些监管机构和投资者关注的关键部门，如财务、人力资源、资产设备管理部门等 根据海外资本市场监管要求和协鑫对投资者的承诺，如果协鑫在实际运作中出现人员和机构职能共享，与上市披露信息不符，对协鑫在资本市场上的形象会起负面影响 集团下各上市公司间之间或与控股板块公司之间发生的所有业务，包括提供产品和服务，应该是有偿的；而且应该按照市场可比价原则进行结算,上市公司和集团的定位,协鑫集团和上市板块公司或控股板块公司在管理和组织之间的关系定位,明确规范的公司治理要点,下属公司的法人实体架构可能对板块实现深度管控的进程产生负面影响,板块实体的下属业务单位是否保留法人地位的主要考虑因素： 如何有利于建立板块内高效的业务管理体系 如何规避经营风险 如何减少不必要的税赋 如何加强资金运用效率,对板块下下属公司法人实体的原则建议： 在板块内尽量减少法人实体数量 为加强板块对下属业务单位的控制力度，可考虑逐步取消全资子公司法人地位 对于合资公司，应利用上市机会进行股权置换，加强公司对其管控力度 暂时无法取消法人地位的下属业务单位，需通过委托管理协议的方式，实施有效的管控,上市公司目标模式的建议,下属公司的法人实体对板块深度管控的影响,板块与下属公司间的潜在冲突,内容,从战略引发的集团定位 对集团采用的管控模式建议 管控模式的定义 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 建议的管控模式下的各层次核心职能 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响 对集团和板块机构和职能部门设置的建议 转变建议 附录一：国内外同行业组织架构案例研究 附录二：部门职责定义,组织架构的依据,根据建议的管控模式，建议协鑫采用事业部制（板块）的组织架构：,选择组织架构的依据: 集团各层次的定位: 集团专注于战略和重大事项的管理，板块侧重于根据板块各自特点发挥职能管理上的协同效应 集团管控模式的要求： 战略协同模式，要求集团对板块采用财务战略型控制，板块对下属公司采用运营战术型控制 发挥规模效应和协同效应： 根据不同板块多个下属公司业务的相似性，存在良好的发挥规模效应和协同效应的基础，建立板块(事业部)是必然的选择，对于各下属公司需要的相同的职能，避免机构重叠，资源共享，板块设立统一职能部门，也是非常有效的举措,事业部制组织架构,下属公司,下属公司,业务板块,业务板块,集团总部职能部门设置建议,基于事业部制的组织架构，建议协鑫集团总部设立以下职能部门：,业务板块,董事会,战略投资,财务信息,首席执行官,提名和薪酬 委员会,预算管理 委员会,项目和风险 管理委员会,战略规划,投资决策,财务管理,信息技术,下属公司,监察审计,首席运行官,行政文秘,法律/公共关系,综合经营,板块职能部门设置建议,基于事业部制的组织架构，建议协鑫集团下属板块设立以下职能部门：,业务板块,集团总部,业务发展部,财经管理部,人力资源部,信息技术部,办公室,业务发展规划,薪酬福利,本板块 投资管理,人力资源规划,培训管理,绩效管理,报告/分析,财务控制,文秘,应用系统,后勤,保卫,信息规划,综合管理,资金管理,下属公司,业务部门,董事会秘书,经营管理部,技术支持,生产运行,供应管理,运行维护,基础设施,会计核算,备注：板块上市后可考虑增设板块监察审计,各层次之间主要职能划分,集团总部、板块和下属公司之间主要职能划分,集团总部,板块,下属公司,战略规划/ 业务决策,财务管理,主要职能,组织层面,制定各板块的业务发展规划 本板块资源的规划和获取 制定和推进板块投资计划 负责本板块市场拓展,细化和协调落实本公司预算编制 执行财务规范和及时对各类业务入帐 监控各业务部门的预算执行过程 承担企业现金/银行的出纳操作职能,编制现金流预测,进行本板块财务分析 制定板块预算并分解, 审批下达下属公司预算,严格监控资本性预算的执行,定期考核经营性预算的执行情况 参照集团的资金管理大纲,协调板块内资金管理, 指导本板块日常现金的头寸关,监控下属企业银行开户, 大额付款审批, 执行投融资计划 本板块专业成本核算和税务指导和支持,提出本公司的投资需求 投资项目的实施,制定公司的整体战略规划 协调平衡各板块的发展规划 进行项目投资决策和风险评估 集团范围内资源的规划和统一调配 管理投资者关系/法律/税务/审计/公关,集团层面财务制度制定和财务分析 制定公司整体预算, 审核下达板块预算 对公司资金进行总体监控,尽量提供平台,集中优化集团资金的配置 制定资金管理运作的大纲和规范程序 集团范围内各运作层次的审计监察工作 融资决策,各层次之间主要职能划分,集团总部、板块和下属公司之间主要职能划分,集团总部,板块,下属公司,人力资源管理,运营,信息技术,主要职能,组织层面,建立板块的组织架构 参照总部制度框架, 制定关键流程（包括人员规划、培训、绩效、薪酬福利等） 下属公司高层的考核和任免 提供业务板块的专业培训共享,制定和执行运营计划 负责主要日常运营, - 一般物资采购 - 普通项目招标 - 项目实施 重大事项决策报批 确保运营安全,监督审核下属公司年度经营目标并形成板块年度经营计划 监督重大运营/供应决策 -重大工程项目招标管理 -战略物资采购 定期跟踪考核公司运营工作 提供必要的技术支持/共享,实施板块制定的人力资源计划 对本公司一般人员的考核和任免,制定集团人力资源管理制度的整体框架 指导板块的组织架构建立 板块高层人员的考核和任免 支持管理培训的共享,监控板块经营状况，提出改进建议,明确该板块所独有的应用系统需求，进行相应的系统选型,配合板块信息部门的工作 进行日常的信息系统运行维护、管理和支持,信息管理统一规划，制定指导性的企业it标准并考核 对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型 统一技术规范的标准化,内容,从战略引发的集团定位 对集团采用的管控模式建议 管控模式的定义 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 建议的管控模式下的各层次核心职能 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响 对集团和板块机构和职能部门设置的建议 转变建议 附录一：国内外同行业组织架构案例研究 附录二：部门职责定义,职能,职能,职能,实体板块的建立是一个渐进过程,下属 公司,下属 公司,集团总部,下属 公司,准备期,下属 公司,下属 公司,板块实体,下属 公司,职能,职能,调整期1,业务,职能,业务,职能,下属 公司,下属 公司,板块实体,下属 公司,职能,职能,职能,职能,业务,职能,调整期2,下属 公司,下属 公司,板块实体,下属 公司,职能,职能,职能,职能,业务,业务,业务,每个板块的建立都需经过一定时期的准备和实施,法人实体,新设部门,其他 投资者,协鑫 集团,磨合期,集团总部,职能,职能,职能,职能,集团总部,职能,职能,职能,优化的、规范的流程支持组织高效有序运转,推行规范的流程,要想使设立的管理模式和治理结构，以及组织架构在整个控股集团发挥真正有效的规划、指导、管理、监督、执行作用，必须对集团职能部门推行规范的业务流程 这里以人力资源部、财经管理部为例，列出规范的未来要推行的业务流程名称 人力资源部流程：共12个 财经管理部流程：共12个,流程图示例,财务报告/分析,4.1 财务报告报表流程 4.2 财务统计分析流程,3.1 资金计划审批流程 3.2 巨额付款审批流程 3.3 贷款审批控制流程 3.4 其它融资控制流程 3.5 风险预警管理流程,资金管理,2.1 预算审批流程 2.2 预算监督流程 2.3 预算调整流程 2.4 预算考核流程,预算管理,1.1 关键制度审批流程,财务制度,主要流程,财务管理,3.1绩效指标库建立 及维护 3.2绩效合同签订 3.3绩效考核,绩效管理,薪酬福利 管理,2.1培训计划 2.2培训实施与反馈,培训管理,1.1组织架构调整 1.2岗位管理 1.3能力素质管理 1.4岗位发展路线管理 1.5员工个人发展管理,人力资源计划 和管理,4.1薪酬规划 4.2薪酬核算,主要流程,人力资源 管理,技术,固化的信息系统的支撑,计划/项目管理,适当的管控模式、治理结构、组织架构以及优化的业务流程，从长远来看，必须通过一个信息系统或者说erp系统，才能充分发挥其作用、提高运营和管理效益,战略,人员,流程,捕捉动态信息，利用模拟功能，辅助企业决策,理顺业务流程，实现标准化程序化管理，做到数据共享，提高企业竞争力,提供绩效评定所需数据，并通过集成系统的应用将各部门联成一个富有团队精神的整体,协鑫当前面临首要工作是落实板块运作的模式，完成集团和下属公司的组织架构的平稳过渡，同时，明晰的管控模式下的核心业务流程的运作，这将是erp的启动的先决条件,当前首要解决的工作,2004.9.10,协助埃森哲完成集团bpr项目的流程优化 推行和落实集团的组织架构调整 明确集团对板块的kpi 考核指标 以板块为立足点, 在落实其法人实体的同时设计业务管理流程的优化重组，掌握对下属公司的业务管控权 推进太仓eam软硬件选型和实施计划 规划erp的实施策略, 实施计划和选型 - 落实集团太仓及其他试点单位的erp联合工作小组 - 确认各层次的业务需求 - 选型,2004.9.20,2004.12.,2004.9.30,2004.10.15,转变的潜在问题及针对性建议,潜在问题,针对性建议,执行能力,公司内部缺乏项目管理和变革管理的能力 公司上下对推动新组织体系变革的决心和力度不够,公司项目组成员在埃森哲对项目的支持过程中与埃森哲顾问紧密合作，掌握和运用项目管理和变革管理的技能 公司领导应突破旧有体系的束缚，在全公司上下明确领导层对项目的支持和变革的决心，并定期听取项目推动进展汇报，就推行中的重要问题进行决策确保项目进度,员工不理解新组织体系的意义，甚至有抵触 员工不清楚新的组织体系对自己的影响以及自己在其中的职责 公司薪酬体系和奖惩办法未及时改进以与新组织体系挂钩，员工缺乏为绩效目标努力的有力激励,方案推广必须辅以详细的沟通计划，明确沟通方式和期望达到的沟通效果，如： 通过各种沟通媒介/方式加大新组织体系及其对员工发展重要意义的宣传力度 对项目推动相关人员进行培训，保证项目实施团队充分具备实施新组织体系的能力 针对不同层级进行方案培训，提高公司上下对方案的理解和接受度 召开不同群体的座谈会，听取反馈，必要时对方案进行修正 对公司现有薪酬体系和奖惩办法进行调整，使其与新组织体系匹配，促进员工努力方向符合公司预期 明确项目推动人员的职责、考核标准及奖惩机制,人员观念,内容,从战略引发的集团定位 对集团采用的管控模式建议 管控模式的定义 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 建议的管控模式下的各层次核心职能 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响 对集团和板块机构和职能部门设置的建议 转变建议 附录一：国内外同行业组织架构案例研究 附录二：部门职责定义,直接运营模式,区域管理和 事业部模式,国内外最佳实践,80年代以来，国外电力行业经历了大规模的体制改革,政府放松管制，引入市场机制对供求关系进行调节 最初实行厂网分开和输配分开，但主要在运营层面，对经营主体没有限制。一段时间以后，通过资产重组和业务整合，以部分电厂又成为发、输、配一体化的公司 横向整合如火如荼，结果是出现大规模的跨行业多元化公司 不但是在公用事业领域跨行业的整合，如电力公司scottish power 和 duke energy进入天然气零售行业，而且超出公用事业行业的多元化也屡见不鲜，如英国centrica公司之于财务服务和电信行业,不同业务组合的公司采用不同形式的组织架构,总部进行宏观调控的投资控股模式,总部管理的力度,弱,强,这些业务变化的结果是越来越多的公司要在组织架构设计上确保对价值链、多元化业务和分布在各地业务的有效管理,国内外电力企业的实践表明，组织模式是 与的发展以及企业的业务架构紧密关联的,美国exelon公司采用投资控股模式管理多元化 业务，甚至连服务功能都采用公司化管理,为了实现其激进快速扩张的模式，exelon公司采用了应变较快，总部不过多介入日常管理，而专注于决策和投融资管理的投资控股模式。下属四个公司，分别经营不同的业务板块和提供共享支持服务 exelon能源服务公司下属的comed为北伊利诺伊州340万用户供电。下属peco能源公司为东南宾夕法尼亚州150万用户供电，为43万用户供应天然气。peco能源同时为费城周边地区提供天然气销售和输送服务 发电公司拥有多样化的发电组合。包含三个事业部：核电、火电和电力配售。 其中，全美最大的核电厂组合为东北和中西部地区提供了可靠、低成本的基础电量。东北部矿物燃料发电以及水电设施为电力销售组提供了在需求高峰时调整供电量的能力。南方和西南部发电厂的长期发电合同确保了全国范围内稳定的供电。同时，下属负责批发业务的电力配售为peco 能源和comed公司的客户排输电计划 exelon实业公司下属各业务板块覆盖了能源提供、基础设施服务、集成通讯、热电技术、节能、交钥匙工程以及资本融资等各个方面，使集团在不同领域的投资实现收益和现金流最大化 采用类似业务外包的方式，将人财物等后台服务功能集中到专门的业务服务公司对所有业务部门提供统一服务，通过实行这些功能的有效共享来达到降低成本的目的,国内外最佳实践,exelon是世界上最大的发电商和电力批发商之一，支配超过4,800万千瓦的电量。公司的业务纵向整合，从发电、输配到销售。电源结构方面兼营核电和火电。公司在公用事业领域还涉足天然气销售。除此之外，公司还涉足多种与能源有关的产业和通讯行业 在美国电力市场开放，解除监管的环境下，公司奉行大胆和激进的业务战略，在所处市场抓住一切机会抢占市场份额,业务环境,组织策略,美国exelon公司的组织架构 投资控股模式,exelon发电公司,exelon能源服务公司,exelon业务服务公司,comed,peco,exelon电力 配售,供应管理,法务,it,人力资源,财务,exelon实业公司,解决方案,能源零售 公司,热电技术,peco adelphia,cic global,总裁,风险投资 公司,服务公司,exelon 火电,exelon 核电,各分管副总,国内外最佳实践,对于主要业务功能（如：核电、发电、输电），采用独立事业部的方式。这些业务部门所需要的支持功能主要靠公司层面集中化的支持功能平台提供 采用了对管理/支持功能高度集中的组织架构模式，将人财物等后台服务功能集中到公司层面的专门部门，对所有业务部门提供统一服务，通过实行这些功能的有效共享来达到降低成本的目的 区域分公司主要提供支持服务，不介入核心业务的管理 目前实行营配与输电业务分开管理的模式，体现了客户端与网络端的业务差异,四国电力是一个集发电、输电、配电一体的公司，主营业务包括火电和核电。 作为一家日本的大型电力公司，其外部行业环境受到政府严格监管（与中国国内电力行业环境类似），市场上的竞争机制主要靠政府对垄断性电力公司进行拆分形成，因此完全的市场化机制尚未充分实现。,业务环境,组织策略,国内外最佳实践,日本四国电力公司是发、输、配一体化经营的公司， 组织架构采取管理支持功能高度集中的事业部制,日本四国电力公司的组织架构 事业部制,执行副总,规划部,火电事业部,核电事业部,运营及输电部,市场及客户部,信息及交流部,内部审计办公室,火电处,燃料处,核电处,核原料处,核研究与培训中心,伊方核电站,秘书处,公共关系处,综合事务处,电厂和设备处,信息系统处,总裁,东京分公司,地区业务部,地区分公司,综合事务,电气工程,销售和客服,国内外最佳实践,美国电力公司（aep)是美国最大纵向一体化和横向多元化的 电力公司。其庞大的组织架构是区域管理和事业部模式的结合,国内外最佳实践,坐落于俄亥俄州哥仑布市的aep是美国最大的电力公司，其总装机容量达4,200万千瓦，aep是一个纵向一体化和横向多元化的电力公司，其业务覆盖煤矿，发电（水电、火电和核电），输配电，以及电力零售。其业务地域横跨美国11个州，为超过500万的用户服务。 在解除电力监管的大环境下，aep抓住机遇进行扩张，将业务延伸到发电以外的煤矿、输配电和零售领域，同时进行地域扩张。,业务环境,为了扩大发电业务，创造更大的增长空间，成立发售电事业部（火电和水电），核电事业部和输配电事业部 总部成立财务分析，企业发展，法律政策/企业内部沟通，以及其他共享服务的支持部门，对两个事业部进行有力的支持 在发售电事业部内部成立大区公司和分区公司，对所在地区电厂进行管理 工程和电厂的维修由事业部下的运营与技术服务部 在发售电事业部下成立零售市场营销和商业/工业用户开发部，拓展市场,组织策略,美国电力公司的组织架构 区域管理和事业部相结合,国内外最佳实践,国内某电力上市公司为了加强总部的管理 力度，采用了直接运作的组织架构模式,作为一家国内大型发电上市公司，其外部行业环境受到政府严格监管，市场上的竞争机制主要靠政府对垄断性电力公司进行拆分形成，完全的市场化机制尚未充分实现。 随着国家电网公司的拆分完毕及五大集团的形成，及燃料的市场化，电力市场的竞争加大，使各大集团通过增加电源点实现集团扩张从而增加利润。上市公司将母公司的优质资产逐步注入实现价值增长。 上市公司公司在组建之初，其管理的资产数量较少，资产质量较好，且相对人员素质高，且是国内第一家海外上市电力企业，国家在政策上给与大力支持。,业务环境,组织策略,国内外最佳实践,公司上市之前设置很多分公司。随着业务发展，分公司的权利逐渐膨胀，成为利润中心。发展很多与主业无关的业务。公司上市后取消了区域分公司，对下属分布于六省一市的全资电厂实施垂直管理，电厂各自独立开展发电业务，就地纳税，接受公司总部统一管理； 公司采用了对决策/管理/支持功能高度集中的组织架构模式。强化公司综合计划管理，以发电量计划为基础，以全面财务预算为核心，严格履行计划编制和审核程序； 对收购的控股子公司，在不改变其组织架构的基础上，与小股东签订托管协议，对其进行全方面的集中管理。并通过进一步的收购达到100%控股实现纵向直接管理的模式。,国内某电力上市公司的组织架构 总部直接运作,国内外最佳实践,内容,从战略引发的集团定位 对集团采用的管控模式建议 管控模式的定义 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 建议的管控模式下的各层次核心职能 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响 对集团和板块机构和职能部门设置的建议 转变建议 附录一：国内外同行业组织架构案例研究 附录二：部门职责定义,主要职责,提名 对担任董事的资格条件进行说明 对董事会下属各专业委员会的组成人员提出方案 对空缺的董事提出候选名单 对内部董事、外部董事（外部独立董事和外部非独立董事）人选提出方案 处理股东提出的董事人选提案 负责经理人、板块高层人员的来源、构成、继承计划、培养计划的制定 制定公司人力资源发展战略规划方案 薪酬 对高层管理人员（董事会成员、集团经理人员、板块高层人员）的薪酬、评估标准提出建议方案 负责制定公司整体绩效考核标准体系 评价董事会业绩、董事业绩、集团经理人员、板块高层人员业绩 管理股票期权计划,集团总部部门职责,集团总部部门职责提名和薪酬委员会,主要职责,审核预算编制 确立集团整体预算目标、制定预算政策 制定预算管理制度和预算考评体系 审批集团权限内的预算方案，尤其是资源分配预算 监督预算执行 应制定详细适合的预算评估指标 调整或修改重大预算项目 设立预算滚动调整机制，减小预算差异 委员们每季度会晤, 审核实际完成的情况,并及时给出建议 结合绩效进行考核 根据预算监管实际的支出, 考评绩效 明确预算的责任主体，权责对等，控制预算的执行效果 整体协调 提供资源分配建议 协调各板块之间和投资项目之间的潜在冲突 提高例外管理能力，与公司的其它部门协作，根据公司不同时期的战略重点，及时合理的调整资源分配情况,集团总部部门职责,集团总部部门职责预算管理委员会,主要职责,投资项目管理 评估投资项目的收益和风险，确保一定的投资回报率 对重大投资项目进行决策 风险评估 制定风险的界限，确定合适的风险计量方法 对风险进行有效地分析，建立风险预警机制 风险管理 制定集团总体风险管理政策，提交董事会审议 根据可接受的标准、策略和总体风险措施，监督和审查风险管理政策 建立有效的风险管理方法，各个环节划清职责、分别把关、风险落实、管理到位 规定用于风险管理的战略方向和资源，并使之与内部风险管理政策相兼容 风险转移与控制 采用各种组合管理方法和技术，转移和防范集中性风险 完善业务流程各环节的风险控制，合理的避免和降低风险 通过对资本、收益、风险的衡量，判断局部风险对整体风险的影响程度以及是否可接受，理性处理风险管理与业务发展的关系,集团总部部门职责,集团总部部门职责项目和风险管理委员会,主要职责,制度审查 审查集团各项管理制度和财务制度 检查和报告各项制度的执行情况 内部管理审计 监督、审查、报告各部门内部管理制度执行情况 审查发现失职、舞弊等行为，维护管理制度的有效性 内部财务审计 监督、审查、报告财务内部控制制度执行情况 审查发现错误、失职、舞弊等行为，维护财务内部控制制度的有效性 工程项目审计 监督审查报告工程项目预算、造价控制、采购及合同管理、建设管理、项目竣工结算等方面情况 审查发现错误、失职、舞弊等行为，维护工程项目控制管理制度的有效性,集团总部部门职责,集团总部部门职责监察审计,主要职责,人力资源 人力资源计划 指导板块组织架构建立调整 对板块高层任免进行提名和考核，制定关键岗位候选人和换届计划 指导板块建立岗位/能力体系 培训管理 协调下属板块在通用培训项目上的合作，支持管理培训的共享 制定集团的培训政策，指导下属板块的培训项目开发 对培训项目的效果进行评估，并提出改进指导意见 绩效管理 制定集团整体绩效管理体系和政策 建立板块高层领导考核指标库 组织对板块高层领导进行绩效考核 薪酬福利管理 制定集团整体薪酬福利政策及框架 审核各板块年度薪酬福利预算 审核板块高层人员的奖金和薪酬发放,集团总部部门职责,集团总部部门职责人力资源和董秘（1/2）,主要职责,董秘 代表协鑫集团所有公司行使公司的秘书职能 为集团董事会和股东委员会服务，具体负责会议的通知、安排，制定会议议程和相关资料，出席并准备会议 根据需要组织股东大会 按要求与集团股东联络，为他们提供有权浏览的信息， 如： 会议通知和年度报告 当影响到公司领导的收益和债务时，通知公司领导 确保公司遵守相关法规，如： 香港hkse上市公司规则和公司法 海外海外的子公司必须遵守当地法规 确保公司正确的执行经董事会批准的所有事务,集团总部部门职责,集团总部部门职责人力资源和董秘（2/2）,主要职责,行政文秘 宣传及其信息管理 负责集团的对内对外宣传工作，制定集团宣传政策，协助和指导下属板块宣传队伍的建立，保障信息传递渠道的畅通 负责信息的收集整理，提炼宣传材料，设计集团宣传手册和宣传资料，并及时进行更新；协助集团网站管理部门，在集团网站和oa系统上发布集团最新信息（如重要活动、成果等） 协助企业文化建设，如进行企业形象识别系统的设计，组织开展丰富的业余活动，以提高集团的凝聚力 档案管理/信息知识库管理 制定集团统一规范的档案管理制度，制定各类文档统一的标准模板格式