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管理沟通与高效团队建设 有效沟通与协调 高绩效团队的塑造 管理沟通与协调 一沟通与协调的重要性 二积极倾听 三冲突处理 一、沟通与协调的重要性 如果你不是一个有效的沟通者，那你也如果你不是一个有效的沟通者，那你也 不可能成为一名杰出的管理者不可能成为一名杰出的管理者。 组织中的两个70%第一个70%，是指组 织的管理者，实际上70%的时间用在沟 通上；第二个70，是指组织中70%的 问题是由于沟通障碍引起的。 有关沟通的误区 沟通人人都会 沟通无师自通 沟通就是传递信息 沟通主要是“说” 沟通很简单 为什么要进行沟通？为什么要进行沟通？ 可以提高管理效能； 了解员工情况； 使员工参与组织管理，提高积极性； 有助于上下左右之间、组织内外之间相 互理解； 有助于员工理解组织变革，减少阻力。 沟通是个人事业 成功的重要因素 只有与人良好的沟通，才能为他人所理解； 只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息 ； 只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力 相助。 二、积极倾听 你的意思是说，站在别人的角度 倾听是世界上最难的一件事情，因为我 们老是以自己来衡量世界 沟通是一个过程 信 息 编 码 沟 通 渠 道 信 息 解 码 反馈 沟通环境 沟通噪音 知识、技能 社会形象 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 大学毕业 5年工作经验 大学毕业 5年工作经验 客户服务员A客户服务员B 服务提供者 帮助他人 外 向 影响动机 专家自居 内 向 成就动机 自我为中心 交流的目的是让对方明白 你的意思，交流的意义来自 于对方的回应。沟通在一定 程度上就是一种感知。 冲突的原因 （1）价值观和利益的冲突; （2）对有限资源的争夺； （3）相互分歧的目标； （4）信息不对称； （5）职责划分的不清； 等等 三、冲突处理 1、“事实”冲突与处理 2、“价值观”冲突与处理 沟通绝不是劝戒！由于人 与人之间的经历不同、看问题 角度不同以及性格上差异，劝 戒式的沟通往往是“鸡同鸭讲” 。 产生分歧或冲突往往不是由 于争论者看到了不同的东西，而是 由于他们强调了不同的东西。 纯洁固然美好，但是它对世 界丰富性和复杂性的敌视，它天 然的非黑即白的世界观，本身就 为专制提供了最好的精神土壤。 慢慢习惯并学会了“只需分 享、无须认同”的包容式沟通， 对于曾经专制的中国社会而言 ，是一个了不起的进步！ 存在着两种类型的无知：粗浅的无 知存在于知识之前；博学的无知存在于 知识之后。 只有愚蠢的人才轻视别人， 而他们轻视别人，一半出于无知 ，一半出于还不了解自己无知。 1、“事实”冲突与处理 纯粹倾听，不带批评 接纳差异，不作指责 肯定别人独特的品格 多往好的方向去看 以关怀之心告诉别人你的真正想法 有效交流的基础是展示自己 ，展示差别，澄清内心假设，由 信己变为信人。 和谐是建立在差异性基 础上的。差异就是不一致， 不一致的外在表现就是冲突 。 冲突是人际关系晴雨表。 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。 面对组织冲突需要新思维 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。 反对不等于敌对。 建设性冲突破坏性冲突 1双方对实现共同 的目标的关心 双方对赢得自己观点 胜利十分关心 2乐于了解对方的 观点、意见 不愿听取对方的观点 、意见 3大家以争议问题 为中心 双方由问题的争论， 转为人身攻击 4互相交换情况不 断增加 互相交换情况不断减 少，以致完全停止 两种不同冲突的性质 在一个组织中， 比拒绝点子更恐怖的是： 没有点子可以被拒绝 如果没有不同需要“说”，也就没有什 么值得反思，没有反思就无所谓思想。 不同意见要说能别人听，别人听了也 想说，说与说之间形成回流，听与听之间 也形成循环，这就叫“对话”。 人们不得不把对方所说的话当成思索 对象，同时为自己的话寻找理由，这就形 成了反思。 简单地 说，只有当意见出现冲突，思 想才出现。 2、 “价值观”冲突的处理 理解万岁 价值观无绝对对错之分 价值观内含元素的排序问题 理解不等于同意，同意不等于接受 （1）宽容和尊重 生活的意义在于差异性，而不在于同质 化 看别人不顺眼，首先是自己修养不够 你的胸襟有多大，你的影响力就有多大 “我不同意你说的每一个字，但 我誓死捍卫你说话的权利。”（伏尔 泰） 尊重对方作为一个人的说话权利 ，是一种对人的尊严的尊重。 要让所有人敢于代表自己的利益 说话，同时也应对不同的意见持宽容 的态度。 100接纳 100 0 他人目标的实现 自己目标的实现 回避 竞争 合作 妥协 不善于妥协的人，就不善于谋求事业的 成功 不善于妥协的人，就不善于谋取生活的 幸福 不善于妥协的人在工作中互相较劲，两 败俱伤， 团结和谐的工作是以妥协为原则的，来 调节矛盾，使大家保持协调的。 妥协如何在冲突的背景下产生？ 两种可能： 一种是人们意识到妥协后能够带来更大 利益而妥协； 一种是人们发现妥协能够减少利益损失 而妥协。 人们更容易发现的非常可能的是后者： 因为危险比利益更显眼，毕竟安全是利 益的前提。 “和”是事物存在与发展的条件 1、关系决定事物 2、“共存”（co-existence）是“存在” （ existence）的先决条件 3、和谐（妥协）与互惠使每个人的利益 都获得改善 职场冲突处理守则 1、你也许不能让事情变好，切忌不能让 事情变得更糟； 2、不要在意小的琐碎损失，也不要顾虑 别人的看法，要学会谨慎地妥协； 3、不要成为你情绪的奴隶，要成为你情 绪的主人； 职场冲突处理守则 4、这既不是世界末日，也不是天国降临 ，仅仅是一个“关键时刻”而已。无论如 何，生活还要继续 5、人生是个舞台。这个时候，这个舞台 属于你，请不要浪费。 每个时代都有每个时代的局限性。 而智者为什么总能审时度势地不牺 牲于时代的局限性，在保全自己的同时 ，推动时代的进步？ 而时代又总是无情地碾过众多牺牲 品淡薄潺弱的身躯，扬长而去？ 不要局限在你能干什么，一 定要明白上级让你干什么； 不要问别人干什么，先要把 握住我应干什么； 不要问过去我干的是什么 ，整明白我现在是干什么的 ，将来要干什么。 总之，形势估计得要复杂 一些，措施想得要周全一些， 心胸放得要开阔一些。 突发事件的小程序 同情心交流 承认工作不到位 对事不对人 妥协处理 局面失控，远离现场 把握如何道歉的要点 态度诚恳 语言慢速 具有同情心的表达 不重复错误过程 承认工作不到位与承担责任的限度 可以做些解释多说改正和补救 适可而止 人与人之间的沟通70%是情绪， 30%是内容。 如果沟通情绪 不对，那内容就会 被扭曲了。 所以沟通内容之前，情绪层面一 定梳理好，不然误会只会越来越深。 投诉 客户 客户服务部 被投诉 部门 主管 领导 书面或 口头投诉 业务员受理倾 听致 歉 授权范围内 自己解决 回复客户将跟进解决 回复客户 报告并呈报收报 落实情况 协商解决 归 档 客户投诉处理训练卡片 授权范围外 一个人可以了解宇宙，却不一定 了解自我。有时候，自我是比任何 星星都遥远的个体。 沟通是冲突管理的关键 冲突其实都是由于缺少沟通或不当沟通 引起的 冲突经常是由于在关键问题上，没有抓 住关键时刻，没有找关键人沟通而闹大 的。 认为不是问题，没有问题，往往就是最 大的问题。 质 量 水 平 产品竞争 服 务 水 平 价 格 水 平 品牌竞争 文 化 策 略 市 场 策 略 广 告 策 略 人力资源竞争 企业竞争的层次 企业在不同的发展阶段，考核的重点也因此随之变化企业在不同的发展阶段，考核的重点也因此随之变化 生存的问题 发展的问题 创新的问题 抓住机会，活下去 成长壮大 规范、避免衰落 机会机会 实力实力 凝聚力凝聚力 业绩 业绩+职业化 组织强大竞争力的根源，不在于其 员工个人能力的卓越，而在于其员工整 体“团队合力”的强大，其中起关键作用 的，是那种弥漫于其中的无处不在的“ 团队精神”。 -摘自尚水利团队精神 团队的四个发展阶段 形成期（磨合期） 风暴期（激荡期） 规范期 高绩效期 高绩效团队的塑造 一、形成期 共同愿景 人员构成 二、激荡期 相互信任 积极倾听 冲突处理 三、规范期 制度化 程序化 四、高绩效期 敬业精神 团队创新 一、团队形成期 1、共同愿景 2、人员构成 1、共同愿景（shared vision) 景象：我们想要的未来图像 价值观：做成功后的意义 使命：组织存在的理由 目标：我们期望在短期内达到的里程碑 与使命和愿景有关的 我们是谁？ 我们为什么存在？ 我们是一家怎样的组织？ 我们希望成为一家怎样的组织？ 1、使命故事 2、系统改造 3、趋势掌握 4、事件处理 反 应 创 造 低层次 高层次 领导作用的四个层次 2、人员构成 （1）人员数量 （2）角色认知 （3）合理搭配 （1）人员数量 下八律 一个人只能指挥8个以内的人或组织，一般 以3至6个人为宜 一个部门如果只需要五个人，却用了十个人， 这并不等于多了五个工作机会，而是这十个 人将来都可能失业。 （2）角色认知 组织的平衡者 团队的主席 组织的塑造者 播种者 资源开发者 检验和评估者 团队合作者 任务完成者 团队中最重要的东西是知人善任 。人力资源部的一个值得注意的问题 就是试图用绩效考核和薪酬标准改变 人性，而人性实际上是很难改变或者 说根本就改变不了的。 人力资源人才资源 使用人力培养人才 绩效考核绩效管理 侧重过去展望未来 关注缺点关注优点 （3）合理搭配 一山不容二虎？！ 既生瑜，何生亮？ 麦克利兰的成就需要理论 成就需要 从工作的完成中得到很大的满足 权力需要 从体验行使权力的过程中得到一种满足 友谊需要 与马斯洛的感情上的需要和阿尔德弗的关系 需要基本相同 人 才 类 型 表现特征 用人措施 本组织关 键职位中 符合该特 征的职员 名单 成 就 主 导 型 渴望得到管理者明确的工 作评价 喜欢进行有意义的、适度 的冒险 以目标为中心进行工作 善于制定计划，解决具体 问题 为其布置具有挑 战性但通过努力 可以完成的工作 任务 及时准确对他们 的工作业绩进行 评价和反馈 基于成就需要理论的用人方案对照表 人 才 类 型 表现特征 用人措施 本组织关 键职位中 符合该特 征的职员 名单 权 利 主 导 型 喜欢与他人比较 渴望控制别人及整个局势 喜欢参加能够获胜的竞赛 不喜欢通过团队协作来完 成任务 害怕失败，并且不愿意承 认错误 让他们负责一个完 整的项目，避免做 协调性的工作 尽量让他们参加工 作讨论，并参与决 策的制订 使他们有权利控制 他们自身的工作 基于成就需要理论的用人方案对照表 人 才 类 型 表现特征 用人措施 本组织关 键职位中 符合该特 征的职员 名单 友 谊 主 导 型 喜欢与他人交流 渴望被别人喜欢 希望能参加一个小团体 喜欢参加大型的社会活 动 让他们在团队中进 行工作 尽量对他们的工作 进行表扬和认可 让他们做协调性的 工作 基于成就需要理论的用人方案对照表 把每一个员工的素质模型 测试出来，然后找他们对应的 工作，这是实施团队建设最重 要的问题。 人的素质模型分析 性格分析 心理分析 能力分析 组织贡献 稀缺度 独特人才 核心人才 辅助人才 通用人才 对待不同人才的策略 核心人才：养的策略 通用人才：业绩考核+职业化 辅助人才+独特人才：外包策略 评价个性、性格主要解决工作适应 性与稳定性的问题 评价志向、兴趣主要解决工作主动 性、积极性的问题 评价能力主要解决工作绩效问题 员工评价三要素 知道自己“有限” 这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限 ，而更重要的，他也明白别人比自己强 凡事不只靠自己的力量，学会适时地依靠 他人，既是一种谦卑，更是一种聪明。 尽管人们习惯于独赢的成就感，但是这个世界上 比你聪明的人有的是，与其冒着失败的风险去追 求独赢，不如与他人一起分享胜利。 在这个社会上，再聪明的人也 有你过不去的坎。 五味相调才能做出美味佳肴 六律相和才能奏出动人乐章 团队合作才能产生共振双赢 不要把团队成员看作是竞 争者，他们是合作者，相互完 善比相互竞争更重要。 一般人看事情多用二分法：非 强即弱、非胜即败。 其实世界之大，人人都有足够 的立足空间，他人之得未必就视为 自己之失。 不少人以划单人艇的心情去生活，着意去 发展自己、表现自己。这样做本来无可厚 非，因为我们都要实现自己，以肯定自己 的身份和价值。 只是在现实生活中，我们划的却是龙 舟，其他人的成败得失，都与我们的命运 休戚相关；若不对他人施以援手，或做适 当调节，终会造成连锁反应，祸及全体。 依赖 独立 成熟 成熟 智商 情商 通过竞争取得胜利通过合作取得胜利 把别人当敌人 注意自己 怀疑他人 只有自己表现 优异才能赢 成功取决于你的技巧 小胜利 得到一些快乐 有胜利者，也有失败者 把别人当朋友 注意他人 支持他人 自己或他人表 现优异都能赢 成功取决于许多人的技巧 大胜利 得到许多快乐 只有胜利者 二 团队激荡期 1、相互信任 2、积极倾听 3、冲突处理 部门1部门2部门3部门4 任务1 任务2 任务3 农业时代工业时代后工业时代 互 助协 作合 作 团队萌芽时期团队低级形式团队高级形式 生存为基础利益为基础信任为基础 自 发 权力约 束为主 法律制度 约束为主 无意识自觉 道德约 束为主 有意识自觉 1、相互信任 信任的重要性 相互信任是有效团队的显著特征 信任，是减低社会复杂度的 一种机制。 信任这种东西是相当脆弱的，它 需要花大量的时间去培养而又很容 易被破坏。 只有信任他人才能换来被他人的 信任，不信任只能导致不信任。 生活遵守牛顿定律 你对他怎样，他就对你怎样 与人方便，与已方便 山不转水转，水不转人转 责人之心责已，恕已之心恕人 如果你把别人看作魔鬼， 你生活在地狱里 如果你把别人看作天使， 你生活在天堂里 对信任的最后几句真言 一是不能对任何人抱以无限的信任 二是不能让任何信任凌驾于约束机制之 上 三是不能误导别人产生超出我们能力与 意愿的欲望 四是我应信任的人往往是那些曾有恩于 我的人，或帮助过我的人 许多人认为，要赢得他人的忠诚与 信任，最好的办法是给其恩惠。其实， 这是对人性的误解，在现实中真正对你 忠诚和信任的，都是曾经给过你恩惠的 人。 这世上不是被爱得愈多的人 ，愈懂得回报爱。反而是爱得愈 多的人，愈会加深地去爱。 2、积极倾听 聆听与倾听的区别 听主要是对声波振动的获得 倾听则是弄懂所听到内容的意义，它要求对 声音刺激给予注意、解释和记忆。 想表达的100% 表达出来的80% 理解的40% 听到的60% 记住的20% 执行？% 传递信 息的你 接收信 息的人 沟通的漏斗 聆听时常见的几种现象 价值判断 对别人的意见肯定或否定 追根究底 依自己的价值观探查别人的隐私 好为人师 以自己的经验提供忠告 想当然 以自己的行为与动机衡量别人的行为与动机 。 积极倾听技巧的原则 -要站在对方的角度进行理解沟通 -用积极的语言代替消极的语言 你要相信，每一位员工都有其 独特的智慧和闪光点。你要让他发 表看法，发言的过程就是思考问题 的过程。 善于利用员工的智慧加上你的 经验，也许就是重要的商业价值。 积极语言代替消极语言 我恨这事儿，真浪费时间 你的意思是说，本来今天你是可以很好 地利用时间的，对吗？ 这都是纸上谈兵 你是说你想要一些实际的建议，对吗？ 我不干了 你真的不能做什么了吗？ 表达技巧：将“但是”换成“也” “你说的很有道理，但是” 他是指你说的没道理。 若把“但是”换成“也”，这么说： “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？” 表达技巧 “我感谢你的意见，同时也” “我尊重你的看法，同时也” “我同意你的观点，同时也” “我尊重你的意图，同时也” 人与人之间不能使诡计，但可以 设计。 诡计是算计他人，设计是根据他 人的特点为更好地沟通与交流，是对 他人的一种尊重与认可。 倾听过程中应该 避免使用的言语 你好像不明白 你肯定弄混了 你搞错了 我们公司规定 我们从没 我们不可能 客户存在异议时的拒绝借口你的应对技巧 我要考虑考虑 我们的预算已经用完了 我要和我的老板（主管、股东、妻子等、律师）商量 我还没有准备要买 三个月后再来找我 我没钱 现在生意不景气 这是我们总公司（或XXX）在负责的 你的价格太高了 我们已经有很好的供应商了 我不在意品质 我们还要跟别家做一下比较 三、团队规范期 1、制度化的建设 2、程序化的操作 集权与放权的两难困境 集权：全知全能 放权：同心同德 二者的妥协：制度的产生 任何制度一旦产生，都有拘泥的成分 问题？ 全知全能的管理者和同心同德的被管理 者到哪里去找？ 正式制度是这个问题的均衡解，是一种 可持续、可复制的次优方案 制度建设优先于文化建设 在一个组织持续发展阶段缺少“人本 管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人 平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的， 它会导致管理流程的混乱。 只要有协作，有团队，各方的合作关 系其实就会构成一个囚徒困境博弈。 个体的理性行为，对于团队而言，就 未必是理性行为。 个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。 问题实质 一个人踮起脚尖看戏能看得清楚 ，但若人人都用这样的姿势，所有人 非但不能看清楚，还都付出了代价。 -经济学家萨缪尔森用此说明 “合成谬误”的概念 走出囚徒困境 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解 制度是组织矛盾的最优解决方案 制度的实质在于妥协而不在于强制，妥 协不是苟同和吞忍，而是共同价值目标 之下的一种正和博弈 每一个规章制度都是一个经过充分博弈 的均衡解，是一定时期和一定条件下组 织矛盾的最优解决方案 一个规章制度的诞生可以节约组织无数 次重复搏弈的成本 何为制度 所谓制度就是利益相关者经过数次重复 搏弈妥协后，由组织将其稳定化和普遍 化并将其强制推行的正式文书。 制度的确定性 制度提供了一种确定性，这种确定性为 我们节省了巨大的组织交易成本 制度为我们提供了一种有预期的生活， 从而让整个组织的运转有条不紊 不确定性正是传统组织体制的基本特征 ，它给利益相关者的工作和生活的有序 进行造成了巨大的困扰 一种误解 制度往往太过于简单死板，所以具体问 题还是要具体灵活处理。 制度的简单智慧 制度正是用简单的方法处理复杂的社会 关系，以尽可能简化和固化社会关系， 最大限度地节省彼此耗散的社会成本 “简单”并不是制度应该被嘲笑的理由 ，它恰恰体现了现代企业降低组织运行 成本的一种简约而又深刻的智慧 制度是低成本的组织管理方法 制度的全部魅力都体现在如何实现对组 织生活内容的高效、有序与可持续的组 织和安排之中 对于以推动企业发展，造福社会为己任 的企业家而言，制度恰恰是降低组织运 行成本的一种可靠方法。 从长远看，组织中的制度建设为领导者 提供了一种低成本的组织管理方式。 集权与放权的两难困境 集权：全知全能 放权：同心同德 二者的妥协：制度的产生 任何制度一旦产生，都有拘泥的成分 问题？ 全知全能的管理者和同心同德的被管理 者到哪里去找？ 正式制度是这个问题的均衡解，是一种 可持续、可复制的次优方案 制度建设优先于文化建设 在一个组织持续发展阶段缺少“人本 管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人 平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的， 它会导致管理流程的混乱。 2、程序化的操作 德国人怎样煮鸡蛋？德国人怎样煮鸡蛋？ 长宽高各长宽高各 40 40 厘米的特制容器厘米的特制容器 加水加水 50 50 毫升左右毫升左右 1 1 分钟左右水开分钟左右水开 再过再过 3 3 分钟关火分钟关火 利用余热煮利用余热煮 3 3 分钟分钟 凉水浸泡凉水浸泡 3 3 分钟分钟 相对国人的煮鸡蛋，节约相对国人的煮鸡蛋，节约 4/5 4/5 的水和的水和 2/3 2/3 的的 热能热能 心中有数 如果你多使用数字，那代表你愿意负责，因为 敢用数字说话； 如果你多使用数字，那代表“科学”，因为数字 必须计算，不能凭空捏造； 如果你多使用数字，那代表做事的过程，因为 数字是通过工作的运作过程所得到的结果 如果你多使用数字，那代表具体、清晰，因为 数字表示一是一，二是二。 “保持雇员积极性” 技能训练卡片 描述他的一个进步 解释这个进步对他及本单位工作的重要意义 富有同情心地倾听雇员关于取得这个进步所作 努力的陈述 询问雇员，为他作什么，能使他的工作更方便 、更有效 如果方便的话，对他提起你将对他采取的奖励 计划 谢谢他的优良表现 “对员工的批评” 技能训练卡片 及时批评 具体指出毛病出在哪里 以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们 的错误感到难受 令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的 心情 “对员工的批评” 技能训练卡片 握手或友善地拍拍他们，使他们明白你 和他们同舟共济 提醒他们，你是如何器重他们 让他们清楚地懂得，你对他们印象不错 ，但是像这样干可不行 说清楚，批评完就完了 即席演讲的黄金程序 昨天今天明天 祝贺感谢希望 获奖时春风得意时 上下左右 管理部门协作单位 全体员工 上级领导 上情下达 （1）上级领导的指示精神 （2）我的理解和看法 （3）我们具体怎样做得更好 动员部署 做什么提出目标 为什么对自己 对集体 对社会 怎么做提出要求和注意事项 谁最好激励标准和措施 竞聘演讲 对应聘岗位的认识 对自己条件的认识 对未来工作的预想 对自己今后的要求 述说一次特殊的经历 矛盾 矛盾冲突 分析矛盾 解决 具体方法 解决结果 见解 协 调 为何协调？ 职责不明，需要临时界定 部门利益冲突，需要平衡 看法不同，需要统一 做法： 鼓励说明，充分听取 尝试总体平衡方案 安抚责任重、牺牲大的一方 汇报工作 目标明确：汇报什么 能简能详 条理清楚：时间、空间、问题 数据准确：用一组数据构建轮廓 失 败 虽败犹坚 以因说败 显示力量 未来奋斗 感谢各方 承担责任 特别要说的话 主持会议：司仪串联型 开场讲明主题 今天是什么日子 为什么开这个会 承上启下 请各位讲话 递减顺序，分总顺序 结束讲好总结 深刻领会 会后行动 致欢迎词的程序 1、表示欢迎 2、介绍人员 3、预告项目 4、表明态度 5、预祝成功 致欢送词的程序 1、表示惜别 2、感谢合作 3、回顾过程 4、征求意见 5、期盼相逢 四、团队高绩效期 （一）敬业精神 （二）团队创新 （一）敬业精神 1、敬业精神 2、敬业精神的修养 敬业，就是尊敬、尊崇自己 的职业。一个人如果以一种尊敬 、虔诚的心灵对待自己的职业， 甚至对职业有一种敬畏的态度， 他就已经具有敬业精神。 -罗宾斯（美） 敬业精神 热爱生命一样热爱工作 生命的价值在于职业 工作中比薪水更重要的 珍贵的经验 良好的训练 才能的表现 品格的修养 先想想如何把工作做得更好 现在，我们可以有把握地认为，德语 中的“Beruf”一词或英语中涵义更清楚的 “Calling”一词，至少暗示着一种宗教观念 ，即上帝安排下的任务的观念。 “天职”（ Calling）一词的涵义（具有 一种终身使命，一个特定的劳动领域的意 义）。 -马克斯韦伯：新教伦理与资本主义精 神，四川人民出版社，1986年版，第55页 。 职业思想便引出了所有新教教派的核 心理念：上帝应许的唯一生存方式，不是 要人们以苦修的禁欲主义超越世俗道德， 而是要人完成个人在现世里所处地位赋予 他的责任和义务。这是他的天职。 -马克斯韦伯：新教伦理与资本主义精 神，四川人民出版社，1986年版，第56页 。 把敬业当作习惯 把敬业变成习惯之后，或许不能立即为 你带来可观的好处，但可以肯定的是， 把不敬业变成习惯的人，他的成就相当 有限 因为他的散漫、马虎和不负责任的做事 态度已深入他的意识与潜意识。 做任何事他都会随便做一做的直接反应 ，结果可想而知了。 牛用条件反射的方式活着，而人则以习 惯生活。 一个成功的人晓得如何培养好的习惯代 替坏的习惯 当好的习惯积累多了，自然会有一个好 的人生。 工作是看得见的爱，通 过工作来爱生命，你就领悟 了生命的最深刻秘密。 检验人的品质有一个最简单的标准 ，那就是看他工作时所具备的精神。工 作是一个人人格的表现，是“真我”的外 部写真。看到一个人所做的工作，就“ 如见其人”了。 敬业精神的修养 1、责任心 2、进取心 1、责任心 训练得不够多 资源不丰富 人际关系复杂 市场竞争激烈 资金不到位 等等 一般人喜欢怨天尤人，实际上怨天有什 么用？天毫无反应，怨也无济天事。 尤人则往往惹人反感，更增加以后对自 己的阻力 怨天尤人，受害的多半是自己 不要整天抱怨生活欠了你什么，生活根 本就不知道你是谁？ 无论是谁，人们所欣赏的 是那些敢于为事情结果负责的 人，只有这样的人，才有可能 具备敬业精神。 在一个企业里，如果人人都勇于承担责 任，便会杜绝互相推诿，上下不团结的 局面 那么这个企业便有很强的凝聚力，从而 更有竞争力 英国谚语 “Always solution，never excuse” 永远寻找解决方案，不要怨天尤人 凡事多检讨自己，努力承担自己的责任 专注自己，少些抱怨 关心圈 影响圈 关心圈与影响圈 Stephen R . Covey 关 心 圈 影响圈 消极的人把注意力放在关心圈 结果导致影响圈越来越小 关 心 圈 影响圈 积极的人把注意力放在影响圈 结果他的影响圈越来越大 “我为啥不能” “我们为啥不能造出质量最好的轿车？” “我们为啥不能生产最先进的手机？” “我们为啥不能最先？” “你为啥不能将你的工作做到最好？” 千万不要将工作进步的责任推给“我们” 名义下的别人，也不能依靠别人去实现 我们的理想。 它需要的是经常的扪心自问我为啥不能 ？ “人皆可以为舜尧”。如果我们每个人都 将自己的工作做到“最好”、“最先进”， 那么，我们的工作又会怎样？！ 我的岗位无差错，我的岗位请放心 无论在哪个行业，决定一个人是不是 高手的根本因素都不是技术，技术到了一 定程度，大家都是一样，能分出高下的是 人的心-爱心、信心和责任心。 -陈焕然：一个整形外科博士的美丽告白 2、进取心 不用别人告诉你，就能出色地完成工 作，这种人总能得到最高的奖赏，包括 荣誉。 别人仅告诉你一次，就能圆满地完成 任务，这种人会得到很高的荣誉，但不 一定总能得到相应的报偿。 别人告诉你二次，你才会去做。这些 人不会得到荣誉，报偿也很微薄。 做事的态度与报偿 有些人只有在形势所迫时才能把事情 做好，他们得到的只是冷漠而不是荣誉 ，报偿更是微不足道。这种人是在磨洋 工。 还有些人，即使有人追着他，告诉他 怎么去做，并且盯着他做，他也不会把 事情做好。这种人总是失业，遭到别人 蔑视也是咎由自取。 为什么我们不能选择主动，选择卓越？ 请相信：用我们的忠诚与热情，用我们 的主动去追求卓越，世界会给你以厚报 的，既有金钱也有荣誉。 如果我们能以极大的热情去做最平凡的 工作，也会成为最精巧的能手；如果以 冷漠的态度去做最热门的工作，也不过 是个平庸的人而已。在这个社会上，没 有哪一份工作是可以蔑视的。 我们可以选择态度我们可以选择态度 我们不能左右天气，但我们可以改变心情我们不能左右天气，但我们可以改变心情 我们不能改变容貌，但我们可以展现笑容我们不能改变容貌，但我们可以展现笑容 我们不能控制他人，但我们可以掌控自己我们不能控制他人，但我们可以掌控自己 我们不能预知明天，但我们可以利用今天我们不能预知明天，但我们可以利用今天 我们不能样样胜利，但我们可以事事尽力我们不能样样胜利，但我们可以事事尽力 我们可以选择态度我们可以选择态度 我们不能永远不输给别人，但是我们永我们不能永远不输给别人，但是我们永 远不输给自己远不输给自己 我们不能改变生命的长度，但我们可以我们不能改变生命的长度，但我们可以 选择生命的宽度。选择生命的宽度。 愿大家都能以主动积极的心态来面对每愿大家都能以主动积极的心态来面对每 一天一天 工作不是我们为了谋生才做的事 ，而是我们要用生命去做的事。工作 就是付出努力。没有卑微的工作，只 有卑微的工作态度，而工作态度完