对企业管理文化的思考.ppt

Transfar Group Co., Ltd. 对企业管理文化的理解对企业管理文化的理解 传化集团有限公司传化集团有限公司 陈陈 捷捷 20042004年年3 3月月 Transfar Group Co., Ltd. 一、东西方文化差异与中国文化的特征一、东西方文化差异与中国文化的特征 1、关于规则意识 西方社会：遵循“规则”的价值取向 中国：遵循“关系”和“情景”的价值取向 当交通路口出现红灯而对面马路没有行车时，“规则 ”的社会无论如何要等到绿灯才会通行，而中国人可 能根据对情景的判断而作出选择 Transfar Group Co., Ltd. 规则社会中国 公司间间的关系比人与人的关 系更重要 规则规则 具有“不可更改”性，不 能有任何人为为的调调整 强调调用法律合同来规规范商业业 关系，一切按“游戏规则戏规则”办办 交往双方的关系比公司间间的关 系更重要（是在同“人”做生意而 不是同“公司”在做生意） 规则规则 只是基础础，良好的关系网 络络才是生意成功的重要保证证， 所以规则规则 要灵活地执执行 强调调商业业活动动中的心理契约约， 即信任比合同更重要，合同中的 “惩罚惩罚 条款”被视为视为 相互不信任 或关系不密切的象征 Transfar Group Co., Ltd. 2、关于价值取向 西方社会：自我取向 中国：群体（组织）取向 在商务谈判时，西方国家的代表有谈判决定权，只 要是按照程序在推进，速度往往比较快；中国企业 的代表如果不是企业最高领导者，往往不敢做决定 ，什么事情都要带回去集体讨论，谈判推进速度比 较慢。 Transfar Group Co., Ltd. 自我取向群体取向 最典型的语语言是“我”，爱爱表 达个人观观点，个人行为为与组组 织织行为为无关 强调调明确的授权权体系，在授 权权范围围内，个人有充分的自 主权权 与忠诚诚相比，能力和效率更 重要 管理是对对个体的管理，任务务 重于任何关系 最典型的语语言是“我们们”，把个 人的观观点隐隐藏在组织观组织观 点之后 ，“个人干坏事，群体丢丢面子” 在清晰的授权权范围围内，个人的 决策仍然观观望组织组织 的意图图 与能力和效率相比，忠诚诚更重 要 管理是对对群体的管理，关系重 于任务务 Transfar Group Co., Ltd. 3、关于空间介入 西方社会：公共空间和私人空间严格分离 中国：私人空间与公共空间交织、重叠 如果上司要求下属在下班后帮助自己刷油漆，对西 方社会是难以想象的，而对大多数中国人来说，是 很乐意去做的，即便有自己的事，也会说没关系 Transfar Group Co., Ltd. 西方社会中国 工作场场所是公共空间间，强调调工作中 的分享与合作 私人空间严间严 格限制他人进进入，也不 关心他人的私人问题问题 工作时间时间 完全投入，效率很高，反 感加班做事 主管只需要关心下属工作上的事情 横向协调协调 靠流程 只关心生意伙伴的目标标、原则则和要 求，不关心对对方的个人喜好，不谈谈 论论与生意无关的事情 工作场场所同时时也成为为私人场场所，工作 成果被视为视为 个人成果，在技术术上有戒 心，不容易共享 经经常在工作场场合谈论谈论 、传传播别别人的 私生活，私人生活被群体所侵占 工作时间请时间请 假办办自己的事很平常，但 也会把工作带带回家 主管除了需要关心下属工作上的事情 ，也要关心诸诸如想法、感情、困难难等 问题问题 横向协调协调 靠关系 关心生意伙伴的历历史背景、头衔头衔 、个 人爱爱好甚于目标标和原则则，喜欢欢从个人 空间间的谈论谈论 逐步进进入正题题 Transfar Group Co., Ltd. 4、关于权力 西方社会：权力距离小 中国：权力距离大 中国人比较听话，不管是父对子还是上对下，从上 往下开展工作相对容易。所以不管是目标管理，还 是直线评价，直线主管的强力推动是最有效的方式 Transfar Group Co., Ltd. 西方社会中国 上下级级关系较为较为 平等，称呼 上司名称 扁平式的组织结组织结 构和参与式 的管理风风格，强调调分权权和授 权权体系的建立，决策来自全 方位 权权威来自内在的能力和业绩业绩 ，商务谈务谈 判时时看重对对方的技 术术地位（喜欢欢跟专专家谈谈） 重视视各有所长长，强调调相互学 习习，信息比较对较对 称 甘做小草，职业规职业规 划路径广 阔阔，攀比引发竞发竞 争 上下级级等级严级严 格，有心理距 离，称呼上司头衔头衔 高耸结耸结 构，组织组织 集中化程度 高，授权权体系不完善，决策 来自高端 权权威来自外在的职职位，商务务 谈谈判时时看对对方的地位高低（ 喜欢欢跟当官的谈谈） 强调调上级级高于下级级，上级级要 当好“教官”，信息不对对称 “水往高处处流”，职业规职业规 划 难难度较较大，攀比引发发争斗 Transfar Group Co., Ltd. 5、关于时间观 西方社会：时间是由“点”构成的“线” 中国：时间是由“点” “线”构成的“面” 中国人讲“时间如流水”，西方人讲“时间就是金钱” ，一个无可奈何（人生享受），一个积极利用（时 间管理） Transfar Group Co., Ltd. 西方社会中国 强调调一个时间时间 内只做一件 事情 强调调准时时、秩序，重视时视时 间间管理，任务实务实 施都有明确 的时间规时间规 定（deadline） 强调时间调时间 付出后的效果， 效率被视为视为 以最小的努力达 成最大的结结果 强调现调现 在的计计划和未来的 机会 强调调同一时间时间 内做多个事情， 强调调平行加工 时间时间 安排是大致的，强调时间调时间 的灵活性，可以随具体情况灵活 调调整， 对对超出deadline没有处罚处罚 强调时间调时间 本身而不是效果，认认 为态为态 度（时间时间 付出）比结结果更 重要 喜欢欢把过过去、现现在和未来同时时 联联系起来看问题问题 ，重视对过视对过 去 的总结总结 Transfar Group Co., Ltd. 6、关于行为特征 西方社会：简洁的行为方式 中国：复杂的行为方式 Transfar Group Co., Ltd. 西方社会中国 明显显的制度优优越感，开放 的文化特征 突出个性化和差异化 直白的表达方式，强调调言必 达意，直接说说“不”，沟通方 式简单简单 重视视科学，讲讲求数量，倾倾 向于用数据图图表来描述任务务 明显显的文化优优越感，强烈的文 化包容性 追求中庸，回避差异 含蓄的表达方式，话话中有话话， 强调调要善于理解，回避说说“不”， 沟通方式复杂杂 重视伦视伦 理，讲讲求定性，喜欢欢用 文字来描述任务务 Transfar Group Co., Ltd. 中国企业文化的基本特征： 企业文化同社会文化一脉相承：一个追求发展 的企业必定要传承传统文化的精髓，所以很多 企业在核心文化和理念的表述上具有很大的相 似性，个性特征不明显 企业发展同生存环境相协调：社会资源是企业 发展的重要因素,同政治、社区、公众的关系协 调是企业生存的基础 个人价值必须吻合于企业价值：组织的价值最 高，组织的利益最大，个人的想法必须服从于 组织的意图 Transfar Group Co., Ltd. 中国企业管理的基本特征： 对管理艺术的要求高于对管理科学的要求：规 则意识薄弱，重视主观能动性的发挥；管理的 程序化、精细化和系统性不够 关系的把握、协调和驾驭是管理的最高境界： 中国企业的经理要花大量的精力和时间用于协 调关系而不是任务 强调管理者的身先士卒：中国企业管理者大多 数是“劳力者”而不是“劳心者”，习惯于自己干 而不是指挥别人干（这种人很受欢迎，因为大 家喜欢基于道德的判断），所以很忙。中国的 管理者是世界上最辛苦的管理者 Transfar Group Co., Ltd. 中国企业管理的习惯主张： 鼓励一心为公，加班加点（空间关系） 重视员工的忠诚度，忠诚是重用的前提 鼓励在沟通上用心 强调对员工的全方位关怀（空间关系） 强调对文化和管理的感悟，以提升领导艺术 强调对历史的尊重和对习惯的遵从（时间） 强调组织意图的贯彻，强调下级对上级的服从 （群体取向、权力距离） Transfar Group Co., Ltd. 分析1：管理是科学和艺术的有机结合 科学性强调理性的知识、规则、程序，追求精 确的效果 艺术性强调直觉与经验、灵活、无定则（弹性 ），追求合理的效果 Transfar Group Co., Ltd. 分析2：管理实施的两条基本路径 对事的管理：通过管事管人 特点：相对固定、规则、程式化 方式：根据物的规则定计划定制度，如目标管理、 流程管理、成本控制 对人的管理：通过管人管事 特点：相对复杂、不规则 方式：掌握人员管理的规则和实施精神激励，如领 导艺术、关系管理、团队建设、氛围与文化构建 Transfar Group Co., Ltd. 分析3：管理中的普遍问题 工作导向的人不善于关系处理 关系导向的人不善于管理事物 顽固地坚持凭感觉、凭经验做事 习惯于定性，不善于定量，艺术性有余，科学 性不足（不建立在科学性基础上的艺术性是低 层次的艺术性） 把管理变成了个人风格，没有借助团队领导和 组织推动的强大力量 Transfar Group Co., Ltd. 传化的文化理念 Transfar Group Co., Ltd. 1、传化的价值理念： 传化崇尚推动人类社会进步的事业，企业经营 目标要与社会发展目标相一致 企业不是赚钱的工具，它是推动社会进步的重 要载体 办有责任感的企业，做有责任感的传化人 Transfar Group Co., Ltd. 2、传化的发展理念： 发展是企业生存的最好方式，也是最体面的方 式 “森林大树”与“公众推崇的企业” Transfar Group Co., Ltd. 3、传化的经营管理理念： 管理“以人为本”，市场、科技、管理与人“三位 一体” 经营： 集团：“风筝”理论 企业：“以市场为中心，成本最低点，质量最高点” Transfar Group Co., Ltd. 4、传化的用人理念： “人格、品德、智慧、意志” “不避亲，但唯贤” 内部提拔与“潜水艇”理论 Transfar Group Co., Ltd. 传化的组织管理 Transfar Group Co., Ltd. 1、抓住一根主线： 管理的主线是推动企业发展。管理的根本目的就是通过 提升管理的效益与效能为推动企业发展服务。 管理要抓住发展这条主线，第一是要明确适合一定发展 阶段的管理任务，采取相适应的管理手段。 管理要抓住发展这条主线，还应当站在发展的前头，能 够引导企业的发展。 Transfar Group Co., Ltd. 2、理顺两条脉络： 一是加强对任务（做事情）的管理，做到“人人有事做 ，事事有人做” 另一条就是加强对人员的管理，促进“人人做好事” 有的人可能习惯于通过管人去管事，而有的人则习惯于 通过管事去管人。但就企业管理来讲，我们必须强调同 时理顺“人”和“事”这两根脉络，同时具备任务管理和关 系管理这两种能力，做事与做人双管齐下，科学化与艺 术性兼收并蓄。 Transfar Group Co., Ltd. 3、激活三个优势： 机制的优势： 决策机制：三大系统（决策、决策支持、决策执行） 用人机制：引得进，留得住，用得好 激励机制：文化理念引人、分配激励引人、企业形象引人、工 作氛围引人、作为机会引人、保障体系引人、发展前景引人 组织的优势：组织是保障、干部是关键 强化组织推动，强调组织一盘棋 两大组织体系优势的共同发挥 人力资源的优势：人力资源是唯一的再生性资源 人力资本投资概念 学院后教育与后学院教育概念 Transfar Group Co., Ltd. 4、夯实四大基础： “以人为本”的管理思想基础 “以财务为中心”的成本控制基础 “以结果为导向”的绩效管理基础 “以科技为依托”的创新发展基础 Transfar Group Co., Ltd. 5、培育五种能力： 战略发展能力：预测分析能力、对外合作能力 品牌推广能力 资源经营能力 ：资源运作能力、组织经营能力 管理复制能力 ：管理体系化能力人力资源培养能力 文化整合能力 Transfar Group Co., Ltd. 传化的组织沟通 强化沟通的组织策略，把沟通变成一件自然的 工作行为 Transfar Group Co., Ltd. 1、管理者的观念要求： 诚信、责任：“坦坦荡荡做人，踏踏实实做事” ；“对事不对人” “大集团”概念，全方位沟通 多拿镜子照自己，少拿电筒照别人 培养竞争与合作意识 Transfar Group Co., Ltd. 2、文化导向与文化特征： 开放与合作的文化 发展与创新的文化 直白与宽容的文化 执行与效果的文化 Transfar Group Co., Ltd. 3、管理手段（1）职责清晰： 建立明晰的部门职能体系和岗位职责体系，做到“人人 有事做，事事有人做，人人做好事，事事被做好” 建立完整的授权体系，减少管理跨度，明确汇报关系 Transfar Group Co., Ltd. 3、管理手段（2）人员管理和任务压力： 人员使用从紧（缺岗） 等于或大于100%的工作量（满负荷） 通过轮岗建立起协作的心理前提（心理换位） Transfar Group Co., Ltd. 3、管理手段（3）绩效管理： 形成主管与下属的月度绩效目标设置和月度绩效反馈的 惯例（强调直线主管汇报制、面对面沟通） 建立上下挂钩的薪酬分配体系 Transfar Group Co., Ltd. 3、管理手段（4）重视管理风格的整合： 任务管理与人员管理相结合 工作管理与感情沟通相协调：集团董事会的关怀，工会 的关怀 Transfar Group Co., Ltd. 3、管理手段（5）制度与流程保证： 形成总裁办公会议制度、部门协调会议制度（谁为主， 谁牵头）、部门周例会与月例会制度、条线例会制度、 干部值班制度 沟通上的相互监督（总裁调查）和群众监督 形成倾诉机制（员工热线）和意见反馈处理机制（越级 呈报后的自动处罚规定） Transfar Group Co., Ltd. 3、管理手段（6）建立团队合作： 建立职能化、矩阵式团队工作方式 建立共同参与的管理团队 建立内部客户关系，形成相关部门评价机制 Transfar Group Co., Ltd. 3、管理手段（7）加强信息传递： 信息贪污比金钱贪污更可恨；缺乏信息沟通的能力 丰富多样化的信息传播渠道：文件，会议（事先计划， 保证到会率；纪要必须在三天之内下发），OA系统（A 、外出通知，在外及时收看；B、有消息必看，有问题 必答），宣传窗，内刊杂志，活动，培训（包括培训后 的转训） Transfar Group Co., Ltd. 4、需要注意的问题： 发展与规范的关系问题 高成长性（或初创型）企业无规律可言 社会分工形成相互依赖与制约关系，制约关系增加工作流程， 流程越复杂沟通成本越高。是形成简单的流程和快速的管理方 式，还是形成复杂的流程和稳妥的管理方式；采取矩阵式还是 直线式，层峰结构还是扁平化组织结构，值得思考。 原则