工商企业管理第3章(2).ppt

第三章第三章 企业环境与企业发展企业环境与企业发展 p了解影响企业的环境因素 p掌握波特的“五力模型 学习目的 企业环境概述 产业竞争性分析 企业变革与发展 第三章第三章 企业环境与企业发展企业环境与企业发展 知己知彼，百战不殆； 知天时地利，百战不殆。 孙子孙子兵法 名人名言 “力波”啤酒：喜欢上海的理由 力波啤酒曾是上海最受欢迎的本土啤酒之 一。1996年三得利登陆上海后，力波因为营销 手段落后、口味不佳，在三得利的进攻中阵地 屡屡失陷，还曾因攻击三得利水源质量，被三 得利告上法庭，即丢了官司，更丢了市场。 2001年开始，力波啤酒开始了自己的抗争历程 ，力波创作的广告歌曲喜欢上海的理由很 快风靡上海，在广告歌的推动下，力波的销量 迅速回升。 2002年6月亚洲太平洋酿酒公司接手力波， 并成功推出超爽啤酒、改变产品瓶体；力波还 利用韩日世界杯的机会，和众多饭店联盟，推 广看足球、喝力波的营销活动。世界杯之后， 力波继续和餐馆终端联盟，推出“好吃千百种 ，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变 消费行为。力波啤酒入选，是因为它对本土意 识的巧妙利用、连续不断发动的创新推广方式 ，以及这些活动在改变消费者消费行为、提升 销量、增加品牌美誉度等方面的良好效果。 力波的成功，体现了地方情节在啤酒、 香烟等产品消费上的重要作用，尽管已有很 多啤酒作为地方品牌存在，却极少有啤酒主 动打上地方标签；力波的成功为啤酒、香烟 等产品如何巧妙利用地方情绪提供了最好的 案例。力波和餐饮终端联合推进的策略，则 反映了终端在营销战中的地位的不断上升。 点评点评 第1节 企业环境概述 一、环境及分类 环境 内部环境 外部环境 宏观环境 微观环境 vv所有者所有者 所有者所有者(owner)(owner)就是在法律上拥有财产权的人就是在法律上拥有财产权的人 vv员 工员 工 工 会工 会 vv实体工作环境实体工作环境 vv文 化文 化 文化文化(culture)(culture)是指某一社群的价值观、信念、是指某一社群的价值观、信念、 行为、风俗（仪式）及态度。行为、风俗（仪式）及态度。 内部环境 外部环境 o外部环境是指存在于企业之外、企业不能控 制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部 因素的总和。 o外部环境分为：宏观环境和微观环境。 o宏观环境是对所有行业和企业的运行产生影 响的环境因素。宏观环境因素大致可以分为四 类：经济、政治/法律、社会/文化和技术因素 。 o微观环境是直接影响一个企业及其竞争行动 与反映的一组因素。 企业 微观环境 宏观环境 n两者关系： 人口环境经济环境E 自然环境 政治法律 环境P 社会文化 环境S 科技环境T 二、宏观环境分析(PEST) 宏观经济环境 政治环境 经济环境 社会环境 技术环境 宏观环境人口环 境 人 口 环 境 人口规模及增长速度 人口的地理分布 人口构成 家庭 市 场 规 模 人口是市场的第一要素，人口环境及其变化对市场 潜量、格局产生深刻影响。 人口数量分析 o在收入水平一定的条件下，总人口数量决定市场需求 总量，特别是基本生活资料的需求。 o一般情况下，市场需求量与人口数量成正比的，人口 越多，潜在市场就越大，机会就越多。 o在统计一个地区的人口总量时，不仅要统计常住人口 的数量，而且要考虑到流动人口的数量。 o人口数量变化会影响市场需求量的变化。 人口结构分析 o人口结构决定市场需求的结构，有性别结构、年龄 结构、家庭结构、社会结构、民族结构。 o主要分析的是前三者。 人口的地理分布分析 o地理分布是指人口在不同地区的密集程度。 o各地人口密度不同，市场大小不同、消费习惯 不同、购买行为也不同。 宏观环境经济 环境 经 济 环 境 经济发展速度 社会购买力 消费者收入与支出 通货膨胀与紧缩 失业与就业 消费者收入水平分 析 消 费 者 收 入 水 平 人均个人收入：指一个国家（地区）在 一定时期内个人所得的总和除以总人口 个人可支配收入：指在个人收入中减去直 接负担的各项税收和非税性负担之后的余 额 个人可任意支配收入：指个人可支配收入减 去用于维持个人和家庭生活所必须的支出后 所剩下的余额。 是企业分析 的重点 收 入 水 平 与 购 买 力 的 变 化 关 系 收入增加促进购买力 注意：收入的增加额购买力的增加额 “消费倾向理论”认为，当收入增加时，人们的消费会 随着增加；但收入增加到一定程度后，消费随收入增 加的比例将降低，而储蓄随收入增加的比例会逐步增 高。 宏观环境政治与法律环境 政 治 与 法 律 环 境 政府政策 政府管制 立法 国家政局 最主要的 是政府政 策与立法 宏观环境自然、文化、技术环 境 自然环境 自然资源、能源等 文化环境 教育水平、生活方式、社会价值、职 业预期等，文化由若干亚文化群组成 技术环境 政府对研究的支出、政府对行业的 关注、技术变革速度、产品寿命周 期、新技术构想 东芝笔记本电脑风波 n软盘控制器（FDC）有瑕疵，可能导致数据写 入软盘时丢失或损坏 n1999年，2名美国用户向得克萨斯法院提出诉 讼，2000年同意向50万美国用户赔偿10.5亿美 元 n在中国只同意提供补丁软件 三、微观环境 分析 供应商 替代品 购买者 竞争者 公众 提供原材料、零部件、劳动力、能源等 各种替代产品 个人、企业（生产者、转卖者）、 政府、国际市场 各类竞争者 政府机构、融资机构、中介机构、 群众团体、地方居民等 主要竞争对手的确 定 竞 争 对 手 类 型 愿望竞争者提供不同的产品以满足不同需求的竞争者 普通竞争者 提供不同的产品以满足相同需求的竞争者 产品形式竞争者 生产同类产品，但规格、型号、款式等形 式是不同的竞争者 品牌竞争者生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌不 同的竞争者 如高档消费：“电脑”、“高级音响”、“摩托车”等 如交通工具：自行车、摩托车、轿车等 如自行车分为：成人车、儿童车、助动车、运动车等 如自行车的品牌：有“凤凰”、“永久”、“飞鸽” 四、外部环境的特点 n企业外部环境的唯一性 n外部环境的变化性 1 低度不确定性 2 中度不确定性 3 中度不确定性 4 高度不确定性 同质性程度同质性程度 单纯单纯的的 复杂复杂的的 动态动态的的静态静态的的 改变的程度改变的程度 F环境为什么会影响企业发展？ 五、外部环境的度量 n环境的复杂性 n环境的动荡程度或稳定性 第2节 产业竞争性分析 o按照迈克尔波特的观点，一个行业中的竞 争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在 着五种基本的竞争力量：潜在的行业新加入 者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力 、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之 间的竞争。 波特的波特的竞争竞争力模式力模式 KK潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁 潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁( (threat of potential threat of potential entrantsentrants) )是指新是指新竞争者竞争者能能轻易轻易的的进入进入某一某一市市 场场或或市场区隔的程度市场区隔的程度。 KK现有竞争对手现有竞争对手 现有竞争对手现有竞争对手( (competitive rivalrycompetitive rivalry) ) 是指产是指产 业中支配性厂商之间的竞争。业中支配性厂商之间的竞争。 KK替代品替代品 替代品的替代品的威胁威胁( (threat of substitute products)threat of substitute products) 是是备选产品或服务可能补充或取代既有产品或备选产品或服务可能补充或取代既有产品或 服务的程度服务的程度 KK购买者的议价能力购买者的议价能力 购买者的议价能力购买者的议价能力( (bargaining power of bargaining power of buyers)buyers)是指是指产业中某产品或服务的购买者能够产业中某产品或服务的购买者能够 影响供应者（制造商）的程度影响供应者（制造商）的程度 KK供应商的议价能力供应商的议价能力 供应商的议价能力供应商的议价能力( (bargaining power of bargaining power of suppliers)suppliers)是是供货商能够影响潜在购买者的程度供货商能够影响潜在购买者的程度 潜在进入者进入壁垒 后向发展可能 对手、数量 竟争实力 退出壁垒 顾客 供应者 产业内 竞争者 替代品 生产者 讨价还 价能力 威胁 威胁 讨价还 价能力 前向发展可能 性价比 一、现有竞争者之间的竞争 o行业中现有企业之间的竞争是最直接、最直 观也是对企业最重要的威胁因素。 o企业间的竞争一般采取两种方式：价格竞争 和非价格竞争。 o价格竞争通过降低价格，减小毛利率而侵蚀 利润，导致大多数企业赢利能力，甚至亏损， 是最惨烈的竞争形式。 o非价格竞争主要包括广告战、引进新产品以 及增加对消费者的服务等，主要是通过提高成 本而减少利润。 二、行业新加入者的威胁 o一般来说，新进入者进入某一行业的诱因是 该行业或该行业中某些企业正在赚取高于正常 利润。 o新加入者会一直想要加入到该行业，直到该 行业的利润趋于正常水平。因此，新加入者会 对行业内现有企业产生威胁。 o但新加入者对现有企业的威胁取决于进入障 碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高， 原有企业激烈反击，潜在的加入者就难以进入 该行业，加入者的威胁就小。 o进入威胁取决于进入成本，而进入成本又取 决于进入壁垒的高低和行业中现有企业对进入 者的预期反应。 o进入壁垒是结构性的进入障碍，由行业结构 特征所决定。现有企业的预期反应是战略性的 ，是现有企业针对进入所采取的行动和反应。 o例题：某个国家的钢铁行业现有4家企业（每 家企业只有一家工厂），经济规模（X）为500 万吨，行业总需求为2300万吨。目前，行业总 需求（2300）万吨高于总供给（4*500万 =2000万吨），供不应求，现有企业将赚取高 于正常利润。 o请思考潜在进入者的选择？ o潜在进入者的选择有两种可能： 以500万吨的经济规模进入，此时行业总供应 将会提高到2500万吨（5*500万吨）。如 果行业总需求不相应的增加，仍为2300万吨 ，则供过于求，行业中所有企业（包括现有企 业和新进入者）的利润都将下降到低于正常水 平。 以低于经济规模的水平（如200万吨）进入， 此时行业总需求(2300万吨)仍高于总供给（ 2000+200=2200万吨），现有企业仍可 赢利，但新进入者的生产成本将大大高于现有 企业，极有可能陷入亏损。 三、替代品威胁 o替代品通常是新技术与社会新需求的产物。 o如果一种新产品在许多方面明显优于现有产品 ，现有产品就会被替代。替代品的价格如果比 较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上 限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的 收益。 o值得注意的是，几种替代品可以长期共存。例 如，在城市交通中，公共汽车、地铁与出租汽 车的长期共存等。但是，替代品之间的竞争规 律是不变的，即价值高的产品获得竞争优势。 四、供应商讨价还价的能力 o供应商的能力是指投入要素的供应者通过谈 判从客户手中榨取利润的能力。供应商议价的 能力越强，对生产企业的威胁就越大。 o供应商力量的强弱取决于供应商所在行业的 市场条件和所提供产品的重要性。供应商的威 胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品 或服务的质量，从而使下游行业的利润下降。 五、购买商讨价还价的能力 o生产商与顾客之间的关系同生产商与供应商 之间的关系本质是相同的，只是关系刚好相反 。 o供应商希望提供的产品质次价高，而购买者 则希望购买到的产品物美价廉，双方在交易中 获得价值增值的多少主要取决于各自实力的大 小。 五种基本力量的状况及其综合程度，决定着 行业的竞争激烈程度，决定着行业中获利的 最终潜力。横向直接关系到盈利水平，纵向 直接关系到各竞争者的市场份额。 竞争 激烈行业中不会有某企业 获惊人收益 缓和各竞争者可获较高收益 【案例】王麻子剪刀：老字号申请 破产 在得知王麻子剪刀向法院提出破产申请时，人民 日报的记者在报道中写道：迄今已有352年历史 的著名老字号王麻子剪刀厂，难道会就此终结？ “北有王麻子，南有张小泉。”在中国刀剪行业 中，王麻子剪刀厂声名远播。历史悠久的王麻子 剪刀，早在（清）顺治八年（1651年）就在京城 菜市口成立，是著名的中华老字号。数百年来， 王麻子刀剪产品以刃口锋利、经久耐用而享誉民 间。即使新中国成立后，“王麻子”刀剪仍很“ 火”，在生意最好的80年代末，王麻子一个月曾 创造过卖7万把菜刀、40万把剪子的最高记录。 但从1995年开始，王麻子好日子一去不返，陷入 连年亏损地步，甚至落魄到借钱发工资的境地。 审计资料显示，截至2002年5月31日，北京王麻子 剪刀厂资产总额1283万元，负债总额2779万元， 资产负债率高达216.6%，记重难返的王麻子，只 有向法院申请破产。曾经是领导品牌的王麻子为 什么会走到破产的境地呢？作为国有企业王麻子 沿袭计划经济体制下的管理模式，缺乏市场竞争 思想和创新意识，是其破产的根本原因。 长期以来，王麻子剪刀厂的主要产品一直延续传统 的铁夹钢工艺，尽管它比不锈钢刀要耐磨好用，但 因为工艺复杂，容易生锈外观档次低，产品渐渐失 去了竞争优势。而王麻子剪刀却没能做出措施，及 时引进新设备、新工艺； 数十年来王麻子剪刀的外形，设置也没有任何变化 。固步自封、安于现状，王麻子剪刀终于被消费者 抛弃。 案例 分析 o从企业营销环境的角度，分析王麻子剪刀老 字号申请破产的原因？ o点评：只有不断变革、创新，才能保证企业 永葆青春。适者生存、物竞天择，让固步自 封、不思变革的企业被淘汰出局，正是人间 正道不管固步自封者拥有多少年的历史 ，拥有多末辉煌的过去！ 第3节 企业变革与发展 通常来讲，企业对环境的态度主要有两个： o1、消极适应。环境是客观存在、变化莫测 、无规律可行的，企业只能被动地适应而不 是主动的利用。 o2、积极适应。企业与环境的对立统一中， 企业既依赖于客观环境，同时又能够主动地 认识、适应和改造环境。 分析分析 图解图解 企业核心能力 机会 威胁 优势 劣势 SWOT分析法 nSWOT分析法就是对企业外部环境中存在的机会 与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析， 据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选 择出最佳的竞争战略。 n内部优势一般表现在资金、技术、设备、产品 、市场、管理和职工素质等方面。 n企业外部的机会包括政府支持、高新技术的应 用、良好的供应和销售关系等。 n企业外部威胁一般是指新的竞争对手的出现、 市场增长率减缓、供应商和购买者讨价还价能力 、技术老化等问题。 四种可供选择的 战略 内部环环境 外部环环境 优势优势 （StrengthStrength） 劣势劣势 （WeaknessWeakness） 机会（机会（ OpportunityOpportunity） SO战略 利用优势优势 ，抓住 机会 WO战战略 利用机会，克服劣 势势 威胁威胁 ( ( ThreatThreat） ST战战略 利用优势优势 ，减少 威胁胁 WT战战略 将劣势势、威胁胁最小 化 SWOT分析模型 关键优势关键劣势 大量机会 大量威胁 积极发展型战略 集中战略 降低弱势型战略 产品开发战略 加强管理 回避威胁性战略 开发新细分市场 进入新地区 克服威胁型战略 一体化战略 多元化战略 防卫型战略 改变产品或市场 榨取 撤