恒安商贸部团队经营与管理培训.ppt

团队经营与管理 恒安集团销售部 二OO8年 集团销售部系列培训材料 1 案 例： 20世纪60年代至70年代中期，日本创造了经济腾飞 的奇迹，迅速成为世界经济大国，企业国际竞争能力跃 居世界首位。以此为契机，以美国为首的西方国家对日 本式的奇迹产生了浓厚的兴趣，他们对日本企业展开了 深入的研究，希望找出日本经济奇迹的秘密。与此同时 ，日本各界也对“日本式经营”进行了深入的探讨，以总 结经验继续前进。经与广泛深入的研究，人们普遍认为 ，日本企业强大竞争能力的根源，不在于其员工个人能 力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，起关 键作用的是日本企业当中的那种新型组织形式团 队。 传统的组织理论都是属于“人人”模式。其特点是人与人直 接沟通，制度意识比较薄弱。而团队组织则是一种“人制度人” 模式。它强调组织的整体目标高于个人目标。 2 课程说明： 了解我们团队及成员； 如何形成团队的最大合力； 了解团队建设的意义及作用； 团队建设： 简单讲就是：给你一拨人，你得能把他们拢 在一起，朝着一个方向走。怎么做呢？ 团队建设团队执行力团队绩效 团队发展 个人成长 3 团队执行力的核心 人 组织体系 制度体系 文化体系 团队领导 4 问 题： 您及团队成员是否了解您所在团队的工作目标 ，是否正为目标努力？ 在您的团队中，您和你的团队成员均充当什么 样的角色，分别有什么样的性格？ 您能否正确激励您的团队成员，并使成员为团 队目标实现而努力？ 在团队成员间出现磨擦时，您又是如何解决？ 5 课程目录 团队的基本概念 团队的目标设定 团队分工与协作 团队的领导方式 团队成员的激励 团队冲突与沟通 6 团队的概念： “团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了 一个共同的目标而努力，并达成目的，同时固 守相互间的责任。” -琼.卡扎巴赫与道格拉斯.史密斯团队的 智慧 7 团队必备的5要素： 沟通顺畅 信息共享 技能角色互补 共同的目标 内部约束与激励 相互承担责任 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体 所组成的正式群体。组成一个团队必备5要素： 8 为什么需要团队？ 人是群体生活的动物； 个人的能力是有限的,并且具有差异性； 112 9 团队行为曲线: 工作群体 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 伪团队 团队绩效 工作表现 10 团队与群体： 工作群体工作团队 信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的 集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的 目标 协同配合 责任 技能 “梦之队” 11 团伙与团队： 工作团队 团伙 对外不承担责任 ，为了自己的利 益，不惜牺牲他 人的利益。 对外承担责任， 讲究诚信、公平 竞争。 最大区别 12 两种团队： 管理人员和部署所组成的永久性团队（家庭式小组） 如：公司、经营部、办事处等 为解决某一特定问题所组成的团队（特定式小组） 如：各项目小组、CFT小组 13 高效团队的特征： 清晰的 目 标 一致的 承 诺 良好的 沟 通 互补的 技 能 相互的 信 任 分工 协作 内部 支持 恰当的 领 导 外部 支持 团团 队队 精精 神神 团队精神是团队的灵魂。 14 集体主义与团队精神 团队精神团队精神 一种意识。强调意识。强调 投入、合作、负投入、合作、负 责和贡献，突显责和贡献，突显 个性个性，重在求和求和 存异存异。 集体主义集体主义 价值取向价值取向。强调 牺牲、消弥个性消弥个性 ，重在求同求同。 = 15 团队精神的主要行为表现： 互相信任是团队精神的基础 与团队成员共同承担团队失败的责任和分享成功的喜悦 主动与成员进行沟通协调、协同合作 尽情挥洒个人特性，发挥个人特长，与团队成员间形成双 赢竞争 16 团队凝聚力: 决定团队凝聚力的因素 对目标的认同 有效的交流 独立性 威胁 团队规模 激励方式 一起度过的时间 团队成员朝着某一目标迈进的自觉的内在驱动力。团队成员朝着某一目标迈进的自觉的内在驱动力。 17 团队领导应该承担的角色： 团队领导的角团队领导的角 色色 团队沟通顺畅的媒 介 团队愿景引导的舵 手 团队精神凝聚的支 柱 团队能力强化的教 练 团队方法精进的推 手 18 团队成员的角色： 理解并支持团队的目标 友善、关心和感兴趣 以开放的心态看待和面对冲突 富有同理心、倾听他人的心声 在团队决策流程中，能考虑所有成员的意见 承认和尊重个人差异 与团队成员一起分享知识，共同探讨解决办法 关心有关团队绩效的反馈，认可他人为团队付出的努力， 经常鼓励和赞赏同伴 19 团队中常有的现象： “在这样的团队里工作，真的很累，要不是看在那两个工资的 份上，我一天也不想干下去了！” 团队成员间由于性格差异，互相看不顺眼。 执行力差，成员的工作效果总是达不到我的要求，经常“返工 ”。 分配任务时，他总是挑三捡四，非常不乐意接受； 团队工作气氛不溶洽； 团队成员似乎对团队目标不感兴趣或者不明白目标是什么。 总说我不公平，当面不说背后乱说； 。 20 由于销售人员的特性（独立性），试图建立“团队”的概 念是很困难的； 建立团队精神最好的办法是通过一个共同的“目的感”。 把一个销售团体粘在一起的胶水是什么？共同利益。 如何建立？ 尽可能地照顾到成员的利益 做成员应有权益的保护者 认可成功 推荐晋升/加薪 遵守承诺 团队建立的现实性：团队建立的现实性： 21 中国人满脑子“那可不一定”，增加了团队建设的难度： 不容易听信别人的话； 不重视团体约定； 不完全遵守上级命令行事； 不认真接受工作规范； 不能真正科学化； 不容易完全标准化； 不能够大家一致，总认为我应该特别。 了解是为了更好的提升！ 团队建立的现实性：团队建立的现实性： 22 课程目录 团队的基本概念 团队的目标设定 团队分工与协作 团队的领导方式 团队成员的激励 团队成员的沟通 23 设定团队的目标： q 设定团队的目标 q 制定团队的行动计划 明确目标，永不言败 24 为什么要设定团队目标： 目标是团队未来的期望，所有成员均为了实现它而付出 努力。 设定目标能增加团队成员的动力，迫使我们优先、重点 、及时地对自己负责。 设定目标可以使工作方向和目标明确，当设定目标以后 ，我们可以省下很多时间，可以知道什么时候该做什么 ，也可以省下很多财力。 没有具体的目标，团队将不知道该走多远。 25 目标设定的SMART原则: Specific：具体的； Measurable：可衡量的； Agreed：同意的； Realistic：可实现的； Time-bound：有时间限制的； 目标设定方式： 原点导向式 目标导向式 26 设定目标的指导原则SMART法则： 一起来看看以下这几个目标是否符合以上的法则： 明年要增强团队的核心凝聚力（不明确也无法衡量） 希望得到卖场采购的足够重视（时间？标准？） 2006年经营部总销售额（不含税）要达到4000万元（可以，只要有办法 ） 明年一定要让新一佳月均销售达到400万（不错，如果做得到） 每天和好又多采购面谈1个小时（做得到吗？很难！你有时间，采购有 吗？建议改为每周至少3次，或每月不少于10次，就变得合理可行） 今年的沃尔玛的订单满足率要达到99%（对照往年记录，看看是否可行 ） 所以制定一个好的计划，先要从制定有效的目标 开始，就象射击前先找到靶标，出海前先决定目的地 一样。 27 设定目标的语言标准: 用精确的描述性语言，尽量用数据性语言，尽量不 要用了解、熟悉等模糊性词语 要用积极的动词，不要用形容词和副词 要保证目标说明准确 用简单有意义的衡量标准 示例： 在今年1月1日之前，尽量减少固定成本，比去年减少*，减少到 #； 来电应答，必须迅速，不能超过铃响三声；回电时，必须按公司 手册、电话礼仪来执行； 10月1日前，用不超过40小时的时间，消除现存电脑程序中的编码 错误 28 设立团队的目标： 要充分考虑：企业目标、团队目标、个人目标 之间的关系，确保目标基本一致。 企业目标 团队目标 个人目标 共同 目标 29 目标设定的你我同意模式: 你先问对方意见我表达你的见解同意讨论和解决问题 建立互相合作的关 系 聆听对方的看法， 吃不准的地方，重 述对方的的看法， 看是否理解有误 决定如何回应 清晰地说出本人的 见解 也如与对方意见相 似，可针对对方意 见作适当的补充 双方就更清楚地了 解对方先考虑的事 情和需要 有效的维持合作关 系 寻求达到一定的共 识，作明确的决定 30 评估目标受支持程度: 成员对共同目标的不同支持程度导致不同的行为表现 奉献：衷心向往它，并愿意创造或改变任何必要的“法则”（结构性 的），以全心全意地实现它 投入：衷心向往它，愿意在“精神的法则”内做任何事情。 真正遵从：看到目标实现的好处，遵从明文规定，做所有被期望做 的事情，像个“好战士” 适度遵从：大体上看到了目标实现的好处。做所有被期望做的事情 ，但仅此而已。是个“不错的战士” 勉强遵从。未看到目标实现的好处，但是也不想失去饭碗，不得不 做刚好符合期望的事，但也会让人知道，他不是真的愿意做。 不遵从。看不到目标实现的好处，也不愿做被期望做的事情。“任 你苦口婆心，我就是不干。” 冷漠。既不支持也不反对目标。既不感兴趣，也没有干劲。“下班 时间到了？”（精神离职） 要让团队成员充分理解工作任务及目标！ 31 设立团队的行动计划: 没有行动计划，目标就没有执行力 32 制定行动计划: 5W2H What（做什么事） Why（为什么这么做） Who（由谁来做） When（什么时候开始，什么时候结束） Where（在哪里做） How（怎么做） How much（预算和支持需要多少） 行动计划： 为了达成目标，先行拟定未来即将执行的事项。要 求目标明确、掌握事实（现实情况）、针对事实做思考、 制定行动方案、决定计划。 33 问 题？ 你是否已为所在的团队设定了清晰的目标及行动计划 ？ 您的团队成员是否知道并认可目标，并愿意为目标的 实现付出努力？ 您是否了解你的团队成员下一阶段个人目标，并给 鼓励支持？ 34 课程目录 团队的基本概念 团队的目标设定 团队分工与协作 团队的领导方式 团队成员的激励 团队冲突与沟通 35 分清团队成员的角色角色 海纳百川，系统整合 36 成功团队-西游记取经团队 唐 僧-团队领导（项目经理），有原则、坚韧得有些固执，不达目 的不罢休，具有完美型性格的人； 孙悟空-团队主力（技术核心），不怕困难，解决问题干脆利落，但侍 才自傲，不愿接受管理。是个典型的力量型性格的人。 猪八戒团队成员，看起来好吃懒做、贪财好色。但性格开朗，能够接 受任何批评，甚至能容忍小小的委屈。，起着“团队减压器”的作用 。在应对挑战中，常常是悟空的得力帮手，虽然有时有畏难情绪，但 在面对困难时仍然能挺身而上，甚至是悟空不愿意做的脏活累活。是 个典型的活泼型性格的人。 沙和尚-团队成员，少言寡语却心中有数、任劳任怨，从不挑肥拣瘦， 承担了挑担子这种劳苦而无聊的工作，个人能力最弱（唐僧外），且 在关键时刻，沙和尚是整个团队的稳定器。这是和平型性格的人。 37 前灯 尾灯 锚 轮 弹簧 风琴箱 坑洼 水箱 保险杠 档泥板 发动机 方向盘 标识 行李 汽油 活动座位 向前看，有预 见力和远见的 人 这种人，更关心团队 现在的状况，而不是 将来会怎么样，向后 看，为团队的过去和 现在担心。 为团队的每次活动都制造麻烦，阻碍团队前进的人 防止团队因外在的干扰而波动的人 提供能量、想法和激情的人 将能量转化为动力，激 发思想、传播热情的人 避免一些误导的信息干扰团队 决策的人 在团队发生事故时，能保全团 队的名誉和形象。 让团队保持冷静，经常泼泼冷 水的人 能够让团队扩展自己的能力，实现自我超越的人 将能量转化成行动和进步，让想 法和讨论付诸实践的人。 否定所有的东 西，团队又不 得不拽着的人 否定所有的东西 ，团队不得不拽 着的人 指引和控制团队 超着目标的方向 前进的人 显示在前面，很好看，起装饰作用 ，但代表这团队的品牌。 可能有很好的才华，但是当团队需要的时候， 很难发挥得出来的人 38 做一名优秀的团队领导: 除了作为一名合格的团队成员外，还需要： 要有远见前灯 要调节团队平衡弹簧 将团队成员的能量转化为动力发动机 带领团队超着目标方向前进方向盘 让团队保持冷静水箱 带领团队产生1+12作用风琴箱 代表团队优良作风标志 39 做一名优秀的团队成员: 关心团队的绩效尾灯 为团队献计献策，贡献自己的力量汽油 将团队的想法转化为实际行动轮子 爱护团队，与不利于团队工作的人、信息做斗争保险杠、挡泥板 当团队需要时，发挥自己的作用行李 当团队暂时不需要时，心平气和做好“板凳球员”活动座位 40 角色间的协调配合: 发起者 信息搜索、收集与提供 澄清 概括总结 事实检验 寻求共识 追随者 采取团 队行动 把 握 方 向 者 标 准 制 定 者 鼓 励 - 协 调 - 妥 协 - 广 开 门 路 鼓 励 - 协 调 - 妥 协 - 广 开 门 路 41 在调任的情况下了解新成员 举行小组会议（防止会议中的“3Ssilence/smile/sleeping”现象） 一个一个会见成员： 评估长处/短处 建立职员特征表 一定要解释你的期望和管理方式 诚恳地请求建议 提出问题分析过程中的行为来揭示他们成功的障碍 做一个好的聆听者和交流者 了解你的团队了解你的团队: : 42 把合适的人放在合适的位置上 The Right Person In The Right Position. 重点要求： 43 扬长避短，适才量用： 了解团队的成员； 根据成员不同的知识结构、能力特征、气质特征、性格特 点赋予其不同的角色，让角色间的知识、能力、气质和性 格互补，使其配合流畅。 44 适人适岗： 思维方式 气质 （四种气质） 性格 （九型人格） 45 四种气质的团队成员： 胆汁质 热情，直爽，精 力旺盛，脾气急躁 ，心境变化剧烈 ，易动感情，具 有外倾性。 粘液质 安静，稳重，反 应缓慢，情感不 易外露，沉默寡言 ，善于忍耐，注意 力不易转移，具 有内倾性。 多血质 活泼好动，敏感 ，反应速度快， 热情，喜与人交 往，注意力易转 移，志趣易变， 具有外倾性。 抑郁质 反应迟缓 ，善于 觉察他人不易觉 察的秋毫细末， 具有内倾性。 46 性 格： 性格： 对人、对事、对自己的稳固态度。 与态度相应的习惯化行为方式。 气质与性格： 同一性格但气质不同的人有不同的行为方式。 气质影响性格形成和发展的速度和动态。 47 九型人格： 48 与不同类型人格的沟通要点： 人格类型沟通要点 改革者 措辞精确，不得模棱两可；说话 要其权威性；有心理准 备一号倾向批判，尝试 将批判说话转 化为正面的建议； 容许一号辩论 事情的正反两面；帮助一号抒发心中的不 满。 帮助者 保持人性化；清楚二号的盼望；帮助二号讲出本身的真 正需求；不要让二号为你付出太多；小心二号将你的批 评当作人身攻击；恰当时有一定的身体接触 促动者 表示权威，不要轻易让三号占上风；以成果及成就为中 心思想；三号向前冲之余，会忽略品质，提点他多些分 析及策划；让三号知道别人对他的成就所做出的贡献； 不要浪费三号的时间 ；定时与三号一起检阅进 度。 49 与不同类型人格的沟通要点： 人格类型沟通要点 艺术家 给予贴身的支持；不要期望四号有稳定的表现，将焦点 放在最后的成果；重视四号的感受，提醒他们不要被别 人的反应影响太多；分清人与事，评估不等于批判；留 心聆听四号的感受；要求四号在转变 前详细 衡量得失。 思想家 不要侵犯五号的空间及时间 ；避免一切身体接触；不要 求五号给予实时 的反应，容许他们有时间 思索；采取主 动；不要对五号的思想或感受做出假设；五号不能处理 人际冲突，帮助他们缓 和此类情况。 忠诚者 六号采取行动前需要得到大量及清晰的指引，并知道前 路的危机何在；支持六号见步行步，望得太远产 生不必 要的焦虑感；六号感觉环 境不清晰时会有焦虑，不时与 他倾谈 ；不要一意孤行转变 游戏规则 ，给予六号足够的 时间 去适应。 50 与不同类型人格的沟通要点 人格类型沟通要点 多面手 容许七号创新及有梦想；帮七号视问题为 成长的好机会 ；讲出要点及结论 ，不要长篇大论；七号不肯认错 ，将 错误 包装为学习机会；协助改变承诺多，实践少的陋 习 指导者 保持眼神接触，立场坚 定；不要与八号辩论 ，辩论 =挑 战权 威；八号不需要别人称赞，也低估称赞的重要，鼓 励八号赞人；提点八号协调 他们的强势；八号尊重敢讲 出真相的人 和事佬 寻求清晰无误的承诺；向九号清楚讲出你的要求，否则 他会诈作不知；给予九号大量的支持及认可；有清晰的 工作架构；不要命令九号，做出提示；帮助九号说话简 洁 51 高效团队必备角色： 角色 名称 应具备的条件不足 创新 者 聪明、有创意； 想象力丰富，敢创 新 独自运作，不尊重别人 意见，不会将意念化为 实际行动 策划 人 热诚，充满活力， 乐观，希望自己的 热诚感染到组员； 讨厌别 人一成不变 ； 能够将别人的意念 化作执行计划 计划一旦开始实施，即 失去兴趣，不善于跟进 指挥 自律律人； 充满自信，目标感 强； 成熟，有权威性； 能够将各组员的才 干编制为一股强劲 的团体力量 霸道； 自视过高； 不听取别人意见 调校 员 不断用逻辑加上直 觉调校小组织的路 向，往目标迈进 不耐烦，要第一次就做 对； 表面自信，而内里却自 我怀疑 52 高效团队必备角色： 角色 名称 应具备的条件不足 分析 员 聪明、内向、稳重； 善于理性分析，不会 被个人喜恶所左右； 用理性判断，令小组 不会走错方向 分析员冷酷无情的分析 会对组员 的情绪产生 负面影响 执行 人 亲力亲为去做的人； 组织能力强； 自律性高，能将意念 及决策化为行动 肩负太多责任；应变能 力较差 润滑 剂 忠于小组；脾气温和 ，与世无争； 支持小组，事事向好 的方面看 缺乏个人立场；没有危 机感 后勤 工作 内向，勤奋；注重细 节； 做事彻头彻 尾 不懂授权 专家 独自运作； 搜集专业知识，成为 业内专家； 提升小组的专业形象 用脑做人，没有感觉 53 团队成员的分工与协作： 识人、选人的长与短； 善用人短，长短配合； 看准长处，容忍不足； 合理的团队人员能力结构； 明确目标，协调行动。 合理分工、明确责任； 让每一位团队成员都清楚 知道他的角色及职责； 制定团队规则，共同遵守； 团队领导以身作则 54 团队角色中的几点注意事项： 一、精神离职： 表现特征：工作不在状态，对本职工作不够深入，团队内部不愿意 协作，个人能力在工作中发挥不到30，行动较为迟缓，工作期间 无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极 一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导 指派任务通常是迅速而有效地完成。 形成原因：大多是个人目标与团队目标不一致产生的，也有工作压 力、情绪等方面原因，要充分运用的是团队精神激励来降低 55 团队角色中的几点注意事项： 二、“超级业务员” 表现特征：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥 遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常 定位于团队功臣之例。 形成原因：个体能力差异。 解决办法：正确领导、全面沟通，把超级业务员融入团队精神、团队文化中 ，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力 ，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。 56 团队角色中的几点注意事项： 三、非正式组织： 产生原因： 团队的领导故意行为（松散型非正式组织）； 管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形 成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精神， 调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利 于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团队的精神、工作 效率会低下，优秀团队成员流失。 团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时产生非正式的组 织（紧密型非正式组织） 紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创 新精神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又 会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的 ，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。 57 问 题？ 你对所理好团队成员的分工与协作有什么好的建议？ 58 课程目录 团队的基本概念 团队的目标设定 团队分工与协作 团队的领导方式 团队成员的激励 团队冲突与沟通 59 了解团队领导者的五种影响力 了解团队领导四种管理方式 正确运用领导方法 60 强制权 奖励权 职务性权力 法定权 专业权威 道德（品德） 团队管理者的五种影响力： 非职务性权力 61 强制权 （1）作用机制 强 制 权：能使人发生非自愿行为的影响力。 心理基础：惧怕心理害怕利益或机会被剥夺 导 致需要受到损害。 行 为：顺从行为。 行为目的：躲避惩罚，而非干好工作。 行为绩效：就低不就高。 行为特征：被动、消极。 62 （2）适度运用强制权： 1、人只要受到强制，事 实上就处于两难选择 之中：任何一个选择， 都要“被损害”； 2、两害相权取其轻； 3、强制权有效的条件是： 损害1 损害2 4、当损害1损害2时，强制 权失效； 5、强制权的“度”就是由两种损 害 的关系决定的。 顺从不顺从 惩罚违心 损害1损害2 强制权 度 63 （3）惩罚的正确使用 行为惩罚 教育意识 不作为 64 奖励权： （1）作用机制 奖 励 权：能使人发生追随行为的影响力。 心理基础：期望心理 行 为：追随行为 行为目的：获得奖励 行为绩效：就高不就低 行为特点：主动、积极。 65 （2）巧妙运用奖励权 领导者 奖励和重用 满足组织目 标需要的人 奖励和重用满 足自己情感需 要的人 关注组织目 标的人追随 善于奉承“拍 马”者追随 理性情感 案例： 和坤与纪晓岚 “通往地狱的路是善良 的人铺成的！” 66 （3）“理性情感”坐标 理性 情感 优先奖励 2 3 67 法定权： （1）作用机制 法定权力：使人发生角色行为的影响力； 心理基础：承认心理 行 为：角色行为 行为目的：维护角色规范 行为目标：完成角色目标 特 点：自然 68 （2）科学运用法定权 角色认知 角色定位 角色规范 角色调整 古人云：“在其位谋其政，不在其位不谋 其政” 69 专长（专业权威）： 与职务无关，由个人素质决定的影响力； 专长：因专业素质较高而具有的专业影响力 70 品德： 品德：因品德素质高而具有的人格慑服力； 威望=专长+品德 71 团队领导的四种工作方式： 指令式（命令式）： 教练式： 协助式： 授权式： 72 指令式： 从行为上：指挥得多，协助得少。告诉团队做什么，怎么做。 从决定权：这个指令多半是由管理者自己做出。 从沟通上：多半是单向的沟通方式，也就是管理者说下属听，自上而 下。 从监督的频率：因为团队的工作效率不太高，所以监督的频率也比较 密。 从解决问题的角度：指令式的管理者通常帮助团队成员解决大量的问 题。 指令式的团队领导方式对团队成员的能力要求不是太高，所以 是属于一种集权专制的范围，目前在一些小的简单劳动型或重复作用 型民营企业中大有市场。在这种方式下，团队成员的积极性被无穷尽 的剥夺，完全是被动的工作关系 73 教练式： 领导特点: 从行为上：是双高的，高指挥，高协助。 从决策权：管理者是在征求意见以后再做决定。 从沟通上：是一种双向交流，并且提供反馈。 从监督上：监督的频率维持在一定的范围内，相当多。 从解决问题：当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。 教练式的团队领导方式对团队成员的能力要求有一定的提高，团 队成员能够基本满足领导者的要求，具有一定的双向交流关系，但责 任还是基本上由领导者承担。目前在众多民营企业都在采取这种方式 ，尤其在体制过渡过程中，体现的更加突出。在这种方式下，团队成 员有一定的自主性，虽然不是纯粹的被动关系，但其积极性仍旧无法 提升。 74 协助式： 领导特点: 从行为上：是低指挥，高协助 从决策权：和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡 。 从沟通上：管理者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。 从监督上：监督的频率维持在局部的重要范围内，相当少。 从解决问题方面：当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。 协助式的团队领导方式对团队成员的能力要求有一定的高度，也 只有团队成员具有了这种能力，其协助式才有可能。在这种方式下， 责任基本下放到团队，由团队承担责任，但是由于决策和监督权没有 体制的保证，往往这种风险巨大，所以在目前有很多企业出现了跳槽 、倒戈、背叛甚至欺骗等都会出现。所以在整个的四条方式中，该条 的风险最大，而遗憾的是在目前的企业有好多都在采取这种方式，其 代表就是“以结果为导向”。 75 授权式 领导特点: 从行为上：是少指挥，少协助。 从决定权：已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在高管身上。 从沟通上：也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。 从监督上：相当少，或基本取消。 从解决问题上：鼓励团队成员自己解决，不到万不得已，不会进行协助。 授权式的团队领导方式对团队成员的能力要求有相当程度的高度。企业 高管通过授权，团队才真正实现了分担高管权，团队可以做到集思广益，达 到真正的高绩效。所以这种方式是企业毕生都需要追求的一个方向。这种方 式虽然好，但是却有相当高的要求，那就是企业内部的体制建立必须完善， 否则授权式最终会变成协助式，而为企业带来更大的风险代价。 76 团队领导四种工作方式的运用 要根据企业实际情况、团队下属成 员的不同情况，使用不同的领导方式， 可以取得最好的效果。 “猫走什么样的路，完全取决于耗子” 77 按事例来领导（以身作则） 用鼓励 用教导和专家意见 通过激励 通过决心 用制度的管理 许多经理运用上诉技巧的全部或结合只要使用 这些技巧的经理是真诚的,它们就会起作用。 领导方法：领导方法： 78 领导和管理是一对“推和拉”的辩证关系： 管理“说：你要在规定的时间范围里完成这个任务” 领导“说：跟我来，你会做到像我说的那个样子。” 79 目的在于激励和释放组织内其他成员的工作潜能。 领导并非某一个人的特殊职位： 在企业中，可能高效的领导花40-80%的时间进行领导 ， 而其他基层的管理者只花20%的时间进行领导的角色 。 领导是一项功能： 80 领导的工作： 关心并培养部属 （责任和意识、投入时间精力、开放的胸襟及职位安全感） 关心人事管理 制定及执行合理的奖励办法 不断的激励员工 先严格的要求自己 再严格的管理下属 有清楚的目标 经常性地与下属沟通 81 帮助别人建立自信心是领导 不可缺少的一部分工作 杰克。韦尔奇 82 课程目录 团队的基本概念 团队的目标设定 团队分工与协作 团队的领导方式 团队成员的激励 团队冲突与沟通 83 绩效问题 对下属没有及时给予 反馈或反馈没有效果 反馈标准 不知道想要做什么行动 没有目标和标准，或者下属不知 道目标、 或者下属不认同标准，认为标准 是达不到的 激励/结果 下属预见绩效不好可能 是一个奖励； 下属预见绩效很好可能 是一个惩罚； 下属预见绩效好坏在企 业里是无所谓的。 技能 下属没有具备足够 的知识和技能； 下属不常应用具备 的知识和技能 障碍 有体力、脑力、或情感上的局限 要求下属同时采取两个或两个以 上无法兼顾的行动。 采取行动没有足够的资源 绩效问题 根源分析 不想做 不会做 84 了解人性，正确激励 需求层次理论-马斯洛 生理需求 安全需求 自我实现需求 自尊需求 社会需求 人只有在第 一层次需求得到 满足的情况下， 才会向第二层次 的需求发展。 85 心态决定行动，行动决定结果： 以不同的心态 看待同一个事 物，可以得到 完全不同的结 论。 - “一千个人的 眼中就有一千 个哈姆雷特” 86 员工行为变化规律 人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探 讨行为规律，必须首先探讨心理规律； 现代人“越来越精”、“圆滑”、“自私”、“不听话”; 思想工作起不到应有作用，效果下降; 奖金的激励作用效果下降; 这些都是从行为变化显示出来的，其原因固然 有环境、政治、经济、时代等多方面的影响，但是 ，最根本的影响，还是来自心理结构的变化 87 两种激励方式： 简单的传统思想工作是“只重视精神激励，不重视物资 激励”； 单纯物质利益的刺激是“只重视物资激励，不重视精神 激励”； 新的心理结构下，两者都不能真正调动成员的积极性。 “物质文明建设与精神文明建设两手 都要抓，两手都要硬！”邓小平 88 员工自我动力及其行为基本过程分析 需要 动机 行为 绩效 结果 报酬激励外在满足 内在满足1成就激励 内在满足2机会激励 89 激励三层次理论 外在满足 内在满足1 内在满足2 报酬期望 成就期望 机会期望 报酬激励 成就激励 机会激励 三个层次满足 三种期望 三个层次激励 卓越 优秀 合格 90 员工在什么情况下才积极工作？ 1）期望理论 理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期 望从中得到东西的多少。 理论模型1： 激励力量=期望概率期望目标价值 理论模型2： 激励力量=期望媒介性效价 案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决该难题 ，就提拔 他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工 人。问： 1、三个人中谁的积极性最大？ 2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？ 3、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？ 91 报酬激励的公平问题 人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且更关心自己 报酬的相对值； 公平感是一种主观感觉；客观公平是人们产生公平 感的必要条件，并非充分条件； 每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待 ，总是设法恢复公平感。 92 （2）公平理论模型 理论模型： 0A 0B IA IB 0A、0B分别是自己和比较对象的报酬； IA、IB 分别是自己和比较对象的贡献。 公平感产生的条件是等式成立。 93 （3）五种不公平的原因 五种不公平： 1、0A 0B，IA = IB 2、0A = 0B，IA IB 3、0A 0B，IA IB 4、0A 0B，IA IB 5、0A 0B，IA IB 注： O：报酬 I：贡献 94 员工激励的公平原理： 公平原理： 任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对 公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不了便宜就 认为是吃亏了” 的人在实际公平的制度下 仍有不公 平的感觉； 只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果 ，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心 理特点。 “员工奖励案例” 95 过程公平原理 过程公平原理对制度的要求是：让在 该制度中“吃亏”的人把吃亏的原因归因到 自己身上。尽一切可能不让员工把原因归 因到管理者身上。 “如果分配不公平，再多的财务预算也不 能起到激励作用；如果能让员工感到相对 公平，则再少的财务预算，也能起到一定 的激励作用，好钢也能用在刀刃上”！ “如何分苹果？” 96 期望理论与成就激励 成就需要的 满足程度 工作成果中个 人贡献体验 工作成果比较优 势体验 工作团队的大小 个人在团队中的地位 工作自主性的大小 比较机会的多少 比较标准的多样化 领导可以成为员工成就感的放大器或缩小器！ 97 期望理论与机会激励 1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度； 2、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度； 3、个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验； 4、所从事职业的环境中其他个人关心的利益； 5、 职业通道 h H 98 团队成员激励： 强调团队成员工作的重要性及对团队的意义； 无法确保结果上的公平、公正；至少要努力做到程 序上的公平、公正、公开； 了解成员兴趣及特点，及未来职业发展规划； 跟踪成员工作进展情况，及时进行辅导； 对成员的业绩要及时肯定并奖励，不吝惜您的赞美 ； 允许成员犯错误，并把它当成成功的必经之路； 私下感情交流。 99 问 题？ 您是否关心并了解所属成员的期望？ 在您的团队，是否针对不同的成员，采取不同的激励 方式？ 100 课程目录 团队的基本概念 团队的目标设定 团队分工与协作 团队的领导方式 团队成员的激励 团队冲突与沟通 101 团队冲突： 冲突：由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异 。差异是否真实存在并没有关系。只要人们感觉到差异的 存在，则冲突状态也就存在。 原因：团队冲突有些是由于利益引起的，然而更多的却是 由于误会而产生。 “经营部内部成员间的冲突”？ 中国人的特性： 敏感、多疑、见不得别人好、过分追求形式上的公平、争功推过 ，宁为鸡头，不为牛后，报复期长。 “你最近的工作怎么会有那么多的失误？” 102 团队中解决冲突的模式 回避：对己对人的考虑都比较 低，在行为上采取回避冲突。 妥协：对己对人的考虑都处在 中间位置上，采取有得有失的 方式，力求达到双方都可以接 受的程度。 独断：只考虑自己很少考虑别 人。 宽容：考虑别人多于考虑自己 ，减少冲突双方的差异，强调 双方的共同性。 整合：对己对人都予以充分的 考虑，冲突双方公开讨论解决 问题的方式，力求达到双方都 满意的结果。 妥协 整合宽容 回避独断 关心自己 关 心 他 人 高低 低 103 团队成员间冲突关系的处理 冲突之后自身的反省。 奉行团队利益至上的准则 尊重事实，有理有椐。 选择合适的沟通方式、时机。 邀请第三方出面协调。 “中国人渴酒的目的” 104 团队成员间关系 相互合作 良性竞争 互相支持与协助 共同成长 利益共享 105 影响团队间合作的因素 正面因素： 信息是对称 合作的心态 沟通方式 诚信的表现 团队自身成绩 负面因素 信息不对称（“中国人的密秘”） 不合作心态 单向沟通 不诚信 团队面临危机 106 处理团队冲突方式 诚心 双向沟通 将心比心 妥协 协议 107 处理团队成员冲突的步骤： 界定冲突：一旦发现员工之间存在冲突，团队领导应马上召集 有关人员碰头，就存在的问题及真实情况做一个准确的界定： 的确存在冲突？还是一种感觉上的误解？ 分析冲突：如果的确存在冲突，要求双方必须主动化解矛盾。 让他们列出冲突的表现，然后彼此做出解释。如张三觉得李四 每天上班时没有和他打招呼是因为心里对他有意见，但这只是 一种感觉。 鼓励双方看到积极的方面：人们都有感性对待别人的倾向。劝 说双方在日常的工作生活中往好的方面看，不要主观认为对方 对自己有芥蒂。如主动询问对方的工作状况，或是关注一下对 方的生活或工作，提供一些建设性意见。 整合期望值：要求双方都做出承诺，将这些双方都希望达成的 期望值逐条列出来，同时说明：要实现这些目标，他们应该做 些什么？应该怎样做？ 108 处理团队成员冲突的步骤： 确定和解目标：在这些期望值的基础上，列出双方都希望达成 的结果。鼓励把事实存在的冲突与感觉上的误会分清楚。 建立解决冲突的框架：一次面对面的沟通并不能彻底解决冲突 ，必须建立支持性框架推动和解，如约定下次面对面沟通的时 间、内容、要解决的问题等。 计算冲突成本