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tpm指引下的卓越现场管理 专题培训 讲师：李岩,野公猪和狐狸的故事,一只狐狸发现一只野公猪正在磨他的长牙，而眼前似乎并没有什么危险。“公猪，你的敌人并不在附近，为什么要磨你的长牙呢？”狐狸问。野公猪回答：“如果敌人扑上来，我就没有时间再去磨牙了。”,设备维修人员每天/每年都很忙，但是我们的设备故障率减少了吗？,设备故障80%的原因是清扫与润滑的不良！,有形效果 生产(人和设备)效率的提高。 不良品率降低。 生产及管理周期缩短。 库存量减少,资金积压减少。 各类损耗降低,浪费减少。 生产成本降低。 顾客投诉减少,顾客满意度提升。 员工提案和发明创造能力提高。,无形效果 员工改善意识、参与意识增强 员工技能水平提高 积极进取的企业文化形成 员工精神面貌改观、自信心增强 企业的凝聚力增强 企业形象改善（人气上升）,tpm活动期待的改善效果,koelsch（1993）研究结果发现,tpm的实行至少有五点成效： （1）减少70%生产损失； （2）增加50%劳动生产力； （3）减少50%90%整备时间； （4）增加25%40%产能； （5）减少60%每单位预防保养成本。,tpm 的一般成效,课程主要内容,500强的秘密武器tpm tpm对现场管理者的要求 人员的发展是第一要务 tpm的基石：5s与目视控制 tpm的重要工作方法现场改善 tpm模式下的快速解决问题 建立高效的tpm团队 tpm与现场安全管理,7,小游戏：先做什么事，请排序,你一个人在家里正在舒服看着电视，外面突然下起了雨，衣服在外面晒着呢等六件事，你先做哪一件，再做哪一件，为什么？请给下列6件事排序，即首先应该做的为1号，其次应该做的为2号，再其次应该做的为3号应放在最后考虑的为6号.,效果,效率,效益,a,c,b,管理三原则,管理三件事,决策,实施,策略管理,人事管理,运营管理,做正确的事,合适的人 来做,把事做正确,1,2,3,设备保修level 自我评价(),领 域,评 价,领 域,内 容,评 价,内 容,评价,上 : a 中 : b 下 : c, 保修方针和 年度计划的 确立,1. 年间保修方针的明确化,2. 保修对象设备的设定,3. 年度保修计划的制订,4. 年间保修实际的综合制订,5. 保修管理 提高技术对策的立案, 修理 装备的 中心性,16.定期修理整备的内容和周期的最佳化,17. 修理 整备计划的制订,18. 修理 整备作业的彻底实施,19. 修理 整备作业的验收 分析,20. 修理 整备技术的提高对策的树立, 日常 保修 活动的 充实性,6. 运转 保修业务分担的明确化,7. 运转使用的日常检查check sheet保留,8. 设备的清扫 检查 供油的实施,9. co-mo情报的交换,10. 实施设备教育体系, 润滑 管理的 强化,21. 供油 换油基准的明确化,22. 定期供油 换油计划的制订,23. 供 换油作业的实施,24. 换油时的热化诊断,25. 润滑管理的技术提高对策的树立, 设备检查 诊断的 充实性,11. 定期检查的内容和周期的最佳化,12. 定期检查 检查计划的制订,13. 定期点检检查的实施,14. 点检 检查结果 data的倾向推移 分析,15. 设备诊断机器的投入 应用, 设备 位置的 强化,26. cleaning内容和周期的最佳化,27. . cleaning作业计划的制订,28. . cleaning作业的实施,29. . cleaning作业记录 分析,30. . cleaning技术的提高和改善对策的树立,评价日期,公司名,. . .,领 域,评 价,领 域,内 容,评 价,内 容, 备品管理的 充实,31. 备品管理基准的明确化,32. 备品管理计划的制订,34. 仓库管理的适当化,35. 树立备品和数量最佳化方案, 保修成果的 评价,46. 设备保修评价基准的明确化,47. 设备保修管理目标的设定,48. 各种帐目, 履历管理的实施,49. 保修评价和诊断,50. 找出改善改良方案, 故障分析的 充实,37. 设定削减故障的目标,40. 为了减少故障积极采取各种对策, 彻底的 mp设计,51. mp设计基准的制订,52. mp情报传达和活用计划的树立,53. mp情报传达的实施,54. check system 设定和分析,55. 树立提高改良技术的对策, 老化更新的 最佳化,41. 老化判定基准的明确化,44. 老化更新结果的分析,45. 为了提高老化更新活动积极采取对策, 设备管理的 电算化活用,56. 设备保修体系运营manual的制订,57. 进行中长期电算系统化计划,58. 保修data全部通过on-line处理,59. 到保修业务的议事决定为止提供资料,60. 对于保修电算system持续修定方案,33. 必备品储备的确保,36. 故障管理基准的明确化,38. 故障过程的记录制订,39. 故障的解释,42. 老化和更新计划的制订,43. 设备更新评价的审查,评 价 表,s 保修标准,p 保修计划,d 保修实施,c 保修评价,a 改善对策,合 计,备 注,a,1,2,3,4,5,b,6,7,8,9,10,c,11,12,13,14,15,d,16,17,18,19,20,e,21,22,23,24,25,f,26,27,28,29,30,g,31,32,33,34,35,h,36,37,38,39,40,i,41,42,43,44,45,j,46,47,48,49,50,k,51,52,53,54,55,l,56,57,58,59,60,区分,领域,上 : 1.6 分 中 : 0.8 分 下 : 0 分,设备保修水准 radar chart(),制订日期,改善对策,保修标准,分析评价,实施保修,保修计划,a,c,d,p,s,20 15 10 5,16,母亲,保健医生,医院,操作员工,专职点检员,维修单位,喂奶穿衣保暖、摸摸头,定期体检、预防保健,生病去医院,润滑、操作保养、看仪表,专业点检、定期修理,出故障要维修,设备的需求,操作人员天天接触设备，了解设备一举一动，但对设备不负责；,维修人员不 在设备旁边，但需要设备细微信息；,出现了信息隔绝,拆掉这堵隔离墙！,实施tpm的必要性,维修任务的转移,保养,设备改进,修理,检查,外委,参与新设备的选购和安装,制定操作指南，指导操作,设备安全，杜绝人身伤害,维修预算 维修计划 维修实施 维修跟踪,tpm的核心理念,tpm的理念,第21页,自己的设备自己来保全,追求设备的正常状态,有组织的教育、培训,改善 人的体质,改善 设备体质,消灭设备浪费,维持、改善设备,改善 企业体质,比设备 强的人,设备能力的 最大发挥,创 造 充 满 活 力 工 厂,tpm的3大思想,tpm = pm + zd + sg活动,预防哲学 (preventive maintenance) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除强制劣化 -消灭慢性不良 -延长原有寿命 “0”目标 (zero defect零缺陷) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营(small group activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化,以5s为基础及八大支柱为主轴的架构,自主保全：以车间操作工人为主体展开的浅层面的维修活动。如日本企业包括：清扫、点检、加油、紧固。 计划保全：按照预先安排的计划,有目的地开展维修活动。分为：针对性修理计划、年度普修计划、专业点检、定期整备等。 个别改善：针对设备缺陷展开的改善活动。 品质保全：通过设备维修活动改善和提高产品品质的活动。 设备前期管理：即从方案规划、采购到投入服役的全程管理。 教育训练：技术及管理培训，不断提高员工技术技能。 安全与卫生：人员操作安全与环境卫生标准。使人机处于良好工作状态。 间接部门效率化：提高间接业务部门关联业务效率。,八大支柱与企业各部门之间主要相关关系,tpm与各种管理模式的关系,tpm历史,日本电装公司于1961年导入ge公司为代表的美式pm生产维修；经过几年时间的探索，成功地创立了日本式pm，获得日本pm奖； 日本设备维修协会官员中岛清一对其做法进行了总结，1971年正式命名为tpm，并在日本进行了推广，日本的pm奖改为tpm奖； 1987年，中岛清一率代表团访问美国辛辛那提参加第四届国际维修会议，在匹兹堡的tpm专题会议上宣讲了tpm。tpm开始在西方国家推广； 目前，全世界许多企业都在推行tpm管理， 日本设备管理协会jipm设立的tpm奖向全世界推进tpm卓有成效的企业颁发，已有2000多个企业获奖。,推行tpm的效果,在快速变化的经营环境中，通过提高设备综合效率，减少损失 提高产品质量，为用户提供无缺陷产品 降低成本 缩短交货期 为员工创造安全舒适的工作环境。 培养出多技能的复合型员工，提高员工士气和工作满意度,tpm心智模式的大变革,29,传统心智模式之一 只要是设备，反正是要出故障的。 建立新的心智模式： 故障的语源： 人 故 意使设备 产生 障 碍 的。,为什么这样说？,机器是不会说话的婴儿； 工人是机器的母亲； 只要我们象母亲关心自己的孩子那样对待设备，设备可以达到故障为零的。,传统心智模式之二 设备一定要定期大修的。 建立新的心智模式： 有些设备可以终生不大修！,为什么可以终生不大修？,近年的研究表明，随着新材料、新工艺的应用，设备的可靠性日益提高，而设备的无形磨损日渐加速。60以上的设备故障率曲线只有初始故障期，却无耗损故障期。盲目大修会引入新的初始故障期，增加设备故障率。 设备不同部件，乃至不同零件运动不同、负载不同、工作环境不同，因而磨蚀、老化、损坏不同，局部修理，即小修、项修、总成或组件维修更经济合理。,传统心智模式之三 不出故障，很难找到故障的原因。 建立新的心智模式： 故障： 故 障 是冰山的顶峰。,蝼蚁虽小，可以毁万里长堤！,强化基础，从细微之处做起：检查、清洁、保养、锁紧、堵漏、更换、校正、冷却、绝缘、加固、补充（油、气、汽、介质）、防腐、减振、平衡等，防患于未然； 强化基础，是最经济的设备维修策略！ 强化基础，是跑步、练太极拳、跳交谊舞，而不是吃药、打针、动手术。,传统心智模式之四 备件管理：很难解决好保证维修和压缩备件库存的矛盾。 建立新的心智模式： 备件管理： 既能够保证维修又可以压缩备件库存。,建立新型备件管理思维,按照“关键性”对设备、部件、零件都进行a、b、c分类，从aaa到ccc，按照关键性程度，分轻重缓急分别作冗余库存、一般库存、可短缺库存及只存信息不存零件的零库存管理； 按照备件损坏规律构造库存模型进行管理； 实行备件管理条码化和计算机化。,传统心智模式之五 让全员维修设备是胡闹。 建立新的心智模式： 全员：当代企业管理的核心理念。,为什么要“全员” ？,操作工正确操作可以使设备人为劣化大大降低； 设备运行中的声音、温度、动作、气味、颜色，现场操作人员最先感知，操作工对设备负不负责任，结果大不一样。 操作工天天接触设备，最了解设备各种性能； 随着设备自动化程度提高，操作变得更简单、轻松。使操作工对设备负更多责任成为可能。 相信操作工是愿意更多了解设备结构的，也愿意更深层次的参与设备维修。,为什么要“全员” ？,过去：一个脑袋想问题，千万个躯体去行动； 现在：千万个脑袋想问题，千万个躯体在行动。,传统心智模式之六 组织结构：我们企业的设备管理组织结构是合理的，是不能改变的。 建立新的心智模式： 设备管理组织应该朝着扁平化、专业搭接、工序优先、短路管理、淡化分工、模糊边界管理的方向不断努力。,层次太多，制造更多问题，解决更少问题，管理周期变长，效率变低； 生产现场如同战场，以工序优先为原则，同级可以指挥同级，使管理短路、反应快速； 实施淡化分工、模糊边界可以使推诿扯皮变成主动补台； 永远坚持因需设岗、以岗定人。,传统心智模式之七 设备管理队伍：最好本企业要有一支能够应付所有设备问题的维修队伍。 建立新的心智模式： 先进设备和落后维修队伍的矛盾永远存在。去精心营造社会化维修模式。,维修职能的演化,维 修部,负责人,执 行 人 员,维 修 部,负责人,3,工作 管理组,方法和 规划组,今天,明天,演变,工作转移,工作转移,人员转移,2,2,做好维修 外委工作,信息分析 研究,3,1,保障维修 顺利进行,明天必然 状况,今天现状,社会化维修的环境可以营造,三种维修方式的经济性比较 工人自主维修（多技能操作者）最经济 委外维修（外协、协力、合同维修）较经济 本企业专业维修最昂贵 主动营造社会化维修的环境 社会化维修是未来的发展趋势 未来企业要在维修资源的整合、维修管理上下工夫,“全员参加的 pm” 推进组织,全员参加的重复小集团组织,科别 tpm推进委员会,tpm推进组织,职责分担,tpm项目负责人：能力评定，确定项目需求，实施计划，职责。 主管职责：监控，授权，促进合作。 维护人员：制定、实施分级的pm计划，建立数据，紧急、日常的备件计划,与操作工合作并提供技术支持。 操作员：5s检查、日常维护、维修申请，改进建议，促进tpm,47,保全的分类与分担,我们有下列”症状”吗？,桌面上摆得零零乱乱，有一种压抑感 没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间 急等要的东西找不到; 每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻 环境脏乱，使得上班人员情绪不佳 材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占用大量空间； 设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小；,推行5s管理的作用,提供一个舒适的工作环境； 提供一个安全的作业场所； 塑造一个企业的优良形象，提高员工工作热情和敬业精神； 稳定产品的质量水平； 提高工作效率降低消耗； 增加设备的使用寿命减少维修费用。,5 s 的起源,5s起源于日本。 1s 整理 seiri 2s 整顿 seiton 3s 清扫 seiso 4s 清洁 seiketsu 5s 素养 shitsuke,5 s 的发展,5 s,10 s,生产企业,安全 服务 标准 节约 系统,1s 整理,含义：将必需物品与非必需品区分开，并将不要的东西舍去，在岗位上只放置必需物品。 5s是一切改善活动的基础，“整理”是基础中的基础。 整理的对象：空间 整理的目的：腾出空间、防止误用 5s中的整理不仅是指我们平常所说的把东西整理好，而更多的意思是指将不要的东西处理掉。也不是简单的收拾后又整齐地放置废品。,整理的原则,kiss（keep it short and simple）原则 整理的艺术就是分层管理。分层管理包括先判断物品的重要性，再减少不必要的积压物品，这就是kiss（keep it short and simple）原则。 one is best（单一便是最好） 1只黑色水笔、1只红色水笔、1只铅笔、1瓶涂改液 能公用则公用：1只打孔机、1只订书机、1瓶胶水、1把剪刀 抽屉理论（无用推定）,要品/不要品一览表,2s 整顿,整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可取的状态。 整顿为物品放置方法的标准化 整顿的对象：时间 整顿的目的：减少寻找时间、工作场所一目了然、井井有条的工作秩序 整顿的原则（3定原则）：定位置、定品目、定数,整顿的原则,最大的操作便利 最佳的空间利用 最短的运输距离 最少的装卸次数 最美的协调布局。,必要品的放置位置,放置位置的确定： 按物品使用频率分，分为经常使用物品区、不经常使用物品区； 按物品功能分，如：材料区、半成品区、废品区； 按物品大小分，如：大件物品、小件物品区。,“三定原则”： 定点：根据物品的使用特征决定 放置位置； 定容：根据物品的特点和体积确 定放置容器及空间； 定量：根据空间决定放置的最大 量和最小量,很少使用 使用频率较高 经常使用,扔掉或仓库放置,现场划定位置放置,放在操作区或身边,3s 清扫,将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得完好，创造一个一尘不染的环境。 清扫的对象：设备、场所 清扫的目的：减少停机时间、干净、保持良好的工作情绪、稳定品质、达到零故障、零损耗。,4s 清洁,将整理、整顿、清扫进行到底，维持3s的成果，并且标准化、制度化。 清洁的对象：环境。 清洁的目的：提高产品、服务品位，提高公司形象 。 6s中清洁的含义实际上是将公司的一些优良的工作方法标准化，而不是我们平常意义上的清洁。另外，需要区分清扫(3s)和清洁(4s)的区别。为机器、设备清除油垢、尘埃，是“清扫”，而“制度化、长期保持”这种状态就是“清洁”。,5s 素养,对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯。 素养的对象：人员。 素养执行“三守”原则：守纪律、守时间、守标准。 素养的目的：养成自觉的精神，充满活力，培养良好素质习惯的人才，铸造团队精神,人的素养和习惯，是一个过程,企业初始阶段的理念 人之初，性本懒，要他做，制度管 企业成长阶段的理念 人之初，性本勤，激励他，土成金 企业成熟阶段的理念 人之初，性本善，你和我，一起干,5s 的口诀记忆,整理 要与不要，一留一弃,整顿 科学布局，取用快捷,清扫 清除垃圾，美化环境,素养 形成制度，养成习惯,清洁 洁净环境，贯彻到底,从几个成语说开去,一见钟情：吸引有关者的兴致 一目了然：传达有关者必备的资讯 触目惊心：提醒或警告有关者，经免受到伤害 见贤思齐：提供有关者现成的好榜样，以便作为模范达到仿效的目的 触景生情：激发相关者产生“联想”效应，而萌生创意,目视管理,通过视觉引起意识变化的管理方法。,人的行动的60%是从视觉的感知开始的,目视管理作为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。 但不应仅是使用颜色，而应视具体情况在“便于使用”上下功夫。,目视管理尽量让各种管理状况“一目了然”,目的：容易明白、易于遵守。 要点： 无论是谁都能判明是好是坏（异常） 能迅速判断，精度高 判断结果不会因人而异,目视管理,目视管理类别： 色别管理： 不合格品通常用红色 异常警告通常用黄色 正常状态通常用绿色,目视管理,目视管理类别： 痕（形）迹管理： 工具、夹具等公用物品； 移动后需要恢复原位的物品。,目视管理,目视管理类别： 项目管理： 合格与不合格的界限； 液体流动的方向； 点检内容。,目视管理,目视管理类别： 标识管理： 区域标识； 物料说明： 设备标识。,必要品的标识,标识的“三要素”： 名称 编号 管理责任人,标识的意义： 谁都清楚是什么 用于提醒人们注意 用于指导人们如何做 为了与相似的进行区别,定置管理之“定位置” 1,形状管理,定置管理之“定位置” 2,类别,定置管理之“定品目”,定置管理之“定数量”,定义 人员、管理、物品、设备的状态一目了然,原则 视觉化：标示（箭头等）、标识、标签管理。 透明化：把隐蔽的地方显现出来。如门窗玻璃不准贴纸遮掩，玻璃窗户前不 准放柜子等。 界限化：异常与正常的界限目视化。,要点 从远处也能识别。醒目、大小合适。 任何人使用也一样方便。员工能看明白，外人能看清，检查者能看懂。 想要管理的地方做标示。 任何人都容易遵守。 谁都能指出问题。,目视化管理活动, 安全相关设施,目视化管理活动（事例）,*,红色,color,sheet,、白色字,*,表示胶带外壳、,chain,外壳、,coupling,外壳,*,表示所有旋转体,(1,设备,1,标示,),(,安全盖,),盖体,:,黄色,网,:,黑色,(,粘贴可用品的卡片,),a,(,表示旋转方向,),b,-,98,】,4,5.5,10,4,3.5, 定位置标示, 方向标示, 仪表标示,1)老化防止的活动 正确的操作(人为错误的防止) 基本条件的整备 调整(主要是运转的准备,交替上的调整,品质不良的防止) 保全数据的记录(再发生的防止, mp 设计的反馈),2)测定老化的活动(主要依据 5感) 日常点检 定期点检的一部分,3)恢复老化的活动 小整备(简单的部品交换,异常时的应急措施) 故障,其它缺陷发生时迅速正确的联络 突发修理的援助,运转部门的作用,1) 本来业务的保全活动 以老化测定和老化复原为中心的活动和定期保全,预知保全,改良保全等相比 是技术, 技能要求领域的主力,2) 运转部门的自主保全活动支援 设备的机能,构造,部品名称,不分解的话就不能进行不好部位的重点指导 螺丝,折叶等的连接处的相关教育指导 润滑,油料种类的统一,加油基准的作成指导 (加油介绍,油种,周期) 点检技能的教育指导,点检技能的作成指导(point,周期) 老化,基本条件,缺陷等不合理工程的迅速处理 发生源,困难改小对策,效率化等改善活动的技术援助 日日活动(对于现场,现物会议,保全等邀请事项的听取)实践,3)保全技术的研究,开发和保全标准的设定 4)保全实绩的记录和保全情报系统,保全效果测定系统的构筑 5)故障解释手法的研究,重大故障的复发防止活动的实践 6)设备设计,开发部门的协助(mp设计,初期管理活动) 7)预备品,器工具,技术资料的管理,保全部门的作用,自主保全的目的,自己的设备自己负责. (my machine) 对设备要有爱心和用心管理 成为设备坚强的操作者. 作业者的专家化 可以发现异常的现场管理 设备的理想状态 目视管理,可以发现异常的现场管理 目视管理和操作者的五感(眼,鼻,舌,耳,手)就可以随时发现工程和设备缺陷的现场 设备的理想状态 设备的基本条件和使用条件的精确达成和老化的复原 及其正确运转和操作所需基本条件的遵守状态,自主保全自体解决领域,专门保全领域 保全技术的研究,开发和保全标准的设定 保全实绩的记录和保全情报系统,保全效果测定系统的构筑 故障解释手法的研究,重大故障复发防止活动的实践 设备设计,开发部门的协助(mp设计,初期管理活动) 预备品,器工具,技术资料的管理,100%,7080%,1年,2年,3年,4年,保全活动作用分担变化的情形,- 单纯的设备运转 - 只关心制品生产的业务 - 设备故障的话是休息时间 - 故障发生的话依赖修理 - 故障修理是保修工的事,现在的情形,- 通过设备的基本守则 把它变成自己的设备 - 事前预测故障的特征 通报给保修人员做好事前措施. - 我是设备的主人. - 发生故障难过的是操作者.,要指向的情形,成为设备坚强的操作者 (自我开发 ),作业者应该追求的理想,操作者的长期前景,公司对于作业者的兴趣和特长能实现的活动 (教育等)应给予积极的支援,自 主 保 全 活 动,清除浪费作业 减少故障 减少作业时间 提高产品质量,作业方便,满足度向上,*作业=附加价值 *创造性的改善活动 时间确保,对于自身的未来 前景实现,运转整备设备信息 对于未来的自身所处位置 提高,新风是我岗位的体现,* 操作者能动的进行自主保全来实现自身的前景,的产出,tpm目标的制定,生产力 劳动生产率 设备综合效率 设备时间利用率 / 设备性能利用率 / 质量缺陷率 设备故障数 设备故障时数 小故障停机数 关键设备故障间隔时间 关键设备维修时间 质量 由于包材和原材料质量问题造成的停机率 质量缺陷指数 % 产品一次合格率 在线遗漏缺陷数 投诉,tpm目标的制定,成本 制造成本 维修成本占资产或制造成本的比例 备件量 tpm投入和节约对比 质量问题的成本 能源消耗 原材料和包材的浪费 交货期 按时交货率 计划完成率 原材料和包材的库存 产品的库存 在线生产量,tpm目标的制定,安全健康环保 损失工时事故数 医疗处理事故数 事故率 事故隐患和未遂事故的发生 噪声指数 原材料和包材的浪费 废水排放 固体废弃物 / 废水化学含氧量 环境事故数 员工士气 员工tpm活动参与率 一点课程的制作 合理化建议的提出 合理化建议的实施 个案改善数 培训时间 技能证书的获得 缺勤率,core - skill (保全) 学习,skill - 生 活 化 习惯化,想做的心态是企业成长的最大原动力,教人育人 让人睁眼 变化发展公司,自主保全 7 步骤, 目的 : 培养强于设备、过程或工序的人员 方法,step,推 进 目 的,推 进 内 容,培养改善的能力,培养防止劣化的能力,培养理解设备构造，并能正确点检的能力,工序正确的操作方法，处理异常的能力,管理4m和品质原因系的能力,构筑设备及现场管理的免疫体质,培养发现缺陷的能力, 通过5感来发现缺陷, 改善设备清扫困难的部位 找出发生源，并解决, 制定作业者自己能够遵守的基准书,达到理解设备的机能及构造，理解作 用点加工点的水平。,明确理解设备和品质的关系，在不良发生之前解决问题,1 6 step的体制化，习惯化,1 step (初期清扫),2 step (发生源 /困难部对策),3 step (制订准基准书),4 step (总点检),5 step (自主点检),6 step (工程品质保证),7 step (自主管理),理解工序的性能、调整方法、发生异 常时的对策方法，提高操作可靠性,自主管理tpm 7step体系,自主保全是：为了培养设备专家级操作员工，而建立体系的活动,自主保全体系的建立,转换思维方式,培养解决问题能力,掌握 技能，知识, 清扫、点检、注油 我的设备我管理, 发现异常的能力 = 点检能力 不合理复原，小故 障修理能力, 消除生产损失 消除问题的原因 分析能力的提高, 设备专家级的操作员工 实现工程、设备的理想状态,提高设备生产性,提高产品品质,有活力的工作场所,自主保全活动的体系建立,自己的设备自己管理,自主 : 和自己有关的业务，要用自己的能力 保全 : 管理维护，从而完好地管理设备,成为设备专家级员工,发现异常能力,设定条件能力,治疗恢复能力,维持管理能力,习惯化,遵守设备基本条件的活动 : 清扫，紧固、注油 遵守设备使用条件的活动 : 日常保全, 这就是我们现场的实质 1) 设备 设备的外观又脏又生了锈 各种机械故障后被搁置 空气、油等正在泄露 2) 作业环境 地面潮湿又滑 换气不畅通，有很多灰尘、粉尘 保温材、保温盖等脱落 3) 人员 把小故障或不良不当作异常 只想自己的工作时间内不发生故障/不良就可以 出现故障，就叫保全人员，自己根本不想找出原因解决 “我是运转人员，你是保全人员” 不知道仪器或工具的正确使用方法 各种物品或保管品的保管状态混乱，很难马上找出想要的物品 不会区分适合于各注油处的润滑油 不了解自己机械的结构/原理，也不想了解,自主保全活动的必要性,导入 教育,1step展开的理解 初期清扫的实施及各设备构成要素check point的理解,1) 样本设备结构和功能的理解 : opl,2) 清扫时安全确保 : 运转中/停止中,3) 现象调查 (定点照相),4) 初期清扫的实施:寻找不合理6项目 - 微缺陷、脏的去除 - 基本条件的整备 - 不要、不急品的寻找 - 发生源、困难部位的寻找 - 不安全点的寻找,5) 改善活动 : 自己/委托,6) 清扫基准书及检查表的制定,7) 1step in、out指标的整理: 活动板,8) 自我诊断的实施,9) 1step结束诊断 合格,设备式样书 图面 使用说明书 简要介绍册 操作说明书,不合理 6项目 寻找point,诊断表,top诊断,基准/目标的设定,贴标签,不合理清单,不合理处理方法的 决定(期限/担当),制作opl,改善表/提案,mp提案/设计,清扫一览表/检查表(工具/周期/方法/担当),in/out指标表格,需要时间图表, 自我诊断合格后，申请事务局top诊断,合格证,进入2step,初期清扫推进流程,my machine活动,作用分担,现场标示,周期清扫,周期点检,注油,整理整顿, 根据小组分担的作用（任务），在小组内分配每个人的担当区域。 a,b级设备优先分担。, 制作担当设备的“my machine”卡片，在现场标示。 标识内容包括照片、设备名、担当者名、周期管理项目。, 各担当在工作时间内每天1次对担当设备进行点检，清扫。, 各担当在工作时间内每天1次巡回点检担当设备， 把点检结果记录在检查表中。点检结果中的不合理事项另外记录。, 清扫点检时发现缺油，立即注油。消耗性油要定期注油。 尤其是漏油处要另外做标记，进行改善。, 按公司标准做好担当设备的目视化管理。 做好设备周边的消耗品及夹工具的整理、整顿。,设备状态,目视管理,有没有泄露处? (管道连接部、阀的周围) 保温材的状态是否正常? 温度计、压力计是否正常? 蒸汽tracing状态是否正常? 管道固定状态是否正常?,表示管道的流体流向方向(种类、管道材质) 表示阀的开/关状态 表示温度计、流量计等的界限 消除锈，涂色,管道、阀的管理方法,不合理 list,组名 :,组长 :,小组活动区域 :,no,位置/设备名,不 合 理 内 容,解 决 方 案,担当,完成日,区 分,别名叫“ 10分钟教育”,是指把一个项目在一张纸上进行整理后，以team成员为对象进行510分钟的教育，解除疑问点的教育方法。主要以疑问点为中心进行教育。 基础教育 : 设备、机器的结构和名称、点检分解方法、处理方法等的基础知识内容 改善事例 : 扩散适用其他工程的改善事例、自己工程的改善事例 事故事例 : 为了传播其他工程的品质事故事例、故障事例、灾害事例等使用。,尽可能多使用图说明； 文章要写得简单精练； 本人亲自记录，亲自说明； 必须确认接受教育者的理解程度。,opl (one point lesson),工作表分类,基础知识(设备技术),管理no.,课 题,制作者,制作日,小组名,进行步骤,1 2 3 4 5,（图解）,离心泵的清扫点检point,说明, 油杯的油量确认，清扫, 密封水的流量及通水状态, 轴承的噪音及异常发热状态, 机械密封的发热及漏水状态, 联接管线的振动，摇晃，压力状态, 联轴器的噪音，保护罩的固定状态, 地面及周边的清扫，找出漏油原因,基础知识 opl (事例),作业要领书,初期清扫首先要对全部生产设备做彻底清洁，也就是说要把生产现场所有的脏物如油污、切屑、灰尘等清除。 清洁不仅仅是“打扫卫生”，它还应按照“清洁就是检查”的原则进行。在清洁的过程中员工们认识很多以前并不知道的设备零部件，同时也能发现设备异常现象如过热、振动、零件松动或异常响声等。另外他们还能发现一些问题，比如由于脏物过多而被覆盖的润滑油嘴、漏油或定位不当的限位开关。,清 扫 就 是 点 检 点 检 发 现 缺 陷 排除缺陷是改善,设备的清擦保养工作内容 从初期清扫到基准书编制,为推进自主维修，使操作者能自主保养设备，由设备管理部门组织现场设备工程师编制保养工艺卡，并指导评价，操作者进行学习并按要求开展保养工作。 下面是工作流程与保养基准书实例：,自主保养工作流程,保养基准书,润滑基准书,发生源,困难部位,污染发生源,不良发生源,故障发生源,清扫困难部位,点检困难部位,作业困难部位,寻找引起问题的根本原因 分析真正原因 改善其原因，预防污染、不良、故障,便于作业者的作业 便于清扫的改善 改善所有手动作业 为了便于进行注油、点检、清扫， 改善使用工具,2 step：发生源、困难部位对策,制定小组活动计划，进行改善活动，通过诊断合格后，进行下一阶段活动,活动 流程,主要 活动 内容,诊断,分析效果 维持管理,制定/实施 改善计划,分析原因,现象调查,制定 活动计划,小组计划 作用分担 设定目标 活动方法 接受教育,调查发生源 - 定量调查 - 拍摄照片 制作污染 map(地图) 调查困难部位 - 制作list - 调查现象 - 作用分担,why-why分析 - 寻找根本原因 - 重复5次why - 理解设备原理 导出改善方法 - 导出改善方案 - 最少投资 - 反复改善复原,改善计划 - 内部解决 - 委托解决 - 提案解决 委托其他的 部门 实施改善 - 强化内部实施 - 改善工具 - 改善设备 - 改善作业方法,调查效果 - 污染程度 - 缩短清扫时间 缩短点检时间 维持管理 - 清扫基准书,活动结果效果 改善事例 top诊断,利用个別改善流程（process）,2 step活动程序,改善困难部位的思考方式,困难部位,清扫困难部位,很难完全解除污染源, 或反复清扫但不易清扫且有障碍的 改善清扫工具 改善清扫困难部位，使之容易清扫 例) 用水清扫之后有积水的地方 改善，使地面不积水 或分解, 或改善不易接近的地方,点检困难部位,点检设备运转状况有困难时 统一各仪表的方向 设备上有罩看不清内部的，要把罩透明化或使罩容易打开确认 看不见 看得见,操作/作业 困难部位,作业者的日常作业及应急处理有困难时 使各种阀门操作容易 -. 使用工具handle. 改善为f-handle 所有的手动作业都是改善的对象，寻找容易作业的方法 新入员工进行确认作业，有无困难,点检工作流程,为有效推进自主保全，使操作者能有效进行点检，由设备管理部门组织编制点检基准卡，专业点检目前由维修人员进行，操作者进行外观等的点检。 下面是工作流程与点检基准的实例：,设备工装的自主点检,点检基准卡的编制,“5w2h”方法是经过实践证明的一种有助于人们将工作内容全面思考、研究、分析而进一步落实责任制的好方法，因此通过分析我们得出点检基准卡的基本内容应包括点检部位、点检内容、点检方法、点检标准、点检周期、点检人员等6个方面。,悬挂点焊机点检基准卡,悬挂点焊机点检记录卡,悬挂点焊机性能总点检,编制问题票使用流程，开展问题票活动，将点检和使用过程中发现的问题及时的反馈出去。,问题票活动,116,动机,更换设备,效果 减少不良， 故障,换人,思考方式的变化 不良,故障是 现场的耻辱,活动的变化 维持对改善的积极 approach 管理的彻底,效果 0不良,0故障 的事例,现场 不同了,第 0 step (事前准备),第 1 step 第 2 step 第 3 step,第 4 step 第 5 step,第 6 step 第 7 step,行动,活动的过程是 动机的源泉.,思考为什么会 发生强制不良, 理解为什么现 在要进行自主 保修.,改正不合理,清扫就是检查. 检查就是发现不合理. 不合理需要改善,清除,提高发现不合理设 定改善的方向的能力.,清除,改善就是成果. 成果的达成是快乐.,从小组开始 由下而上. 自我解决必要 问题.,开展自主保修步骤的思考方式,计划保全的目标,计划维修的真正目标是 获得设备的高可靠性，使设备随时都能发挥应有的效能，把对生产效率和质量的影响压缩到最低限度 “消灭”事后修理，以最大限度减少维修成本浪费的发生，并使设备停产损失为“零”。 用一个形象的公式来表示，就是： 专业计划保全的目的 = 设备随时都能发挥其应有的效能 / 尽量减少成本 = 目的最大化 / 手段最小化。,计划维修的开展步骤,计划维修是专业性很强的活动，它关联到设备的持续性效率。因此，必须脚踏实地，持久地开展下去。 按照目前国内外的流行体系做法，计划维修大致分为如下步骤： step1使用条件差异分析 step2问题点对策 step3制定计划保养临时基准书 step4自然劣化对策 step5点检效率化 step6 m-q关联分析 step7点检预知化,tpm重点设备判定表,压力表,油杯,定位块,点检基准书,周期性检修计划,定期整备计划,针对性检修计划,为保证计划维修的质量，提高设备预修的效率。专业保全部门编写标准化的作业指导书，这样将更为有效的提高维修效率。作业将更为标准化、可视化。,作业指导书,可靠度与故障对策,减少故障、损失可以从人和设备二方面共同努力。机器设备可靠度和监督者的人数及重要性成反比，亦即透过设备可靠度的提升，可以减少监督人员的配置。 所谓可靠度，指设备、机器、系统本来具有的条件，亦即在规定期间内适当达成要求机能的机率，通常机器的可靠度可分为五大类：,设计可靠度：指材质、结构、强度等。 制作可靠度：指零件加工、裝配的精密度等。 安裝可靠度：指设备安裝、配线配管的配置、试车调整等。 运转操作可靠度：指操作条件、负载条件等。 维护可靠度：指与维护品质、精密度等有关的可靠度。 为了维持这些可靠度，须针对设备基本条件加以整备及教育机器使用的方法。并对设备及保养的行动做解析。,130,设备综合效率计算 (例),设 备,管 理 指 标,作 业 时 间 分,负 荷 时 间(a) a分,a分,加 动 时 间(b) b分,b分,纯加动时间 c分,c,价 值 加动时间(d) d 分,d,故障,分,准备 调整,分,工程 瞬间 停止,(b-c-4)分,速度,(实际ct-理论ct)*个数分,工程 不良,分,初期 收率,-,时 间 加 动 率, 100,性 能 加 动 率, 100,良 品 率, 100,设备综合效率 = x yz 100 = oee%,b a,x%,z%,y%,c理论c/t 生产量 b,良品数量 投入数量,0-1,计划 停止,0-1分,0-2,教育 早会,0-2分,故障1,故障2,故障3,故障4,mtbf（mean time between failure） 一般以（ ）为单位 生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。,mttr（mean time to repair） 一般以（ ）为单位 生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。,计算方法,开始,结束,设备管理2大重点指标,mtbf分析,mtbf分析之目的 对于高频度故障零件的重点对策及零件寿命延长的技术改良依据 零件寿命周期的推定及最适修理计划之研究 有关点检对象、项目的选定与点检基准的设定、改良 内外作业区分的检讨根据公司内设备整备能力的评价，以设备别、作业种类别来决定其分担修理品质与设备效率之风险，作为内外作业检讨之重要参考 设定预备品基准机械、电气零件的各常备项目及基本库存数量，应由mtbf的记录分析来判断，使其库存达到最经济的状况,mtbf分析,作为选定修理整备方法改善重点之参考为了提高设备稼动率，必须缩短设备停止的长时间修理作业及工程调整、变换的时间；因此，有必要对保养作业方法作检讨，而其检讨的项目、优先级的选定等基本情报，均须来自mtbf的分析记录表 对设备对象设定预估时间标准，及其保养作业的选定与保养时间标准的研究修理整备预估时间标准的设定及保作业的选定，必须考虑设备保养重复频度或标准时间值与实际保养时间的差异及生产作业特性等因素，因此mtbf分析表是必要的,mtbf分析,图面整理及重新选定重点设备或零件之参考 mtbf分析记录表所记录的设备零件改良项目、或磨耗劣化等情报，以及设备图面修正或预备制作等之整理，若能时常作分析检讨及重要度顺序管理，则使用图面管理变得容易 运转操作标准的设定、改订及决定设备保养业务的责任分担 提供设备之信赖性、保养性设计的技术资料保养技术最重要的是以mtbf分析表为基础，收集有关设备之信赖性、保养性设计的技术情报，以便提供设计部门在设计设备时参考,mtbf分析,mtbf分析之應用 对于保养部门而言，很难了解保养活动与制品品质间的关联性例如，以故障修理而言，一般多以机能修复为重点，不会去确认保养作业所达成产品的品质改良情形如何将产品品质和保养活动相结合，是非常重要的， mtbf的分析表可作为参考性资料 pm着重以设备诊断技术为中心的预知保养，但其具体课题与结果是很难知道的；由mtbf表中，找出设备诊断技术开发的课题，为一有力的做法,mtbf分析,设备教育资料的制作：培育对设备熟悉、能力强的人员是pm的重要课题，然而一般教育多以市售书籍为模板，未充分考虑自己公司、单位的问题状况，且与书籍所述之背景间更存有差异；因此，若能利用mtbf分析，教育有关公司生产设备结构、机能、弱点及注意事项，是较具体的做法 设备生命周期成本（life cycle cost；l.c.c）的把握及其研究资料： mtbf分析表，是以设备主为主体，经长期而作成的一览表；因此，由设备所发生保养作业、费用、预备品及损失的发生状况，来掌握设备生命周期成本资料，是设备生涯管理的重要基础 如上所言， mtbf分析不仅是保养记录的方法之一，其保养记录更可作为保养活动、管理和技术活动指针的原始情报，价值非常大,mtbf分析,mtbf分析表制作注意事项 应具一览性，尽可能将相关资料整理在一张表上，不要散乱 将一特定期间的保养数据及相关资料，应以时间为序列来整理、记录，如此会便于了解 可同时进行保养的记录与分析 多下点心思，在一张表内整理多种情报；不仅将设备故障或保养情报记录下，还可将品质、安全、成本等情报整理成与制造、设计、技术相关的参考资料 经由mtbf分析表中即可了解管理的重点 由mtbf分析表可判断故障和保养的关系,mtbf分析,了解对策及对策实施后的效果 资料记入应使任何人都可容易执