《学习型组织理论》PPT课件.pptx

学习型组织理论 10级工商 2班 刘咪 学习型组织概述 学习型组织的结构模型 学习型组织的五项修炼 学习型组织及创新 “博士猫和本科鸡” 一只博士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学 历最高者。有一天周日，闲着没事，博士猫到单位的池塘里去钓鱼， 恰巧一正一副两个鸡所长也在钓鱼。博士猫向他们点了点头，心里说 ，同这两个本科生，有什么共同语言呢?不一会儿，正鸡所长放下钓竿 ，伸了伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上健步如飞地走到对面上厕所。博士猫 的眼睛睁得都快掉下来了。水上漂?不会吧?这可是一个池塘啊。鸡也 会在水上走?正鸡所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上 漂回来了。怎么回事?博土猫又不好去问，自己是博士生哪!过了一阵 ，副鸡所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博 士猫更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方?博士猫也 内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而 回单位上又太远，怎么办?博士猫也不愿意去问两位所长，憋了半天后 ，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。 于是博士猫起身就往水里跳。 只听咚的一声，博士猫栽到了水里。两位所长将他拉了 出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过 去呢?”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于 这两天下雨涨水正好没在水面下。我们都知道这木桩的位 置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢?” ？大家想一下，这样一个故 事能给我们什么样的管理启 示 学历代表过去，只有学习才能代 表未来。尊重有经验的人，并向 他们学习，才能少走弯路。一个 好的组织，也应该是学习型组 织。 什么是学习型组织？学习型 组织有什么特征呢？如何建 立学习型组织？ 所谓学习型组织，是指通过培养弥 漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员 工的创造性思维能力而建立起来的一种 有机的、高度柔性的、扁平的、符合人 性的、能持续发展的组织。这种组织具 有持续学习的能力，具有高于个人绩效 总和的综合绩效。 学习型组织理论产生的背景 20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代 进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传 统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境。因此，研 究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争 能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦 点。而学习型组织的出现有效地解决了这一难题。这与其 深刻的历史背景有密切的联系。 u 传统的管理理论已不适应快速变化的 竞争环境 u组织理论愈发重视人的作用 u管理着自身素质的提高要求建立学习型组织 u知识经济的时代要求建立学习型组织 学习型组织的建立 1、领导群是组织变革的领导者 2、应抓住重点 3、坚持原则 4、重视理论学习，注意结合实际 学习型组织的特征 组织具有持续学习的能力，具有高于 个人绩效总和的综合绩效。 学习型组织的特征 拥有共同的愿景 领导者的新角色 善于不断学习 自主管理 特征一：共同的愿景 组织的共同愿景（Shared Vision），来源 于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。 它是组织中所有员工共同愿望的景象，是 他们的共同理想。它能使不同个性的人凝 聚在一起，朝着组织共同的目标前进 特征二：领导者的新角色 在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导 者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只 是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组 织发展的基本理念；领导者的服务角色表现在他对实现愿 景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师 的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正 确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进 每个人的学习。 设计师 领导者的设计工作是一个对组织要素进 行整合的过程，他不只是设计组织的结 构和组织政策、策略，更重要的是设计 组织发展的基本理念。 仆人 领导者的仆人角色表现在他对实现愿景 的使命感，他自觉地接受愿景的召唤。 教师 领导者作为教师的首要任务是界定真实情况 ，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把 握，提高他们对组织系统的了解能力，促进 每个人的学习。 一是强调“终身学习”，即组织中的成员均能养成终身学习的 习惯，形成良好的学习气氛，促使其成员在工作环境中不断学 习。 二是强调“全员学习”，即决策层、管理层、操作层都可全 力投入学习，其中决策层的学习更为重要。 三是强调“全过程学习”，即强调边学习边准备，边学习边 计划，边学习边推行。把学习渗透到企业各项工作的全过程， 做到工作学习化，学习工作化。 四是强调“团体学习”，即不但强调个人学习和个人智力的 开发，更强调组织成员的团体学习和群体智力(组织智力)的开 发。 特征三：善于不断学习 自己发现工作中的问题 自己选择伙伴组成团队 自己选定改革，进取的目标 自己进行现状调查 自己分析原因，自己制定对策 自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。 特征四：自主管理 学习型组织的构建模型 l五阶段模型 l“第四种”模型 l彼得圣吉模型 五阶段模型 学习习型 阶阶段重点时间时间 跨度 面临临危机 的程度 对组织对组织 的 冲击击 第五阶段 学习与工作完全融合 个人工 作团体 系统 长期高 低 大 小 第四阶段 系统化学习 第三阶段 有意识地学习 第二阶段 消费性学习 第一阶段 无意识自发学习 学习型企业的发展模式 个人短期 鲍尔.沃尔纳的五阶段模型 “第四种”模型 计划 实施准备 约翰瑞定从战 略规划理论的角 度，分析组织学 习的各种模式。 瑞定的第三种模式 瑞定的第四种模式 改革 时间 行动学习 不断 学习 持续准备 不 断 学 习 行动学习 （T+1） 行动学习 不断学 习 即 兴 学 习 持续准备 即 兴 学 习 不 断 学 习 行动学习 （T） 瑞定的前三 种模型的基 础上提出的 第四种模型 就是学习型 企业。它有 四个基本的 要点，即“ 持续准备 不断计划 即兴推行 行动学习” 。 彼得圣吉 v1947年出生于芝加哥 v1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之 后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师 从Jay Forrester教授，研究系统动力学整体动态搭配的 管理理念 v1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于 将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群 体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出“学习型组 织”理论。 按系统工程原理，凡系统对所在环境都有 一个适应性。适者生存，不适者就要淘汰。 企业是个复杂的人造系统。 圣吉成功地将系统动力学应用到企业 中。企业是一个完整有机系统。企业组织就 像一个完整的人，其内部结构、总体思维方 式和自身的素质都将影响到企业对外在变化 的反应；企业组织对外在变化适应能力的提 高和个人各项技能的提高。 学习型组织的五项修炼 学习型组织的真谛在于：学习，一方面是为了 保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提 高企业组织的竞争力；另一方面；是为了实现个人与工 作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。尽管 学习型组织的前景十分迷人，但建立学习型组织并非易 事，圣吉指出：必须进行以下五项修炼： 第一项修炼：自我超越（Personal mastery） 第二项修炼：改善心智模式（Improving mental models） 第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision） 第四项修炼：团队学习（Team Learning） 第五项修炼：系统思考（Systems Thinking） 第一项修炼：自我超越（Personal mastery） 学习型组织的精神基础。 第二项修炼：改善心智模式（ Improving mental models）。 心智模式是根深蒂固于心中的，影 响我们如何了解这个世界，以及如何采 取行动的许多假设、成见、甚至图像、 印象等。 第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）。 共同愿景，是指一个组织中各个成 员发自内心的共同目标，在一个团体内整 合共同愿景，涉及发掘共有“未来景色” 的技术，它帮助组织培养其成员主动而真 诚地奉献和投入。 第四项修炼：团队学习（Team Learning ） 团队的智慧总是高于个人的智慧。当 团队真正在学习的时候，不仅团队能产生 出色的效果，其个别成员的成长速度也比 其它学习方式为快。 第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）建立学习型组织 最重要的修炼 企业和人类的其它活动一样，也 是一种系统，也都受到细微且息息 相关的行为的牵连，彼此影响着， 因此，必须进行系统思考修炼。 学习型组织及创新 第六种修炼 学习型组织的创新 第六项修炼的概念及内容 所谓第六行修炼，就是以开放的心态，创建无终点的学习修 炼。包含五项修炼的整合及整合全局的六种智能。 五 项 修 炼 的 整 合 自我超越：个人的自我超越是整个学习型组织的基础， 为学习型组织提供了最宝贵的资源。 建立共同愿景：改善心智模式专注于以开放的方式，发 现人们在认识方面存在的缺陷；建立共同愿景能够培养 成员对团体的长期承诺。 团体学习：团体学习是发展团体力量，使团体里量超过 个人力量加总的技术。 改善心智模式：系统思考是学习型组织的灵魂，可以是 人们了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的 方式重新认识自己及所在的世界，一种心灵的转变。 整合全局的六种智能 财政智能 社交智能 情感智能环境智能 思考智能 精神职能 学习型组织的创新 三个和尚水吃不完创新观念 我们有过一句老话，叫一个和尚挑水吃， 两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。后来还拍了动 画片。叫三个和尚。九龙不治水三个和尚没水 吃，说明人多反而不如人少。如今，这个观点过时了 ，现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得 吃不完”。 有三个庙，这三个庙离河边都比较远，怎么解决吃 水问题呢? 第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑一缸就累了，不干 了。于是三个和尚商量，咱们接力赛吧，每人挑一段，第一个 和尚从河边挑到半路，停下来休息，第二个和尚继续挑，又传 给第三个和尚，挑到缸里灌上去，空桶回来再接着挑。这样一 搞接力赛，就从早到晚不停地挑，大家都不累，水很快就桃满 ，这是协作的办法，可以叫“机制创新”。第二个庙，老和尚 把三个和尚徒弟叫来说我们立下了新的庙规，引进了竞争机 制：三个和尚都去挑水，谁水挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁 水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就满 了。这个办法叫“管理创新”。第三个庙，三个小和尚商量， 天天挑水太累，咱们想办法：山上有竹子，把竹子砍下来连在 一起，竹子中心是空的，然后买一个辘轳，第一个和尚把水摇 上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息，三个人 轮流换班，一会儿 水就灌满了。这叫“管理创新”。 故事：有一个男孩买了一条长裤，穿上一试，长了一 截。于是他就去找奶奶，说：“奶奶，我这条裤子长了” 。可奶奶回答说：“我正在忙家务，别找我！”于是他又 去找妈妈，可妈妈说：“我给别人约好了，出去打桥牌， 别找我！”他又想去找姐姐，可姐姐和男朋友约会的时间 快要到了，也帮不上什么忙。这样这个男孩就带着十分遗 憾的心情、很郁闷地去睡觉了。奶奶忙完家务，想起了孙 子的裤子，剪了一截；妈妈打完桥牌回来，想到了儿子的 裤子，也剪了一截；姐姐约会回来，心疼弟弟，又剪了一 截。第二天，我们就可以看到这个家庭因没有管理所带来 的后果一条长裤被剪成短裤了。 这个故事是IBM的 创始人托马斯汀沃森讲给他的部下 的一个故事，意思是说明管理在日常生活中的重要性。 管理不仅存在于我们的个人生活当中，实际上在我 们社会的很多领域、很多方面都存在，在国家、组 织、个人方面都存在，比如政府机关、工商企业、医 院、学校、军队都有管理问题。拿个人来讲，比如说 ，主妇们管好她们的家务，个人管理他们的时间，孩 子们管好他们的零花钱，这些方面都存在管理问题。 管理 就自身而言，人生就是一个人的 疆界，最要紧的是负起自己的责任， 管理好这个疆界，我们面临的问题是 生命资源的合理分配与开发，因为不 同时间生命资源的分布是不一样的。 尽管学习型组织的前景十分迷人，但如