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第五章 绩效考核的理论与方法 引子 案例1：私营企业的考核 案例2 ：未位淘汰制 主要内容 绩效考核的作用 绩效考核存在的问题 绩效考核的基本原则 绩效考核的基本方法 绩效管理 国外绩效管理的最新技术和方法 绩效考核在国内的应用 一 绩效考核的作用 控制作用 奖励的依据 晋升和淘汰的依据 导向作用 个人发展 1、控制作用 管理就是管制，就是控制 考核是控制人的方法之一 并不是所有的人都自觉 即使很自觉的人，也没有外设目标绩效高 2、 奖励的依据 较好的报酬模式=工资+奖金 工资:在履行职责 奖金：履行职责的好坏 避免干好干坏一个样 如何评价好坏：需要考核 3、 晋升和淘汰的参考 晋升和淘汰的重要性 晋升和淘汰的艰难性 用绩效考核结果比较有说服力 要防治彼特定律 4、导向作用 人的能力是有限的，不可能在任何方面都 做得很好 人是希望自己的考核结果好 与考核相关的事情就做 与考核不相关的事情就不做 考核就起到了导向的作用 5 、个人发展 绩效考核可以找出每个人的不足 可以通过自己的努力或培训来克服不足 使个人得到不断的发展 二、 绩效考核的问题 有意的主观偏差 无意的主观偏差 没有统一的标准 没有定量标准 环境的作用不容易排除 自我估计过高 考核流于形式 1、有意的主观偏差 主观上有意不反映实际情况 恶性报复：把好说坏 官大一级压死人 人怕出名猪怕壮 老好人思想：把坏说好 没有人敢得罪人 人的保守性：趋中性 2、无意的主观偏差 动机上想客观，实际上不客观 感觉的局限性 心理学上的感觉误差 晕轮效应（情人眼里出西施） 定型效应（先入为主） 近因效应（近水楼台先得月） 对比效应 3、没有统一的标准 企业是一个分工协作的组织 不同的人干不同的事 绩效指标是不一样的 考核需要作横向比较 横向不好比较 多卖100万与开发出一个新产品哪能个更优秀 ？ 4、没有定量的标准 考核需要精确 定量指标最精确 许多部门或岗位很难找到量化指标 办公室用什么指标 人力资源管理部用什么指标 维修工用什么指标 副手们用什么指标 5、环境的影响 绩效是人与环境互动互交的结果 绩效 = F （ 环境， 个人努力） 环境很好，个人努力较小，业绩可能很好 环境很差，个人努力很大，业绩也可能很小 如何把环境的影响与个人的努力分开 经济好时,傻瓜也能卖几栋房子 经济不好时,再能干的人也卖不了几栋 把环境变化奖给被考核者是不是不公平 6、人总是过高地估计自己 人性基本定律：在一般情况下，人总是过高估计 自己，因为他最了解自己，同时也不太了解别人 ，另外他需要保护自己。 考核结果即使公平也不接受 一般人总是过高地估计自己 客观分布 主观分布 绩效 频率 7、考核流于形式 考核太频繁 考核不兑现 考核的尺度很难把握 还不如不考核 不考核没有激励作用 考核做得不好有副作用 人力资源部门出了力没讨到好 讨论 这些问题可以克服或避免吗 如何解决这些问题或减少这些问题的影响 三 绩效考核的基本原则 公平性 要有确定的标准 标准应该是预先确定的 公开性 系统性 从上到下 兑现 1、考核的公平性 公平是人的基本愿望 公平原则 结果公平 公平是一个主观的概念 有时结果本身确实不公平 程序（过程）公平 不增加满意感 增加可接受程度 互动公平 2、确定明确的标准 标准的必要性 标准把主观变成客观 标准可以克服自我估计过高 标准可简化考核工作量 最好是定量标准 定性标准也行 3、 标准应预先确定 人的特性：在实行认同的目标时，人可以 实行自我控制，达不到目标时自认倒霉（ 丑话说在前面） 不知不为罪 4、 考核的公开性 公开的优点 公开才能避免局限性 公开才有激励作用 公开的缺点 考核偏差的负作用 容易引起人与人矛盾 公开性：有限的公开 上级与下级之间的公开 最好与最坏的公开 5、 考核的系统性 人的行为场有五个相关因素，即工作要求 、工作能力、工作态度、工作绩效、工作 环境 不考虑其他因素，只考虑绩效有失片面 使绩效考核有诊断性，即了解绩效好坏的 原因 考核的系统性（SOME模型） 被考核人 工作任务 工作绩效 工作能力(Skill) 工作态度(motivation 工作环境 Environment Opportunity 6、 从上到下的原则 做法：先考核部门，再考核科室，最后考 核个人。 部门不优,个人得优比例应小些或基准值给 低些。 从上到下的优点 越往上，与公司的目标靠得越近，考核越 能保证公司总目标的完成。 越往上，越好确定定量目标。 这样可以克服“矮子里面拔将军”的不合理现 象 先上后下的例子 个人考核得分 = 部门考核得分 * 个人部分 内得分 / 部门内个人平均得分 例1 Y = 54 * 80 / 85 = 50 例2 Y = 74 * 80 /75 = 80 优点 部门得分最重要 克服了部分领导人手松现象 7、兑现 兑现是考核的目的之一 兑现才能起到激励作用 兑现大家就认真，可避免走形式 兑现可使考核逐步完善 四、 绩效考核方法 目标考核法 打分法 排队法 分布法 鉴定法 例外事件法 综合评价法 1、目标考核法 目标考核法：先确定目标，达到了目标就 是合格，超过了目标就是优秀，没有达到 目标就是不合格。 目标考核的优点 公司的总目标有保证 考核比较有说服力 一旦目标定出，考核比较容易 实行目标考核使管理的工作重心前移 目标考核的缺点 短期行为 只重结果，不重过程； 只管考核内目标，不管考核外目标 数字游戏 采用目标考核法需要克服的两个问题 问题1：如何使目标客观，合理？ 问题2：有些部门找不出目标怎么办？ 确定目标的SMART原则 Specific：明确的 Measurable：可测量的 Attainable：可达到的 Relative：相关的 Time bound：有时间限制的 如何找出目标 指标树法 职责分析法 时间 数量 质量 成本 目标考核的基本格式 考核指标考核标准权重实际 完成考核得分 目标任务考核法（市场部） 考核指 标 合格目 标(3分 ） 优秀目 标（5分 ） 实际 完 成 加权前 得分 权重最后得 分 码洋10000万1150013000720%1.4 实洋4000万50004000350%1.5 铺货 率90%95%80%110%0.1 新市场 开发 10%30%15%3.45%0.17 编辑满 意率 34.52.52.3150.35 考核得分3.52 目标考核后方表 考核指标指标定义标准的依据考核数据来源去年标准 码洋定价*书册公司战略要求财务部7000万 实洋出厂价*书册去年销量*1.2财务部4000万 铺货率有我货的大店/ 大店的总数 公司要求市场部70% 新市场开发新市场实洋/实 洋 公司要求财务部5% 编辑满 意率在5分制中编辑 的平均打分 编辑要求行政部3 2、 打分法 打分法：通过主观打分来对被考核者进行 考核 打分法的优点 打分法的缺点 打分法的具体方法 打分法的优点 把定性的变成定量的 可以比较性质不同的事情或人 打分适用于所有工作 没有办法就采用打分法 打分法的缺点 打分是一种主观方法 人主观的数字估计并不准确 打分存在一系列问题 老好人思想 保守思想 （得分非常集中） 人与人之间尺度不一样（部门与部门的差异） 具体的打分方法 简单打分法 分项打分法 定义打分法 隐性打分法 2、1 简单打分法 姓名百分制5分制 张月华854 李四斌874 王文开834 刘原兴895 赵成功834 简单打分法的优点 简单易行 没有对应标准 误差较大（特别是第一次） 绝对值不合理，相对值较合理 2.2 分项打分法举例 姓名 能力(25%)态度(25%)业绩 (50%) 最后得分 张月华 4444 李四斌 4544.25 王文开 3443.75 刘原兴 4454.5 赵成功 4343.75 分项打分法的优缺点 可降低误差 诊断性较好 可能把差别中和掉 不合理的相关性 研究及讨论 是总体打分好还是分项打分好 总体打分的转化机理研究 讨论：多维评价问题 Y = F （X1，X2，X3，。Xn) 人是如何转换的 等权重平均 加权平均 最大值法 最小值法 为什么单指标比多指标好 单目标与多目标的比较 2.3 定义打分法 (能力) 定义打分法: 首先按等级对人的行为进行描 述,然后确定被考核者与哪一种描述最接近 ，最后确定这个等级对应的分值. 定义打分法的优点:行为的描述比较形象,与 现实中的观察比较一致,定义打分法可以克 服人们对数字缺乏感性认识的缺点. 直接打分法与定义打分法的比较 行为 感觉打分 行为感觉 打分 定义打分法举例 行为锚 定得分区间实际 得分 表现非常优秀，是百里挑一的好员工 96-100 表现很优秀，成绩非常突出 90-95 表现比较好，没有十分突出的成绩 80-89 表现一般，没有明显的优点与缺点 60-79 表现不太理想，有明显需要改进的地方 50-59 表现不理想，能够被换掉更好 40-49 表现很差，恨不得明天就换掉 0-39 2.4隐含打分法 定义打分法可减少客观偏差 但克服不了主观的偏差(即有意不反映实际 情况) 定义打分法引诱考核者犯错误 实行过程中的倒过来算问题 隐性打分法:把定义打分中的分数藏起来 隐性打分法举例 行为锚定实际表现实际得分 表现非常优秀，是百里挑一的好员工 表现很优秀，成绩非常突出 表现比较好，没有十分突出的成绩 表现一般，没有明显的优点与缺点 表现不太理想，有明显需要改进的地方 表现不理想，能够被换掉更好 表现很差，恨不得明天就换掉 隐性打分法优点 打消考核人的顾虑 会计与出纳的关系 经理管考核, 人力资源部管计算 时间长了是否会一切照旧? 3、排队法 排队法的定义 排队法的优缺点 排队法的方法 排队法的定义 要求考核者对被考核者按某一标准从优到 劣排队,一般不允许并列,对排队进行统计,然 后确定每个被考核者的考核选等级. 排队法的优缺点 克服老好人思想(特别是不允许并列排队时) 克服了打分的模糊性 挑起群众斗群众 排队有时不公平 排队在前:绩效好,领导,人缘好 排在后面:绩效不好,人缘差,新来的 排队法的方法 总体排队 分项排队 分类排队 31、排队法 姓名排名 张月成 刘小华1 田建军 余海林 王向东 刘坚强 乐梅梅 杜方生 李晓姿9 32、分项排队法 能力态度绩效结果 张月华1211 田天地3333 刘震云2422 陈小毛5155 胡 来4544 33、分类排队法 姓名排名 张月成B 刘小华A 田建军B 余海林B 王向东B 刘坚强B 乐梅梅A 杜方生B 李晓姿C 4、 分布法 好 坏 差 10%优 15% 合格 75% 分布法 按正态分布确定各个部门各个考核级别的 名额 没有标准可能会出现的问题 轮流坐庄问题 找不出较差的人 应贯彻从部门到个人的原则 5、 鉴定法 鉴定法:通过写鉴定对人进行考核和总结 存在的问题: 鉴定易流于形式 克服的方法 鉴定要有特色 例外事件法 鉴定要有结论 等级结论 晋升结论 讨论 传统文化对考核定级的影响研究 分数与级别的对应关系研究 6、例外事件法 例外事件法:通过例外事件对人进行考核,发 生了重大事故就是不合格,得了重大成果就 是优秀,否则就是一般,不用考核 优点 省事 有激励和控制作用 要有明确的标准,岗位职责 例外事件法 不合格线 优秀线 人 绩效 7、综合分析法 采用一种以上的方法 最常用的是把目标与打分相结合 但多种方法有趋中作用 五、绩效考核在国外的应用 概况 末位淘汰法 360度考评 KPI 平衡计分卡 1、绩效考核在国外 97%的大公司,93%的小公司有正规的考核体系 一般说来，定义打分法是用得最多的考核方法。 62的小公司用定义打分法，20用鉴定，19 用目标管理 51的大公司用定义打分法，23用鉴定，17 用目标管理 实际上，87的公司用综合评价方法，用打分法 的通常要求对打分作说明，用鉴定法的要给出业 绩等。 绩效考核在国外（续 92的考核是由顶头上司做的，74的考核将由 更上一级检查 7的公司用到了自我评定的方法。 99的考核结果都要告诉当事人，其中有77的 公司允许当事人对考核结果进行评论。 在绝大部分公司（69）考核是按年度进行。 82的公司给考核人书面的指示，60的公司对 考核人进行培训。 2、末位淘汰法 杰克韦尔奇的ABC分类法 从人力资源管理的理论来看，末位淘汰法不合理 末位是一个相对标准 淘汰应该按绝对标准 从竞争的角度来看，末位淘汰法有效 当人们面临威胁时，工作会更努力 末位淘汰法应用范围 明显有需要被淘汰的人，而管理比较落后，没有绝对 标准或老好人思想严重 刚上台时 3、360度考核 360度考核在理论上是合理的 360度考核的数据质量下降 360度考核的可接受程度增加 360度考核的工作量急剧增加 360度考核的应用 做于人事考核优于绩效考核 人事考核：多一份信息多一份决策依据。（不 真信息可以过滤） 绩效考核：按同样的规则折分（过程公平）， 不真实信息歪曲了结果。 人员素质较高时 不同维度的考核指标应不相同 4、KPI考核法 - KPI（Key Performance Indicator ，即 “ 关 键业绩指标 ”）考评体系是一整套覆盖各项 职能和各个层级的KPI考评指标管理系统， 通过分析和计划、汇报和指导、考核三方 面实现管理规范化，从而达到提高整体业 绩的目的 5、平衡记分卡 特点 年度经营计划中纲要性提示若干 非财务性目标规划的指标，但缺 乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指 标的实现情况作为重点，忽略了 非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未 作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不 做深入的分析和调查 客户面 内部流程 财务性指标非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 全自动 双缸 单缸 xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx 学习与成长面 以财务性数据为主的绩效管理体系对企业 发展带来的不利影响 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结 果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来 发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经 营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得 经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字 ，而不