呼叫中心管理培训-绩效考核实务操作.ppt

呼叫中心管理培训,绩效考核实务操作,为什么要进行绩效评估,组织与个人的矛盾,个人需要满足各种需要因而加入组织 （生理、安全、归宿、地位、自我实现） 并且每个人都有各自不同的素质和特点,组织的目标和需求在一定程度上 是确定的，需要对加入组织的个人 进行有针对性的筛选和提拔,矛盾性,招聘,选拔,定职 定薪,晋/降薪,培养,提拔/淘汰,绩效考评的难点,来自公司的难点： 绩效评估制度不健全； 制度和规定执行不力，无法兑现； 绩效评估和奖惩没有严格挂钩； 绩效评估制度缺乏相应的支持； 例如：职位说明书不科学； 组织设计与职责划分混乱 目标管理不清晰 激励机制不健全 绩效评估方法和程序不合理； 不关心考核者（评估者）的训练 复杂的人际关系背景，特别是 高层在战略和目标上的不一致,来自中层经理方面的难点： 逃避心态； 只关注于通过绩效评估实现对下属 的”控制“和”管理“，不关注”绩效改进“ 对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； 观念滞后，被动，关注评级不关心 改进； 对公司的考核制度和程序不了解； 不懂得考评方法。,传统考核与绩效考评的区别,传统考核与绩效考评的区别,绩效评估实施对各级人员的作用,呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用,绩效评估过程,建立绩效标准,绩效辅导,观察行为,等级评定/评估,绩效面谈,绩效循环图,一次绩效评估的结束是另一次评估的开始,绩效标准,定义：工作要项达到可以接受的状况。 绩效标准与绩效目标的区别： 绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩效标准是为某项工作而制定的指标 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以制定一项有关转接率的绩效标准：95%，但对于班长坐席的个人目标可以制订为转接率97%。,建立绩效标准,绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的； 不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标准和要求 绩效标准是为人所知的； 考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩效标准 绩效标准是合乎组织目标的； 绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵循，依据组织目标分解的结果 绩效标准是经过同意而制定的。 为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满，在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准,绩效考核的内容,绩 效 考 核,职务执行态度考核,业绩考核,性格评定,能力考核,适应性评定,能力开发评定,能力发挥度,能力具备度,能力潜质度,能力,工作的质和量,工作的努力状况,具有多少工作能力,职场中的行为特征,具有多少潜在能力,更为适合的职业领域,能力构成,能力,技术、技能、熟练度,判断力,企划能力,表达能力,说服力,领导能力,抗压能力,专业知识,领悟能力,计划能力,创造能力,写作能力,交涉能力,时间能力,呼叫中心谁来制订考核标准？,绩效观察,目的：提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用 尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效 收集解决问题所需要的充足的，准确的信息 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估,呼叫中心绩效观察的手段,监听：每人每周不少于5次被实时监听及指导 录音：100%的服务录音记录 查看工作报告或记录 从系统记录中发现问题 向组内成员征询意见 个人自评,如何进行绩效观察,第一步：收集哪些信息？ 事实（工作结果），无论是绩效好坏的事实或工作结果。如：电话受理量，投诉等 绩效不障的原因？外部还是内部的原因？个人的还是工作配合的原因？工作态度的原因还是工作能力的原因？ 绩效突出的原因？工作成绩好的主要原因是什么，采用了什么样的工作方法？,如何进行绩效观察,第二步：从哪里收集信息？ 用360度的方法收集绩效信息： 外部客户； 内部员工； 下级； 上级； 个人； 其他的接触部门员工。,如何进行绩效观察,第三步：记录什么？ 工作目标或工作标准达成的情况； 下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬 证明下属绩效不障是由于他本人原因的证据 当时为了改进下属绩效而做的努力记录 关键的事件、数据和录音文件。,如何进行等级评定,设计一份符合职位需要的绩效评估表 原则：专门设计的，统一制定的，评估者使用的，表达评估内容的，简单好用的； 组成要素：考核项目，权重，评分等级，绩效改进计划；签名 项目主要类型：能力类，态度类，业绩类 中层经理的要素：目标完成度，领导能力，协调能力，计划能力，判断能力，创新能力，工作效率，专业知识，品德，责任感，进取心等,第一部分：工作考评客户服务代表绩效评估表,第二部分：主要工作成绩,第三部分：绩效改进计划,第四部分： 签名,送交人力资源部核阅、汇总、归档。,本人确认已与上级 共同研究过此份绩效考核表内容。,被考核人说明： 。,评分等级,评分等级是对评估项目采取相对评级的办法，按照评估标准，划分为a|b|c|d|e5等,等级说明,优秀（a）能力才干超出现任职务的要求，能够承担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能； 良好（b）具有的能力、才干满足现任职务要求，能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。 一般（c）具有现职的要求和起码的能力和才干，基本胜任。 较差（d）在现职所需求必备能力和才干方面，稍有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要努力。 很差（e）不具备现职要求的能力，工作中经常出错，力不从心，不能胜任本职工作。,绩效面谈,在面谈前下属准备什么？ 填写自我评估表和个人总结，回顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进行量化评估，分析成功和失败的原因，提出改进要点和制订具体的措施和办法。 注意避免随意性倾向和优缺点倾向。,注意,个人总结不是让下属： 罗列和对比优点和缺点； 对比今年和去年； 批评和自我批评； 或自我表扬 而是让下属： 将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能的量化评估和分析，发现问题，总结经验和方法，达到提高绩效的目的。,在面谈之前，经理应该准备什么？,回顾绩效标准和期望，翻看档案。 收集相关的资料和数据。包括：工作表现记录、职位说明书、工作目标及计划、其他人的评价。 进行评分。 面谈的提纲。 时间、地点安排。,面谈提纲,如何开场？ 怎样谈下属的优缺点？ 怎样告诉绩效评估的成绩？ 下属工作表现的事实和结果有哪些？ 如何表达期望？ 下属有不同看法时怎么应对？ 怎样提出绩效改进计划？ 怎样让下属表达自己的真实想法？,在开场时如何陈述面谈的目的,例：小王，根据公司绩效考核制度和客户服务部绩效考核的安排，在充分了解和掌握了你的工作表现和成果的基础上，对你在2002年1月1日-2002年6月30日期间的工作绩效予以评估，通过本次面谈我们将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧,绩效考核实施的关键点,事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须让其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在公平、公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上的分歧和误解，事先加以澄