麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告(最终稿.ppt

机密 中视国际业 务整合与组 织设计 中国国际电视总公司 主体方案 2002年1月20日 此报告仅供客户内部使用。未经亚商公司的书面许可，其它任何机构不得 擅自传阅、引用或复制。 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 概述 借中国广电集团组建的契机，实现中视国际的机制创新和提升核 心业务的核心竞争能力、构建市场化的运作体系，中视国际需加 强电视节目制作与销售业务、广告业务、以及资本运作业务，从 而对组织结构及管理流程上有更高的要求。亚商建议采用事业部 的组织方式以加强对下属企业的管理。 考虑到现在中视国际在业务调整与整合及总部管理能力上的困难 ，事业部的建立宜分步进行。 中视国际应因时制宜地实行组织架构的调整与演变，并在关键岗 位上尽早配置有魄力及有能力的人才，坚定地推行关键性的改革 措施。 2 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 目录 q方案摘要 q主体方案 亚商对中视国际的诊断意见 事业部建立的基本理论依据 亚商的建议 中视国际事业部建立的演变示意 待调整公司的管理 事业部的改制 中视国际责权体系设计与关键岗位设置 中视国际关键性管理流程设计 3 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 亚商对中视国际的咨询建议将基于以 下指导原则： 可持续性 可操作性 循序渐进，稳 步取得根本性 的变革成功 有实效性 4 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 中视国际的远景需要采用事业部的组 织架构 投资控股架构 总公司对下属公司以 投资为目的，不直接 参与具体经营 主要 特征 事业部架构 总公司把相关的下属业务 单位划归为同一事业部， 实现管理资源共享 总公司可有重点地直接或 非直接参与下属企业具体 经营运作 直接运作架构 总公司下属业务属同一产 业 总公司直接参与下属企业 具体经营 中视国际应采纳 的组织架构方式 5 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 中视国际采取事业部制有如下明显的 优越性： （1）每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展， 也能灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速做出反应 （2）有利于公司最高领导摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决 策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造 性，从而提高企业的整体效益 （3）由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业， 有利于培养全面管理人才，为企业未来发展培养干部 （4）事业部作为利润中心，既有利于建立衡量事业部及其经理工 作绩效的标准，进行严格考核，也使得公司高层领导易于评 价各种业务对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的 战略决策 （5）各事业部之间可以有比较、有竞争，由此增强企业活力，促 进企业发展 6 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 中视国际组织架构建议 远景 法人实体 * 公司业务调整整合后将形成以节目制作、广告、咨询调查、技术和媒体产业运作的五大支柱业务体系 * 中广国际总公司、中视网络开发公司具有相对独立性，在长时期内仍保持其原有的运作体系和运作模式，日后视其运作发展状况再进行战略调整 * 境外卫星节目代理部政策指导方向不明确，待政策明朗化后在据实际情况进行调整 财 务 中 心 中视 传媒 股份 有限 公司 总经理 广告业务事 业部* 实业事业部* 电视节目事 业部* 中视影 视文化 发展有 限公司 中视电 视购物 有限公 司 中广 国际 总公 司* 央视调查中 心* 中视 网络 开发 公司 * 境外 卫星 节目 代理 部* 北京未 来广告 公司 所有参股 子公司* 资产经营部 法律事务部 审计室 办公室 人力资源部 战略发展部 行政 财务人事行政 财务 人事 战略策 划 财务 战略投 资 央视索 福瑞媒 介研究 有限责 任公司 行政 财务 人事 企划 预算/管控 资金管理 会计核算 总会计师/财 务中心负责人 技术服务事 业部* 中视电 视技术 开发公 司 行政 财务 人事 中视国际未来将形 成四个事业部、一 个中心的业务架构 新项 目 资产管 理 传媒 投资 公司 7 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 中视国际业务架构及事业部的建立是 一个渐进过程 公司公司 事业部 公司 准备期 公司公司 事业部 公司 职能职能 调整期 业务职能业务职能 公司公司 事业部 公司 职能职能 职能职能 业务业务业务 整合期 公司公司 有限公司 公司 职能职能 职能职能 业务业务业务 改制期 每个事业部的建立 都需经过一定时期 的准备和实施 法人实体 新设部门 中视 国际 管理者 与员工 公司公司 有限公司 公司 职能职能 职能职能 业务业务业务 中视 国际 战略 投资者 管理者 与员工 机制创新股权增值 8 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 中视国际组织架构建议近期 董事会 总经理 董事会 秘书处 职能部门 广告业务 事业部 实业事业 部 电视节目 事业部 其它参控 股公司 中视影 视文化 发展有 限公司 中视电 视购物 有限公 司 增加职能部门的决策参谋 、财务管控等能力，为公 司高层决策提供系统化、 科学化的研究和分析 改善业务组合，加强 营销、管理等可共享 资源的协同效应和规 模效应 进一步明确副总分管 业务，形成清晰的管 理线，分担总经理日 常职责 总部职能应向战略 管控型演变，并充 分考虑到各业务单 元的营运特点 中广国际 总公司 央视 调查中心 中视传媒股 份有限公司 中视网 络开发 公司 境外卫 星节目 代理部 北京未 来广告 公司 技术服务 事业部 中视电 视技术 开发公 司 财务财务财务财务 管理委 员会 管理委 员会 管理委 员会 管理委 员会 秘书秘书秘书秘书 传媒投资公 司 9 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 中视国际现主要经营性业务分别进入 四个事业部 电视节目事业部 总公司节目制作部 （中视影视文化发展有限公司） 中国电视节目代理公司 北京辉煌动画公司 中视国际体育推广分公司中视国际上海分公司 广告业务事业部技术服务事业部 中视电视技术开发公司 非重点业务 重点业务 中视国际电视画廊分公司 实业事业部 总公司广告部 （北京未来广告公司） 北京视澜广告公司 鸿运视听制作有限公司 北京荧屏出租汽车有限公司 中视电视购物有限公司 中广国际旅行社有限公司 中视实业发展有限公司 梅地亚中心 北京中视物业管理有限责任公司 北京中视荧屏服务中心 北京中视汉威航空服务公司 北京金手杖电视服务公司 中视电视信息传播公司 中视传媒股份有限公司 中视国际卫星传送分公司 中视华业电视工程中心 北京国视技术开发公司 北京中电高科技电视发展公司 中视国际形象设计分公司 北京荧屏技术公司 广告业务 事业部 中视网络开发公司 实 业事 业部 深圳中视国际电视公司 注：中广国际、海外子公司、央视调查、代管影视基地不并入任何事业部，仍维持原有状况。 华业电视咨询公司 北京金视光盘有限公司 中央电视台商品销售服务部 技 术服 务事 业部 办公室 代管 电 视节 目事 业部 拟退出业务 境外卫星节目代理部 威海影视之家 代管业务 单列 10 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 未来中视国际不同业务的功能及产品 功能 产品/ 服务 举例 产品/ 服务 定位 标准 总经理 广告业务事业部 中央电视台有关 栏目和频道的广 告代理 外省市电视台的 广告代理 广告创意、策划 与制作 其它各种媒体广 告的代理、策划 与制作 广告代理服务 广告策划 广告制作 中央电视台的频 道与栏目 优秀的广告策划 实业事业部 对下属资产的日 常管理与监控 对下属公司的清 理、调整 梅地亚中心 良好的现金流 优质实业资产 电视节目事业部 电视节目策划与 投资实施 电视节目的拍摄 、制作 公司自有节目的 销售发行 公司外节目的销 售代理 电视节目资源的 再加工与销售 优秀电视连续剧 与各种节目 对外代理服务 自有版权音像制 品 中央电视台节目 资源的挖掘 节目策划、投资 的高运作能力 拥有自主版权的 电视节目 央视调查中心 电视收视率调查 电视收视率研究 下属参控股公司 的管理 收视率调查报告 市场调研报告 具有国际水平的 标准化、系列化 的调查咨询报告 具有国际著名的 品牌 技术服务事业部 节部制作类业务 和其它相关业务 的技术支持和服 务 对下属资产的日 常管理与监控 节目制作设备租 赁 与传媒行业相关 的技术性资产 能为公司其他业 务的发展提供有 效的技术支持和 服务 有一定的技术领 先性 传媒投资公司 公司内除电视节 目与广告业务以 外的传媒产业新 项目的投资 总公司资本运营 的实施与操作 平面媒体、网络 媒体投资 传媒行业相关项 目投资 良好的现金流 优质实业资产 11 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 未来中视国际各事业部不同业务的分 工与协作 总经理 广告业务事业部 本事业部内两部分 业务协同运作，由 事业部负责人对负 责业务之间的协调 ，并对事业部整体 收益负责 活动赞助与推广业 务可在一定时期内 保持一定相对独立 对各业务负责人的 考核重心应偏向事 业部层面 实业事业部 本事业部负 责对事业部 内各项优质 存量资产进 行绩效管理 ，提高收益 和配合财务 中心管理现 金流，并对 其整体收益 负责 本事业部负 责对本事业 部内部的待 调整存量资 产的处理， 并对其处理 效率负责 电视节目事业部 本事业部内两部分 业务同时面向事业 部内和面向市场， 内部优先 两部分业务协同运 作，各业务目标为 在获得自身利益最 大化的同时必须兼 顾事业部整体利益 最大化 对各业务负责人的 考核重心应偏向事 业部层面 事业部负责人对事 业部整体收益负责 央视调查中心 本事业部内两部分 业务协同运作，由 事业部负责人对负 责业务之间的协调 ，并对事业部整体 收益负责 本事业部在完成自 身业务的同时，有 责任向其它事业部 提供必要的信息服 务支持（如广告业 务事业部），以提 高其市场竞争能力 。 向其它事业部提供 信息服务的内部转 移价格的制定由总 部协调相关事业部 负责人协商制定 技术服务事业部 本事业部业务同时 面向市场与公司内 部，两者并重 本事业部有责任向 其它事业部提供必 要的技术服务支持 。 想其它事业部提供 技术服务的内部转 移价格的制定由总 部协调相关事业部 负责人协商制定 事业部负责人对事 业部整体收益负责 节目制作 节目代理 与销售 电视广告 活动赞助 与推广 收视调查信息咨询技术研发技术服务 实业资产 管理 资本运作项目投资 传媒投资公 司 本事业部主要职能 为，建立总公司层 面的资本运作平台 负责总公司在媒体 产业相关领域内的 新项目投资（不包 括其它事业部自身 的投资项目） 利用资本运作手段 从金融与资本市场 融资，为其它事业 部的发展提供资金 以战略投资者的身 份，为其它事业部 的业务发展提供必 要的投资支持 事业部负责人对本 事业部的收益负责 12 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 中视国际总部职能部门架构建议 近期 依照有关财务法规和政策，及本公司规 章制度，对下属各部门的财务活动和业 务经营活动进行独立监督和审计 负责制定公司内部审计制度 负责对外法律事务 为公司职能部门、事业部和业务单位提 供法律服务 负责品牌注册及知识产权及版权事务 协助制定公司整体人力资源战略及实施 计划 建立完善与公司整体人力资源战略配套 的激励机制 直接主持公司总部人员、各事业部领导 、关键业务单位领导，以及不设有人事 部门的事业部专属职能部门人员的考核 人力资源的管理和开发 日常会议、行政事务的协调 全面负责总公司各项资产的统计、分析 并提供处置方案，供上级领导决策 负责跨部门的内部资产调整 协助参股企业产权事务的管理 制定公司财务目标、政策及操作方法 驱动年度经营/预算计划流程，以及负责跟踪考核 制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结 构 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层 决策参考 对公司总部、下属各事业部的资金管理 公司总部层面的会计/税务 负责管理派驻各事业部和下属企业的财务人员 主持公司年度战略规划流程 作为总经理的主要战略智囊，协助总经理制订实现 公司的远景目标及战略 指导并监督下属规划部门的工作，确保为总经理及 其他高级领导层成员提供及时、严谨的战略分析， 揭示潜在发展机会 负责开展深入的行业、市场和相关政策法规的研究 ，密切关注最新动向 各事业部项目投资业务的论证、分析和协助实施 总公司层面的战略性投资论证、分析和协助实施 法人实体 总公司证券投资业务实施与管理 和财务中心协调公司的资金使用与平衡 资产重组、改制等方案的设计与实施等 董事会 董事会秘 书处 总经理 审计室 资产经营 部 办公室 战略发展 部 法律事务 部 人力资源 部 财务中心 广告业务 事业部 技术服务 事业部 电视节目 事业部 中广国际 总公司 中视传媒股 份有限公司 央视调查 中心 实业事业部 中视网络开 发公司 传媒投资 及其它参 控股公司 境外卫星代 理部 13 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 各事业部专属职能部门逐步完备，可 共享资源进一步整合 传媒投资公司筹建完毕，且运作良好 通过系统的内部培训，各职能部门对 新的管理流程有深入了解并能严格遵 照执行 业务条块划分清晰，具有相关性、协 同性的业务单位开始准备资源整合 总部职能部门调整完毕，各部门运作 流畅，各职能部门所需专业人才招聘 完成，管理队伍完善 中视国际组织架构从现状到远景的过 渡方案 主要活动 和特征 现在总部完善部分事业部制事业部制 2002年3月1日2002年5月1日2003年7月1日 缺乏相关的业务组合，业 务之间没有有效的协调机 制和产业链接 仍有相当大量企业直接面 对公司总经理 各企业在一定程度上各自 为政，公司总部缺乏统一 的控制和协调 中外合资企业的管理条线 不明确 初步按业务和产品进行分 类，接受下属业务单位的 质询和建议 完善公司总部各项职能部 门，提升项目投资部为战 略发展部，建立总公司层 面的战略管理职能 进一步加强公司总部的财 务职能，提升计划财务部 微财务中心，为事业部的 建立提供必要的人力与财 务支持 增加资产运营部资本运作 职能，以之为基础建立公 司资本运作平台，并为传 媒投资公司的筹建作准备 事业部制先行在电视节目和 广告业务之间推行，进行试 点 节目代理公司、节目制作部 （中视影视文化发展有限公 司）继上海分公司等业务单 位划归电视节目事业部，建 立一体化的产业运作体系 广告部（北京未来广告公司 ）、视澜广告及体育推广分 公司划归广告事业部 筹建传媒投资公司，决定建 立的时间表，为公司的下一 步改制和资本运作建立运作 平台 完成电视节目事业部的深度 整合，建立一体化的产业运 作体系，并进一步加强节目 制作与销售能力， 进一步提高广告业务事业部 的品牌营销能力，优化网络 ，配合战略目标的实现 根据事业部建立经验，着手 推进技术事业部和实业事业 部的建立 完成传媒公司的建立与初始 运作，初步形成公司的资本 运作平台，并利用此平台协 助其它事业部的改制 完善事业部制运营管理模式 ，最终完成各事业部专属职 能部门建立工作 阶段成功标志 *本页所列出的时间表仅具指导意义，能否进入下一个变革阶段，关键在于每个阶段所指出的改善举措能否完成，并达到预期成效 14 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 目录 q方案摘要 q主体方案 亚商对中视国际的诊断意见 事业部建立的基本理论依据 亚商的建议 中视国际事业部建立的演变示意 待调整公司的管理 事业部的改制 中视国际责权体系设计与关键岗位设置 中视国际关键性管理流程设计 15 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 目录 q方案摘要 q主体方案 亚商对中视国际的诊断意见 事业部建立的基本理论依据 亚商的建议 中视国际事业部建立的演变示意 待调整公司的管理 事业部的改制 中视国际责权体系设计与关键岗位设置 中视国际关键性管理流程设计 16 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 亚商对中视国际的诊断意见 外部环境与战略分析 业务组合分析 组织架构分析 17 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 进入新世纪后世界范围内的媒体产业 整合、重组此起彼伏，身处其中的中 视国际面临诸多挑战和机遇 国际传媒业 中视国际 国际传媒业 中央电视台 中国传媒业 广电集团 国际跨媒体整合 跨媒体整合 WTO的冲击 媒体集团化 制播分离 网台分离 跨国媒体行将 进入中国 媒体集团化趋势 整合电视、电 台、电影、出 版业等 制播分离 挑 战 与 机 遇 18 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 国际媒体企业跨国、跨媒体整合方兴 未艾，巨型媒体集团应运而生 美国在线-时代华纳 媒体集团 2000年初，美国在线与时代华纳合并 美国在线拥有2200万用户和雄厚的互联网技术 时代-华纳集电视、电影、书刊、音乐为一体，具有丰富的内容和广泛 的有线电视“宽带传输”线路 2000年总的营业收入为：362.13亿美元 默多克的新闻集团 新闻集团是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之 一，净资产超过400亿美元 拥有世界各地的109家日报、双周刊和15家周报，这些报纸和周刊遍及 全球每一个时区，每周总计约有6000万份的发行量 拥有英国的天空电视台、美国的福克斯电视网、香港的亚洲卫视 美国Viacom媒体集 团 Viacom旗下拥有CBS, MTV, Nickelodeon, VH1, BET, Paramount Pictures, Viacom Outdoor, Infinity, UPN, TNN: The National Network, CMT: Country Music Television, Showtime, Blockbuster, and Simon & Schuster等众多知 名媒体品牌 2000年总的营业收入为：200.40亿美元 19 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 与此同时，外资媒体巨头大举进军国 内媒体产业,给国内媒体企业带来巨 大的竞争压力 美国在线时代华纳：通过与香港华侨娱乐电视广播有限公司结成战略合作伙伴， 曲线打入中国市场，已控制华娱90%的股权，并与联想结盟，共同投资2亿美元， 打造网络新媒体。 资料来源：/财富100/财富头条 迪斯尼：通过与海虹的合作，顺利进入国内互联网市场。 资料来源：/财富 100/财富头条 维亚康母：早在1995年便以节目交换的形式，在38家电视台开办四档节目，每周16 个小时，观众达4000万人。维亚康母董事长于2001年9月在北京郑重宣布：“我们 只做内容” 。 资料来源：/财富100/财富头条 美国在线时代华纳：将成为首个在中国广播的外国广播电视公司，条件是在美国 的有限电视系统中转播中央电视台的英语频道。据悉，美国在线时代华纳旗下的 华侨娱乐电视广播有限公司的中文电视（CETV）将从2002年开始在广东珠江三角 地区有线电视网上播出。 中新网香港10月23日消息 澳大利亚新闻集团：已经控股香港凤凰卫视，并购、重组Star电视台。近日，向外 界透露，新闻集团正准备在中国内地建立一家新的电视台，暂定名称为“星空”， 将以娱乐内容为主，全天24小时播出，电视节目利用大陆本土的专业公司制作。虽 然该事件不知是否能成行，但外国媒体加快步伐进军中国的野心已“昭然可见”。 20 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 与外资传媒巨头相比，国内媒体企业 根本没有形成与之相抗衡的实力 中国媒体发展状况 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 报纸杂志广播台电视台 媒体 份/座 1981 1998 虽然中国的媒体产业已经 有了长足的进步，但媒体 的规模普遍偏小 根据最近的一份调查显示 ，中国广电媒介的资产价 值平均为1.89亿元，平均的 频道/频率资源为3.34个 节目一直不是电视媒介一 项重要收入，广电媒介的 收入的90%依赖于广告 中国媒体企业之间大多是 独立运作，缺乏相互之间 的资源共享 以中国广电媒介的代表 中央电视台为例，2000年 的全年广告营运收入为50 亿元人民币，而同期的 Viacom旗下的MTV广告营 运收入为50亿美元，差距 有8倍以上 资料来源：中国广电媒介集团化研究，中国物价出版社；亚商分析 21 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 因此，国内媒体产业的市场化变革势 在必行 中国媒体 产业的今天 中国媒体 产业的明天 制播分离制播分离 网台分离网台分离 集团化集团化 跨媒体整合跨媒体整合 以社会性效 益为主兼顾 经营性效益 社会性效益与 经营性效益并 重，充分发掘 媒体产业的经 济效益 22 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 国内媒体产业的市场化运作：组建广 电集团，形成规模经济效应，提高综 合竞争能力 示例 湖南广电-产业与资本结合型上海广电-管理效益型 对广电媒体发展准确定位。确 定“大广播、大电视、大宣传 、大产业”的发展模式 创新与市场化的机制。在广电 内部进行以市场为导向的管理 变革 资本运作与产业经营相结合。 组建电广传媒并成功运作上市 做大做精传统媒体，积极涉足 新兴媒体 集中优势资源，强化管理。确 立了“广告、节目、网络”三 位一体的主业格局 垄断本地市场，积极开拓外地 市场。积极开展跨地区、跨媒 体的合作 以市场经营个体的姿态出现， 不纯粹依赖政府的事业机构属 性进行运作 突出产业属性，在资源优化和 提倡竞争中发展。将分散的个 体元素形成集合体，发挥合力 优势 2000年实现广州电视台与广州 有线广播电视台合并 通过部门设置进行机构改革， 合署办公。按照一个机构、两 块牌子的形式运作，共设22个 部室和7个事业单位、企业管理 、自收自支的运营机构 与此同时，广州电视台推行了 大规模的制播分离，进行节目 的社会化生产 广州广电-资源集中型 统分结合，将广电媒介中的四 大要害环节设置成四大管理中 心：技术中心、财务中心、节 目中心、物业管理中心等，专 门负责该领域的统一管理，实 现资源集中、规范、科学的管 理和最大化、最高效的运用 从上至下的人事制度的改革， 充分调动能动因素 成本核算制度，对整个生产、 经营过程进行系统分析、决策 和控制，以实现资源的最优配 置 上海广电模式既可以保证宣传 、管理、监督职能的实施，又 可以使经营职能逐渐市场化 目的：建立市场化的运作机制。在确保社会效益的同时，实现媒体本身的经济效益 资料来源：中国广电媒介集团化研究，中国物价出版社；亚商分析 23 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 为应对内外压力，中国广电集团的组 建与整合已成必然之势 整合整合 中国国际广 播电台 中国人民广 播电台 中央电视台 中国中国 广电集团广电集团 24 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 作为中央电视台的下属企业，中视国 际何去何从？ 成为中央广电 集团的一员？ 还是独立发 展？ 25 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 在国内媒体全行业重组的大背景下，要确 立在未来媒体产业中的竞争地位，类似于 中视国际的媒体企业有两种可供选择的发 展模式 做大规模 以规模制胜 做精做强 以精强制胜 当前企业 未来企业 当前企业 未来企业 本模式操作要点 迅速在媒体行业 中形成规模 整合各种资源 拥有各方面人才 有相对成熟的市 场化运作模式 本模式操作要点 整合现有核心业 务，确立未来主 力业务 需要在特定领域 的资源 搭建市场化的运 作体系 迅速 膨胀 收缩 强化 26 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 中视国际应加快建立核心业务的市场 化运作模式，以“快” 、“精” 、 “强”制胜 节目运营 广告经营 资本运作 中国广电集团的运 作中最缺乏的是市 场化运作能力，而 中视国际无论未来 的地位如何安排（ 进入广电集团或独 立发展），都必须 探索市场化的运作 模式，做强做精才 能以不变应万变 探索新的广告市场化运作模式 积极开拓新的广告领域（跨地区 、跨媒体） 争取引领中央广电的广告经营模 式 利用现有的资源优势，积极探索 节目运营（代理、制作）的市场 化模式 形成与广告经营的协同效应 与广告经营、节目运营协同运作 积极参与新媒体业务领域的投资 快 快 技术服务 快 强化公司的技术服务能力和市场 化运作能力 努力成为公司媒体业务发展的技 术平台 27 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 中视国际的发展应结合国家相关政策 和举措，循序渐进地调整、变革与发 展 2003年 OEM业务 调整期的中视国际 现阶段的中视国际 走向成功的中视国际 现状 引入战略合作者，实现改制 积极介入其他媒体，塑造新业 务的核心竞争力 通过体制与业务上的创新,实现 中视国际的可持续发展 持续发展的中视国际 完善业务体系 再造组织体系 健全激励体系* 建立、完善市场化的运 作体系与平台 *本部分未包含于本次咨询服务的范围内 本次咨询 的主要内 容 现阶段的中视国际发展方向 不够清晰，资源缺乏有效整 合，缺乏核心竞争力 28 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 当前，中视国际最急迫的工作是搭建 市场化运作的平台，为今后积极参与 中国媒体行业重组奠定基础 完善业务体系：现有业务 的分析、归类、整合，发 掘业务的战略潜力，使相 同/相近的业务能够分享 共同的资源，发挥协同效 应 再造组织体系：建立面向 市场和未来的组织架构和 管理流程，强化企业的市 场化运作能力和效率 健全激励体系：创新性的 激励体系能够充分激发职 员的工作积极性，并通过 考核指标及激励措施设置 ，引导公司职员的市场化 意识* *这些部分未包含于本次咨询服务的范围内 组织体系 业务体系 激励体系* 市场化运作平台 当前工作 迈向新的目标抓住机遇，获取收益 投融资* 市场运营* 发展战略* 竞争战略* 29 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 亚商对中视国际的诊断意见 外部环境与战略分析 业务组合分析 组织架构分析 30 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 中视国际现有全资、控股公司及经营 性业务可分四大类 电视节目类 总公司节目制作部 （中视影视文化发展有限公司） 中国电视节目代理公司 北京辉煌动画公司 中视国际体育推广分公司中视国际上海分公司 广告业务类技术服务类 中视电视技术开发公司 非重点业务 重点业务 中视国际电视画廊分公司 实业类 总公司广告部 （北京未来广告公司） 北京视澜广告公司 鸿运视听制作有限公司 北京荧屏出租汽车有限公司 中视电视购物有限公司 中广国际旅行社有限公司 中视实业发展有限公司 梅地亚中心 北京中视物业管理有限责任公司 北京中视荧屏服务中心 北京中视汉威航空服务公司 北京金手杖电视服务公司 中视电视信息传播公司 中视传媒股份有限公司 中视国际卫星传送分公司 中视华业电视工程中心 北京国视技术开发公司 北京中电高科技电视发展公司 中视国际形象设计分公司 北京荧屏技术公司 中视网络开发公司 深圳中视国际电视公司 华业电视咨询公司 北京金视光盘有限公司 中央电视台商品销售服务部 拟退出业务 境外卫星节目代理部 威海影视之家 代管业务 31 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 注：纵坐标 赢利能力以2000年度公司的净资产收益率为衡量指标 横坐标 资产规模以2000年度公司的资产总额为衡量指标 中视国际下属企业财务评价 低 高 盈利能力 资产规模 小大 视澜广告 卫星传送 体育推广 节目制作 电视购物 商品销售 金视光盘 信息传播 荧屏服务 梅地亚 节目代理 未来广告 金手杖 汉威航空 中视物业 国视技术 电视技术 荧屏出租 鸿运视听 上海分公司 深圳中视 中电高科 辉煌动画 电视画廊 华业工程 中广旅 荧屏技术 中视演艺 华业咨询 形象设计 亏损盈利 代表从事节 目类业务的 公司 代表从事广 告类业务的 公司 代表从事技 术类业务的 公司 代表实业类 的公司 32 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 中视国际现有业务的优、劣势评价与 分析 优势 建议 主要业务 劣势 广告业务类 已经拥有中央电视台二 个频道和四个栏目，并 创作了一定的品牌和市 场知名度 拥有以中央电视台为后 盾的全国性频道和栏目 资源 有央视调查中心作后盾 ，可廉价使用其信息与 资讯 充分利用中央电视台的 资源，对该业务实施统 一管理，增强公司在该 业务范围内的市场运作 能力，成为专业性的广 告公司，与电视节目制 作及央视调查协同运作 以中央电视台为主要的 核心资源中视国际本身 缺乏控制力，不确定性 很大 业务发展缺乏核心技术 和人才 市场运作化能力比较薄 弱 来年广告业务由承包制 改为代理制，对原有业 务有一定冲击 实业类 各公司业务主要面向中 央电视台的内部市场， 比较稳定 该类业务涉及的范围较 大，且与公司的战略关 联度较低，比较分散， 可按公司业务状况和资 产状况实施分类管理 业务来源受限于中央电 视台的制约，不确定性 较大，有很大的经营风 险 各企业规模普遍偏小， 业务关联度低，缺乏规 模效应 电视节目类 有一定的节目制作与节 目代理能力 与中央电视台关系密切 ，可利用其原有节目和 不需版权的媒体资料及 比较稳定的业务来源 拥有一批熟悉节目制作 、策划及节目代理与销 售的专业型人才 有一定的销售与代理网 络 背靠中央电视台的栏目 与节目资源，对节目制 作和节目代理实施统一 管理，建立以市场为导 向的节目制作和行销体 系，使之成为中视国际 的业务龙头 中央电视台的可利用资 源已开始逐步削弱 对中央电视台的依赖程 度过高，一定程度上丧 失了自身的市场化运作 能力 节目制作和节目代理之 间缺乏应有的合作与协 同效应 各业务单兵作战，整体 运作策划能力薄弱，缺 乏运作合理的协调机构 资讯调查类 拥有全国最大的全国范 围的调查网络和全国性 的调查执行能力及业务 经验 在全国范围内拥有一定 的知名度和品牌 拥有很高的政策性行业 壁垒，在收视率调查方 面占有绝对优势 该业务运作处于比较独 立的状态，自身的市场 化运作能力较强，且与 外资有合作关系，该业 务在较长一段时期内可 保持原有的运作状态 技术水平与国外发达国 家相比仍有一定差距 在国际上的品牌知名度 较低，仍主要是一个国 内品牌 技术类业务 主要业务均为中央电视 台服务，形成了较大的 内部市场，有比较稳定 的业务来源 该类业务缺乏核心技术 和市场运作化能力，但 与公司未来业务的发展 有较大的相关性，应加 大公司在技术方面的投 入 业务对中央电视台的依 赖性过大 广电集团的内部改革有 可能打破现已形成内部 市场，削减公司的市场 份额 基本无技术开发能力， 业务定位比较狭窄，主 要为低层次的技术服务 技术力量主要来自于中 央电视台的技术支持， 缺乏资由专业性的技术 人才 33 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 低 高 业绩表现 未来的业务战略重要性 低高 商品销售 金视光盘 荧屏服务 金手杖 汉威航空 中视物业国视技术 鸿运视听 电视画廊 华业工程 中广旅 荧屏技术 中视演艺 华业咨询 形象设计 辉煌动画 荧屏出租 电视购物 梅地亚 未来广告 卫星传送 节目制作 信息传播 上海分公司 节目代理 视澜广告 代表从事节 目类业务的 公司 代表从事广 告类业务的 公司 代表从事技 术类业务的 公司 代表实业类 的公司 中视国际下属企业整体状况评估（全 资及控股业务单位） 体育推广 注：该图纵轴的依据是各公司2000年的经营业绩（净资产收益率），横轴表示的是各公司的业务方向同公司未来 发展战略的关联度。各公司所示圆圈面积的大小表示公司本身的资产规模 核心业务 现金牛业务 需调整业务 电视技术 中电高科 深圳中视 34 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 由于业务和经营状况的不同，对下属 企业的资源配置应有所区别和侧重 退出/改善 保留/发展 退出 适当保留/待价而沽/出售 低高 与中视国际战略方向的一致性 经营状况 差 好 由于其经营不善，可考虑 寻找适当的退出策略，减 小投资损失 也可基于战略发展需要的 考虑，寻找合理的方式加 大对企业运作的影响和管 理度，尽快改善其经营状 况 如：辉煌动画 由于其经营状况良好，可 保持其现状，获得可观的 投资回报 基于战略发展需要的考虑 ，可寻找合理的方式，归 入相应的事业部进一步发 展 如：未来广告、节目代理公 司、央视调查等 由于其经营不善，应尽快 寻找适当的退出策略，减 小投资损失 如：电视画廊等 由于其经营状况良好，可 保持其现状，获得可观的 投资回报和一定的现金流 等待合适的机会出售或转 让股份，实现价值最大化 如：荧屏出租、梅地亚中心 等 35 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 集权管理 分权管理 同时，针对不同业务运营特点，应采 取不同的管理模式 直接经营经营 式管理 战战略管控式 管理 战战略建构管 理 财务财务 投资资 式管理 特 征 总公司的董事会或领 导者直接参与下属企业 的经营 管理，给下属 企业明确的经营 指令 下属企业没有任何决策 权，完全按照总公司的 决策执行 下属企业仅对 被授权的 部分职能行使决策权， 除此以外的任何经营 决 策必须通过总 公司 下属企业被授予较大的 经营 决策权 总公司通过预 算、经营 报告等途径间接控制下 属企业 总公司仅对 下属企业决 策权力以外的个别重大 事项形式决策权 总公司对下属企业设 定一定的财务经营 目 标 下属企业在经营过 程 中有充分的决策权力 优优 点 决策对日常作业经营 指导性强 下属企业在经营过 程中 的特定领域有自主权 总公司仍对下属企业有 较强的控制 下属企业对 日常经营 具 有较大的决策权力 总公司仍通过预 算、汇 报等把握下属企业发 展 方向 总公司对下属企业的 管理简单 ，目标明确 缺 点 下属企业的发展受到 总公司人员数目与信息 处理量的限制，难以适 应大型企业运作 如果授权范围较 小，下 属企业仍无法及时处 理 经营问题 对于内部控制管理要求 较高 总公司对下属企业的 发展没有控制 36 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 因此，中视国际对各项业务应制定具 有高度针对性的管理模式 财务投资 式 各项业务间关联/协同度 总公司涉入 业务经营程 度 低 高 低 高 战略建构 式 战略管控 式 直接经营 式 总公司对各业务单元的管理角色 广告业务 运营人角色 节目制作业务 运营人角色 节目代理业务 运营人角色 实业投资业务 运营人角色 技术服务业务 运营人角色 咨讯调查业务 运营人角色 待调整业务 资产看守人角色 参股业务 资产看守人角色 财务投资 式 战略建构 式 战略管控 式 参股业务 待调整业务 实业投资 央视调查 广告业务 节目制作 节目代理 技术服务 中视国际针对各业的管理模式 37 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 亚商对中视国际的诊断意见 外部环境与战略分析 业务组合分析 组织架构分析 38 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 中视国际目前的组织架构（职能部门 和下属公司） 董事会 总经理 董事会 秘书处 副总经理/ 总经理助理 控股子公司 中央电视台 审 计 室 人力 资源 管理 部 办 公 室 项目 投资 部 法律 事务 部 参股子公司 孙公司 中视国际目前组织结构中 存在的问题 目前中视国际总部的管理基 本上处于原国有企业计划经 济下的管理模式，对下属企 业的管控主要依靠行政力量 集团总部的职能部门缺乏强 有效的决策参谋，市场导向 能力薄弱，个别部门设置不 尽合理 下属企业自成体系，集团公 司在运作上缺乏整体的协同 效应 由于缺乏科学的决策程序， 加大了公司整体的投资风险 总经理管理幅度太宽，管理 线条不明确，严重影响公司 决策效率 分公司 计划 财务 部 境外卫星 代理部 节目制作部广告部 资产经营 部 39 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 中视国际目前仍存在着很多制约因素 由于脱胎于中央电视台，中视国际仍未能脱离计划经济下事业单位的运作模式 下属公司划分为二级和三级公司的依据是行政级别，而非产权关系 部分下属公司的产权关系不顺，总公司无法对下属公司实施有效管控 公司决策程序行政命令色彩较浓厚，企业运作视角相对薄弱 缺乏规范的投资决策流程 缺乏规范的战略规划和年度经营计划制定流程 下属公司一定程度上各自为政，独立运作，总公司协调能力薄弱，资源缺乏有 效整合，业务之间的协同效应和互补效应不明显 公司业务主要依靠中央电视台给予的优惠政策，没有真正形成市场竞争的核心 能力 一方面，激励机制不到位；另一方面，人员观念仍停留在事业单位模式，危机 意识不强 40 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 针对公司的发展战略和业务特点，中 视国际的组织架构需作相应的调整 董事会 总经理 董事会 秘书处 副总经理/ 总经理助理 控股子公司 中央电视台 审 计 室 资产 经营 部 人力 资源 管理 部 办 公 室 项目 投资 部 法律 事务 部 参股子公司 孙公司 分公司 计划 财务 部 境外卫星 代理部 节目制作部广告部 董事会 总经理 董事会 秘书处 职能 部门 广告 业务 事业 部 实业 事业 部 电视 节目 事业 部 其它 参控 股公 司 中视 影视 文化 发展 有限 公司 中视 电视 购物 有限 公司 中 广 国 际 总 公 司 央 视 调 查 中 心 中 视 传 媒 股 份 有 限 公 司 中 视 网 络 开 发 公 司 境 外 卫 星 节 目 代 理 部 北京 未来 广告 公司 技术 服务 事业 部 中视 电视 技术 开发 公司 财务财务财务财务 41 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 中视国际的组织面临由松散型管理向 集中型管理的过渡 主要需解决的问题 总部职能向战略管控型演变，充分考虑到各业务单元的营运特点。增 加决策参谋和市场导向能力 理顺公司管理线条，使业务管理规范化、系统化，走出形式，达到实 质性的目标和业绩管理 主要措施 对下属业务实施分类管理，针对不同业务的运营特点制定不同的管理 模式 公司管理线条按业务和职能区分，总部注重职能管理，下属单位注重 业务管理 增强和完善公司总部职能，增强公司的战略管控能力，实施对下属业 务单位的战略管理 42 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 综合诊断结果：中视国际的远景需要 采用事业部组织架构 投资控股架构 总公司对下属公司以 投资为目的，不直接 参与具体经营 主要 特征 事业部架构 总公司把相关的下属业务 单位划归为同一事业部， 实现管理资源共享 总公司可有重点地直接或 非直接参与下属企业具体 经营运作 直接运作架构 总公司下属业务属同一产 业 总公司直接参与下属企业 具体经营 中视国际应采纳 的组织架构方式 43 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 目录 q方案摘要 q主体方案 亚商对中视国际的诊断意见 事业部建立的基本理论依据 亚商的建议 中视国际事业部建立的演变示意 待调整公司的管理 事业部的改制 中视国际责权体系设计与关键岗位设置 中视国际关键性管理流程设计 44 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 事业部的关键特征 具有一个清晰的市场定位和目标 客户 产品与服务 地理位置 技能与经营水平 竞争者 负责制定其战略，以达到业绩上的目标 事业部是利润中心，对盈亏负责，完成财 务、运作和市场等关键业绩指标的目标 P&LP&L P&LP&L 损益损益 关键业绩关键业绩 指标指标 在总