如何做好一名管理者案例分析.pptVIP

如何做好一位高层管理者 他是一位好厂长吗 一、江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企 业。厂长然年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂 里大大小小的事情十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起 居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车 穿梭于厂里厂外。正因为这样，贾厂长在厂里的威信很高，有事都找他， 他也是有求必应。不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些 职工的鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之长，职工的事 就是我自己的事，我怎能坐视不管呢！”贾厂长这么说也这么做。为了把 这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑 在事业上。 每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没 时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在 了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市 委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！ 他是一位好厂长吗？ 在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交 给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作 ，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何 是好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动， 不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里，当时 贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后 ，做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来 重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。象这样的例子在 厂里时有发生。 在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一 流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平 ，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里 的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心 。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行 签字仪式。仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长 很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到 工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下 ，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。 晚上，贾厂长带病出席签字仪式。 虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。 随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升 ，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长决定在全厂推 行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执 行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常 感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施。 在医院陪了员工一夜的贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也 参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导 在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂 长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。贾厂长出院后，职工们都对他另 眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，贾厂长有苦难言，满脸 的无奈。 看完这些例子，你肯定认为贾厂长是一个好人， 但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？ 内陆银行总裁大卫拜伦一直坚持这样一句格言： “一是决不让自己超量工作，而是授权他人然后完 全忘掉这回事。” 你认为一名高层管理者的主要工作是什么？ 人际角色: 人际角色直接产生自管理者的正式权力的 基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为 头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者 角色（ 管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的 实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外 部利益相关者建立良好的关系所扮演的 角色）。 信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足 够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管 理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成 工作： 监督者角色 、传 播者的角色 、发言人的角色 决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工 作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施 。企业家角色 、干扰对付者角色 、资源分配者 、谈判 者 角色 。 管理者角色 人际角色 信息角色 决策角色 一番话说得皇帝非常 赞赏，这个故事寓意: 管理者应该清楚自己 的职责，明白什么该 管、什么不该管,“有所 为,有所不为“. 西汉有一个丞相叫丙吉，有一天他到长安城外 去视察民情，走到半路就有人拦轿喊冤，查问 之下原来是有人打架斗殴致死，家属来告状。 丙吉回答说:“不要理会，绕道而行。”走了没多 远，发现有一头牛躺在路上直喘气，丙吉下轿 围着牛查看了很久，问了很多问题。人们就议 论纷纷，觉得这个丞相不称职，死了人不管， 对一头生病的牛却那么关心。皇帝听到传言之 后就问丙吉为什么这么做，丙吉回答:“这很简单 ，打架斗殴是地方官员该管的事情，他自会按 法律处置，如果他渎职不办，再由我来查办他 ，我绕道而行没有错。丞相管天下大事，现在 天气还不热，牛就躺在地上喘气，我怀疑今年 天时不利，可能有瘟疫要流行。要是瘟疫流行 ，我没有及时察觉就是我丞相的失职。所以， 我必须了解清楚这头牛生病是因为吃坏了东西 还是因为天时不利的原因。” 管理者层次 高层管理者中层管理者一线管理者 管理者技能 技术技能 人际技能 概念技能 罗伯特.卡茨管理者技能理论： 1、技术技能：运用管理者所监督的专业 领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 。 2、人际技能：成功与他人打交道并与他 人沟通的能力。 3、概念技能：把观念设想出来并加以处 理以及将关系抽象化的精神能力。具有概 念能力的管理者能准确把握组织和单位内 的各种关系，为识别问题的存在，拟定可 供选择的解决方案，挑选最好的方案并付 诸实施提供便利。 作为一名高层管理者也需具备领导艺术！ 领导艺术的一般准则 权力运用的艺术 争取下属的艺术 统筹时间的艺术 处理人际关系的艺术 （一） 权力运用的艺术 领导的真正实质是通过权力的运用来达到做事的目的，但 是成功实现自己的权力运用的目的并且获得成功的领导者 却少之又少，关键在于领导做事要讲究用权的技巧 1. 果断用权 当领导者碰到原则问题或紧急情况时，应当敢说敢做，使 用权力果断坚决。下属一旦违纪，要不顾亲疏，不徇私情 ，不因人而异，坚决惩处 2. 善于分权 领导者的权力分配艺术是融用权和用人等艺术于一体的艺 术，是领导者灵活有效的运用各种权利分配方法的艺术。 可以说领导活动的成败，往往不在于领导人本身的才能高 低，而在于他是否善于分配权力。善于发现人才而授之以 权，往往是事业成败的关键。 3. 精于授权 领导者处于部门中心的地位，应做到大权独揽、小权分散 、精于授权。 （二） 争取下属的艺术 1. 以德服人 “以德抱怨”是两千多年前老子的名言，历来各朝代的贤君名臣 都把这句名言奉为圭臬，成为中国的传统美德。对于喜欢作对的 下属，最好是一方面以威势行使自己的权利，另一方面不忘以恩 惠德泽来感动她，使之衷心服从。 2. 爱护员工 企业家就像是带兵的将帅，唯有爱护员工，“视卒如婴”，才能 收到员工的信任和爱戴，才能调动其员工的工作积极性和创作性 ，对员工的关心和爱护，大大增加的企业的凝聚力，与企业同命 运、共荣辱，把企业视为个人事业与希望之所在。 3. 奖励下属 一个领导者恰当的使用奖励权去称赞和鼓励下属，下属必定会心 生感激而发愤图强 （三） 统筹时间的艺术 1. 体味时间价值 人类接触的价值创造往往都旨在节省时间、提高 效率。体位时间真味，是领导统筹时间的深沉内 力。 2. 快速制胜 3. 提高会议效率 一、责任心+悟性=成功 责任心： 1、认真、诚信。 2、从小事做起，从细节管起。 3、具有创新意识。 4、求胜欲望非常强烈等。 悟性： 1、有自动、自发的能力。 2、善于分析、判断、推理和应变的 能力等。 二、工作方法 1、作为一名最高管理者，首先要把责任 放在第一位，淡化权利。 2、权利尽量能“分散管”的分散管，能“公 开化 ”的公开管，要严格自律，千万不 要大权独