信息咨询业务流程.ppt

信息咨询的业务流程 广义的信息咨询领域 信息咨询业（数据、事实、文献） 市场调查市场分析市场信息信息服务 战略咨询业 战略咨询决策咨询 专业（行业）咨询业 科技咨询法律咨询健康咨询管理咨询工程咨询 税务咨询心理咨询咨询 咨询工作流程 项目介入项目介入项目启动项目启动 调查分析调查分析 制定方案制定方案 项目实施项目实施 事件及产品：事件及产品： 初步接触：初步接触：MANMAN（Money Authority NeedMoney Authority Need），），展示公司实力。展示公司实力。 需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。 项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。 商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目合同。商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目合同。 客户是如何知道咨询公司的？ 样本工程 专题研讨会，行业发展峰会，报告会 培训课程班 报刊上的文章（论文） 自办刊物（麦肯锡季刊、佐佑的人为本） 客户对咨询公司选择的主要考虑因素 （资料来源：KPMG和MOPI） 理解客户需求理解客户需求 咨询顾问的资历咨询顾问的资历 相关领域的专业化相关领域的专业化 对客户所在行业的经验对客户所在行业的经验 创造性技能创造性技能 咨询收费水平咨询收费水平 同客户合作的历史同客户合作的历史 咨询工作流程 项目介入项目介入项目启动项目启动 调查分析调查分析 制定方案制定方案 项目实施项目实施 事件及产品：事件及产品： 初步接触：初步接触：MANMAN（Money Authority NeedMoney Authority Need），），展示公司实力。展示公司实力。 需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。 项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。 商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目合同。商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目合同。 客户的真实想法是什么？ n囿于专业知识和技能的限制，客户无法准确而 清晰地表达自己的想法。 n客户完全明白自己想要做什么，只是需要假借 咨询顾问之手去完成。 （做客户的眼、脑、嘴、手） n客户有更深层的目的。 咨询工作流程 项目介入项目介入项目启动项目启动 调查分析调查分析 制定方案制定方案 项目实施项目实施 事件及产品：事件及产品： 初步接触：初步接触：MANMAN（Money Authority NeedMoney Authority Need），），展示公司实力。展示公司实力。 需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。 项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。 商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目合同。商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目合同。 典型项目建议书的结构 n封面 封面包括项目建议书的名称、客户和咨询公司名称及联系 方式等。一份精致而有吸引力的项目建议书应该是从封面 就能吸引住人的目光，因此项目建议书的封面大多使用比 较朴素和精美的纸张。 n目录 项目建议书的目录可以使读者非常方便地找到他所关心的 话题。 n摘要 对于非常繁忙的高层来说，摘要是可以使他们迅速了解目 前存在的问题和解决这些问题的思路。 典型项目建议书的结构 n正文 项目开展的背景情况 客户目前基本情况的介绍 客户急需解决的关键问题 咨询顾问项目开展方法（最终目标、具体工作任务、阶段划 分、项目时间安排） 项目小组成员 咨询顾问方面技能、资历、项目经验等 客户方面参与人员的经验和资历 咨询顾问公司资历简介、相关实施案例介绍等 专业服务收费及项目支出 咨询的流程 项目介入项目介入项目启动项目启动 调查分析调查分析 制定方案制定方案 项目实施项目实施 事件及产品：事件及产品： 初步接触：初步接触：MANMAN（Money Authority NeedMoney Authority Need），），展示公司实力。展示公司实力。 需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。 项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。 商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目合同。商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目合同。 咨询服务合同包含的基本内容 n合同双方的名称 n委托任务范围 合同应明确列出咨询服务内容、工作方法说明、开始日期 、时间表、工作量等。 n工作成果和报告 合同中应明确列出此次咨询服务的成果和项目目标，在不 同阶段对项目进行评估和验收和依据。 n资源保证 合同中应明确规定咨询公司对此次项目投入的资源情况， 如资深专家在本项目中的时间保证，项目人员的保证；另 一方面要列出客户必须提供的保证，主要包括专职项目小 组人员保证、为项目提供的软硬件环境支持。 咨询服务合同包含的基本内容 n费用和开销 合同中应该列出项目所产生的各种经费的来源，如何支付 等，在项目中产生的办公费用、旅行费用、通讯费用等。 n支付和付款办法 合同应列出项目的标的金额以及付费办法。 n保密责任 该条款主要用以处理双方在咨询服务过程中对各自信息的 保密责任，以及由此而引发的利益冲突、责任界定等。 n版权问题 主要规定合同双方对咨询公司提交的各种文档的版权归属 问题 咨询服务合同包含的基本内容 n项目分包与转让 主要针对大型的咨询服务项目，在一家公司难以独立承担的 情况下，进行业务外包的相关规定。 n合同变更、终止与修订 这条款对咨询公司和客户都非常重要。客户单位在项目进行 一段时间后，如果对咨询公司的服务水平不满意，可以提出 终止合同；而当客户方面发生重大变故时，咨询公司也有权 终止项目的实施。一般终止合同需提前一周通知对方。 n仲裁 规定当双方出现争端时，对争端的处理和程序。 n签署与日期 咨询报价 级别单位价格(元/人/天)工作时间(天)合计(元人民币) 合伙人10 000220 000 项目经理5 00020100 000 高级咨询顾问2 0002x30120 000 咨询顾问1 0002x4080 000 总计320 000 n n按人员收费按人员收费 成本定价法：单位价格成本定价法：单位价格= =成本成本+ +预期利润率预期利润率 差旅费和食宿费可以单独计算，实报实销，也可打包在总费差旅费和食宿费可以单独计算，实报实销，也可打包在总费 用中，一般按顾问投入的用中，一般按顾问投入的10%-15%10%-15%计算。计算。 咨询报价 n按项目收费 n基于业绩的收费 优点：收益共享，风险均担 难点： 很难建立一个满意的评价基础； 咨询的有效性不仅依赖于咨询顾问的操作，而且与客户的 实施密切相关； 咨询项目为客户带来利益的时间可能很长，咨询公司在得 到咨询费之前需要等待很长一段时间； 客户经营运作中的一些变化，可能并非来自咨询项目 以成果为导向的咨询收费模式 埃森哲（前安盛）公司与奥尼尔钢铁公司的合作 若安盛咨询公司未能裁减任何职位，则将缴纳55万美元的 罚金； 职位裁减达到100个时，它将盈亏平衡； 职位裁减到150-174个，它的奖金将是18.4万美元； 职位裁减到175-199个，它的奖金将是25.7万美元； 职位裁减到200-224个，它的奖金将是33.4万美元； 职位裁减到225-249个，它的奖金将是40.9万美元； 职位裁减到250-274个，它的奖金将是48.4万美元； 职位裁减到275-299个，它的奖金将是55.9万美元； 职位裁减到300-324个，它的奖金将是63.4万美元； 职位裁减到352个以上时，它的奖金将是70.9万美元； 咨询工作流程 项目介入项目介入项目启动项目启动 调查分析调查分析 制定方案制定方案 项目实施项目实施 成立项目领导小组，确定双方主要项目负责人，确定需要外骋成立项目领导小组，确定双方主要项目负责人，确定需要外骋 的专家、高级顾问和内部顾问人选。的专家、高级顾问和内部顾问人选。 确定项目计划和详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和确定项目计划和详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和 其它后勤准备。其它后勤准备。 准备项目开展所需的资料、表格。准备项目开展所需的资料、表格。 确定联合工作组人选，明确具体分工和职责，拟定具体工作计确定联合工作组人选，明确具体分工和职责，拟定具体工作计 划和时间进度，并根据需要对联合工作组成员进行培训。划和时间进度，并根据需要对联合工作组成员进行培训。 咨询项目管理的一般流程 计划计划 组织结构组织结构 谁去做谁去做 何时开始何时开始 何时结束何时结束 任务分解任务分解 按任务执行阶段划分按任务执行阶段划分 按专业分解按专业分解 执行执行 组织人力和资源组织人力和资源 发现和克服限制条件发现和克服限制条件 质量控制质量控制 检查和改进检查和改进 检测检测 分析存在的问题分析存在的问题 （时间质量任务目标）（时间质量任务目标） 修正修正 项目结束项目结束 文档整理文档整理 验收标准验收标准 问题修正问题修正 支持和培训支持和培训 培训培训 讨论讨论 调研调研 范围管理工作分析结构（WBS） 项目项目x x x1x1x2x2x3x3 x12x12x13x13x11x11 x121x121 x32x32x33x33x31x31 x321x321 x21x21 x211x211 层层 层层 层层 层层2 2 WBS WBS ( Work Breakdown Structure )( Work Breakdown Structure )树型结构图树型结构图 咨询项目的进度管理 咨询操作规范化示例1 项目工作计划规范 一、目的 保障咨询工作有序进行，便于项目管理，使项目相关成员了 解项目进行情况，计划表是项目经理对咨询人员进行考核 的参照依据 二、适用范围 公司项目组 三、规范内容 计划时间安排 工作分工 项目总体工作计划 项目阶段工作计划 周工作计划 咨询操作规范化示例2 项目总体工作计划表 1.基本信息 项目名称签定日期备注 项目内容签定人 进行时间个工作日 开始结束 2.时间表 序 号 阶段一阶段二阶段三 起始结束工作日起始结束工作日起始结束工作日 1 2 3 4小计小计小计 咨询操作规范化示例2 3.项目参与人员 职位姓名手机E-mail 执行副总 高级项目经理 项目经理 项目助理 咨询师 总计 4.项目组联系方式 办公电话邮政编码 地址 往宿电话邮政编码 地址 5.客户联系方式 序号部门职位姓名姓别电话手机E-mail 1 2 3 6.项目组成员分工 序号所属期数工作日开始时间结束时间工作内容参与人员负责人 1 2 3 咨询操作规范化示例3项目阶段工作计划表 1.基本信息 项目名称所属阶段备注 项目内容开始日期 项目进行时间个工作日结束日期 主要参与人员 2.工作安排表 序号部门职位姓名姓别电话手机E-mail 1 3.客户主要联系方式 序号工作日开始时间结束时间工作内容参与人员负责人 1 2 3 咨询操作规范化示例4项目周工作计划表 1.基本信息 项目名称所属阶段备注 项目内容开始日期 主要参与人员 2.工作安排表 星期工作内容参与人员负责人 一 二 3.本周工作注意事项 序号注意事项备注 1 2 咨询操作规范化示例5 项目运作工作规范 一、目的 为规范项目运作期间项目小组成员行为、项目组日常运作， 保证公司项目运作顺利进行，特制定本工作规范。 二、适用范围 公司项目组 三、规范内容 项目组各岗位工作职责 包括：高级项目经理、项目经理、咨询顾问、项目助理 行为规范 包括：礼仪规范、语言规范、工作纪律、作息时间、项目研 讨会工作要求、客户交往注意事项、项目保密要求。 咨询操作规范化示例6 公司内部访谈记划表 序号姓名所在部门职位访谈人员时间电话地点 1_: _-_: _ 2_: _-_: _ 3_: _-_: _ 咨询操作规范化示例7 公司外部访谈记划表 序号姓名所在单位所在部门职位访谈人员时间电话地点 1_: _-_: _ 2_: _-_: _ 3_: _-_: _ 示例8项目访谈工作规范 一、目的 规范项目访谈提纲准备、行为规范、提高访谈质量，为项目 运作正常进行奠定基础。 二、适用范围 公司项目组 三、规范内容 访谈办公用品准备 使用公司统一文具（笔、笔记本、包）。 带名片，递名片时要双手将名片倒拿正面朝上递给对方。 要主动递名片，不论对方是何等级别人员。 访谈提纲 访谈日程安排 访谈过程 访谈记录 访谈记录整理 访谈总结 访谈技巧 注意事项 客户的直觉往往都是对的 客户的观点往往都是片面的 保密原则 平时开玩笑时不要引用访谈信息，以防隔墙有耳 咨询操作规范化示例9 咨询师背景介绍 xxx，男，毕业于xx大学，曾在国内某大型企业营销部 门担任管理工作，有丰富的市场研究、市场策划、市 场推广工作经验，成功策划过 咨询操作规范化示例10 客户联系人名单 项目名称：_ 姓名公司职务所属部门项目组职务联系方式备注 咨询操作规范化示例11资料目录 序号资料名称来源收集时间收集人备注 1 2 咨询操作规范化示例12访谈记录 时间年 月 日被访谈人被访谈人部门 职务电话手机 E-mail提问人记录人 提问问题 1、 2、 3、 4、 咨询操作规范化示例13 版咨询报告撰写规范 为确保公司各类咨询报告文本格式的统一规范，特就咨询 报告WORD文本的书写规定、打印要求等方面提出要求。 一、书写规定 封面 封面包括客户全称、主标题和落款，落款一律为“xx咨询公 司（换行）xxxx年xx月xx日”。日期用中文小写，如“二 二年十二月八日” 二、打印要求 用纸及打印规格 报告纸张规格为4（210X297），版心大小为146X240（ 即上下页边距28.5mm，左右页边距32mm ），每页34行， 每行34字。 咨询项目培训 项目介入项目介入项目启动项目启动 调查分析调查分析 制定方案制定方案 项目实施项目实施 咨询顾问咨询顾问 客户项目成员客户项目成员 知识转移知识转移 能力培养能力培养 企业可持续发展企业可持续发展 某公司BPR咨询项目的培训内容 课程主题参加人员课时数 一、BPR共 识课程 BPR观念建立高层主管、各单位主管与推 动小组人员（共识培训） BPR实施步骤和方法 经营愿景规划高层主管、各单位主管 客户导向功能建立 二、BPR训 练课程 脑力激荡BPR推动小组成员 流程分析与工具 问题分析与决策 问卷设计与调查各相关单位人员 三、EB电 子化企业训 练课程 传统产业面临问题对策 高层主管、各单位主管与推 动小组人员（趋势培训） 电子企业与电子商务 E时代顾客关系管理 信息策略规划 n信息收集：通过调查、访谈、检索等收集所需信息。 n信息分析：整理分析调查资料，对问题分类。 n问题诊断：利用分析工具对问题进行诊断分析，提交 诊断报告 （水桶效应、鸟笼效应、青蛙效应、螃蟹效应、牺牲决 策等等） 咨询工作流程 项目介入项目介入项目启动项目启动 调查分析调查分析 制定方案制定方案 项目实施项目实施 埃森哲咨询顾问与客户的沟通 每周开一次进度报告会，向企业管理层汇报各子项目的进展 情况，并协调咨询项目的大问题； 开展与企业高级、中级管理层不定期的研讨会，请行业专家 向客户宣传国内外企业所在行业的先进思想和实践，或在关 键成果发布之前再次与管理层交流以取得认可和接受； 每月参加企业内部的业务会议，了解业务的最新发展和动态 ； 每季度发版的信息简报，向企业所有员工宣传合作项目， 介绍项目理念和思想设计、介绍项目成员、进展和成果，以 鼓励所有员工对项目的关注和投入； 各子项目小组每周召开项目进度会，按需召开问题协调会， 与关键客户一起总结进展并解决关键问题。 咨询工作流程 n在诊断报告的基础上设计初步方案 n在充分征求意见的基础上，对方案做补充和调整 n提出最终咨询报告，协助客户制定实施计划 项目介入项目介入项目启动项目启动 调查分析调查分析 制定方案制定方案 项目实施项目实施 一般一般 预期效果预期效果 好好 低低 实施费用实施费用 高高 方案方案1 1方案方案2 2方案方案3 3 咨询报告的一般结构 n开篇作执行小结 突出陈述初步的问题和推荐建议，不要超过两页。 n大致描述最初的参考术语和条款 有助于后续内容的传递和表达 n总结所收集的数据 证明所收集的数据是客观的，并且已经得到认真的分析 n陈述研究结果 解释对收集到的信息的判断和评价（注意敏感资料的引用） n清晰陈述推荐建议 展示实施建议所带来的利益，同时指出如果没得到实施或完整实施所带 来的风险 n证明建议变革所产生的意义和影响 n结尾列出附录 对使用方法的解释，数字或图表形式的支撑材料 咨询工作流程 n人员培训 n实施支持及信息反馈 n实施效果评估 n关注持续改善，持续改善建议书 n新项目建议 （这一阶段关注的主要问题：咨询顾问的阶段定位、风 险控制） 项目介入项目介入项目启动项目启动 调查分析调查分析 制定方案制定方案 项目实施项目实施 项目实施阶段咨询顾问的定位 n在咨询方案的形成过程中，咨询顾问花费了90%的时间 去研究问题（what），而只花费10%的时间去研究方式 （how）。而阻碍实施过程的障碍恰恰是90%的方式（如 何做），10%的问题（做什么）。 n在咨询过程中咨询顾问的三种角色专家、助手、合 作者，角色的不同会影响客户在实施过程中对顾问的期 望。尤其是对专家角色的顾问，客户总是期望能从他们 那得到强大的指导。 n在实施过程是咨询顾问的角色定位： 顾问是协助客户解决问题 顾问是代替客户解决问题 （麦肯锡埃森哲科尔尼，思想驱动问题驱动） 项目实施阶段咨询顾问的定位 n顾问 一个实施过程的顾问必须提供建议和指导。不过建议的焦 点是how ，而不是what n教育者 实施过程咨询顾问必须能够将自己的技能传输给组织中的 其他人，从而使他们能够提高实施过程的质量。 n教练 教练的角色同教育者不一样，他包含了针对个人的指导， 以及对进程的监控。 n领导者 咨询顾问往往有必要扮演领导者，与控制者不同的是，领 导角色更多地是鼓舞和激励。 咨询项目所面临的障碍 n在项目成功率方面，16的咨询项目实现其目标，50 的项目需要补救，34的项目彻底失败。 n在执行费用上，17的咨询项目严重超