《协调与沟通能力》PPT课件.ppt

协调与沟通能力训练 教学目标 一：学会如何有效的表达 二：掌握沟通的过程和技巧 三：运用反馈技术来提升绩效 四：沟通游戏 沟通的作用 n提供充分、准确的信息材料，是正确决 策的前提和基础 n沟通是统一思想，行动一致的工具 n沟通是组织成员间、特别是领导和被领 导之间建立良好人际关系的关键 没有沟通,就没有管理; 沟通是企业组织中的生命线. 沟通和信息传播 n单向传播 n单向接收 n双向交互 n放大和衰减 n暗示和选择 有多少时间用于沟通？ n管理者工作时间的20%-50%在进行各种 语言沟通，如果加上文字沟通，则高达64% n团队成员每小时有16-46分钟用于沟通 n沟通无所不在，沟通的内容更是包罗万象 沟通永远的问题 n遗憾的是团队中最大的隐患之一就是沟通 n你知道人们离职的重要原因是什么吗？ n为什么企业把沟通列为永远的问题 n缺乏沟通这个桥梁，团队的任何建设（团 队合作/凝聚力/培训/开会/目标）都将毫无 意义。 不良沟通的危害 n团队关系恶化 n冲突与敌对 n团队士气下降 n个人和团队信誉损失 n错误和低效 n团队业绩下降 良好沟通的好处 n让对方重视你的意见 n容易接受你本人 n提高个人和组织业绩 n富有团队精神 n良好士气和关系 n提升个人魅力 有效沟通的原则 n是双向互动交流 n取得一致观点或行动 n获得准确的信息 n获得正确的结果 n双方感受是愉快的 沟通不良的原因 外因 n环境干扰 n制度不合理 （文化传统影响，关系不对 ） n缺乏沟通渠道 n时间紧张 内因 n彼此不理解 n不了解对方的想法 n缺乏准确的信息 n过于自信不听他人说话 n面子 n表达方式（心智模式） n性格不好（文化） n情绪不佳 巴比论塔为什么的失败 n诺亚的后代繁衍生息，发展很强大。他 们创建了巴比论城。为了昭示威名，决定 修建巴比论通天高塔，很快高耸入云。 n上帝开始担心，决定要制止人类的伟大 行动 n他的措施：打乱了人们的语言，误解、 纷争、互相猜忌， n通天塔半途而废 游戏 n折纸游戏 1按老师的指令 2对折三次 3撕区右上角 4观察结果分析原因 n画图游戏 看看人的身体 一张嘴 两个耳朵 两只眼睛 两只手（十个手指 ） 少说 多听 多看 关键是行动起来 有效沟通的过程 n第一步：积极聆听 （听） n第二步：有效地说（说） n第三步：达成共识或理解 n第四步：观念或行为改变 积极聆听（听） n向别人倾诉是 人的重要精神需 求 n倾听别人是 领导者的必备素 质 积极聆听 n沟通首先是倾听的艺术 n耳朵是通向心灵的道路 n会倾听的人到处受欢迎 n集生理、心理与才智为一体， 听者为王 一个管理者应该 ： 65%的时间倾听 20%的时间发言 15%的时间阅读 和写作 一位优秀的管理人员应该多听少说，也 许这就是上天为何赋予我们两只耳朵，一 张嘴巴的缘故吧。 玫琳.凯 听的案例（想在交往时受人欢迎就要学会倾听 ） 韦恩是罗宾见到的最受欢迎的人士之一。他总能受到邀请。经常有人 请他参加聚会、共进午餐、担任基瓦尼斯国际或扶轮国际的客座发言人、打 高尔夫球或网球。 一天晚上，罗宾碰巧到一个朋友家参加一次小型社交活动。他发现韦恩和 一个漂亮女孩坐在一个角落里。出于好奇，罗宾远远地注意了一段时间。罗 宾发现那位年轻女士一直在说，而韦恩好像一句话也没说。他只是有时笑一 笑，点一点头，仅此而已。几小时后，他们起身，谢过男女主人，走了。 第二天，罗宾见到韦恩时禁不住问道： “昨天晚上我在斯旺森家看见你和最迷人的女孩在一起。她好像完全被你吸 引住了。你怎么抓住她的注意力的？” n “很简单。”韦恩说，“斯旺森太太把乔安介绍给我，我只对她说：你的皮肤晒 得真漂亮，在冬季也这么漂亮，是怎么做的？你去哪呢？阿卡普尔科还是夏威夷？ “夏威夷。她说，夏威夷永远都风景如画。 n“你能把一切都告诉我吗？我说。 “当然。她回答。我们就找了个安静的角落，接下去的两个小时她一直在谈夏威夷 。 “今天早晨乔安打电话给我，说她很喜欢我陪她。她说很想再见到我，因为我是最 有意思的谈伴。但说实话，我整个晚上没说几句话。” 看出韦恩受欢迎的秘诀了吗？很简单，韦恩只是让乔安谈自己。他对每个人都这样 对他人说：“请告诉我这一切。”这足以让一般人激动好几个小时。人们喜欢韦恩就 因为他注意他们。 人生哲理 假如你也想让大家都喜欢，千万千万不要谈自己，而要让对方谈他的兴趣、他的 事业、他的高尔夫积分、他的成功、他的孩子、他的爱好和他的旅行，等等。 让他人谈自己，一心一意地倾听，那么无论走到哪里，你都会大受欢迎。 积极聆听 听而不闻 假装聆听 择而听之 积极倾听 初恋 热恋 结婚 有子 积极聆听作用 n有效沟通的基础 n获得更多信息 n准确理解对方的意图 积极聆听-原则 n目光接触 n不打断对方 n不急于下结论 n集中注意力 n积极的反馈 积极聆听的技巧 l问开放式问题（1） l重复对方的话（2） l说出我的理解（3） l沉默是金（4） 问开放式问题（1） l连锁店的发展潜力大。（大） l连锁店的发展潜力是否很大? （大或小） l连锁店的发展潜力如何？（大 小几其他） 问开放式问题 n一次只问一个问题 n开放式为主、封闭式为辅 n做问题式领导者 五问成功法 五问： n为何将铁屑撒在地面上 ？ n为什么会滑不安全？ n地面上怎么会有油渍？ n什么原因机器会滴油？ n为什么联结器会泄漏？ 五答： n因为地面滑不安全？ n因为地面上有油渍？ n因为机器滴油？ n因为联结器泄漏 n因为最近联结器易磨损 ？ 彼德.杜拉克断言： 重复对方的话（2） n适用情形： n对方的话较长时或； n对方说出表现情绪的词语或 n对方强调的重点词语 n运用技巧： n重复对方的关键短语 说出我的理解（3） n适用情形 n对方表达有歧义 n你不确信是否听懂 n对方说的话很长 n技巧： n用你自己的话简要说出你的 理解，并询问你的理解是否是他 想表达的意思。 沉默是金（4） 适用情形适用情形 n谈比较严肃的话题 n你需要时间思考 n对方需要时间思考 n对方的性格较慢 n遇到冲突或矛盾 金人的故事 n进贡3个金人 n出了一个题目-哪个最有价值 n三跟稻草测试 n结论：善于倾听是成熟的人的最基本素 质 有效地说的原则（说） n对事不对人 n坦陈自己的真实感受 n多提建议少提主张 n发挥语言的魅力 n让对方理解自己的意思 对事不对人 n事指行为 n一个人说什么或做什么 n人指个性 n一个人的特点或品质 对事不对人 对人（谈个性）的危害 n容易让对方产生误解 n容易让对方感受很糟 n容易产生抵触和对立 对事不对人 对事（谈行为）的好处 n客观的 n易接受 n准确的 坦陈自己的感受 n承认自己的某些不足和担心 n有助于建立良好的关系 n让对方认为你诚实 n容易赢得对方的信任 n适度使用 多提建议少提主张 n建议（suggestions)： n提出观点或方法让对方做主 n例：以上方法，你觉得如何？ n主张（proposal): n让对方接受你的观点 n例：我的方法很好，你可以在工作 中运用。 多提建议少提主张 认可的可能性反对的可能 性 建议42%18% 主张25%39% 案例：租借法案 n1940年12月，二战英国求救美国。当时美国有中立法 ：现钱买武器，不给一战债务国提供贷款 n罗斯福的方法：记者招待会：1、让英国拿什么打败德 国呢？-2、邻居家失火了，我这有水龙头，拿15元钱 给你用？-3、大家说该怎么办？-4、我们总不能什 么都给，今天是水管，明天是汽车，日子一长，家里就 空啦？-5、没钱我们就不能办事了吗，我们可以借给 他，用完了还回来；用坏了，照赔不误！ n1941年3月11，国会辩论通过。罗斯福说：我们总算 有了一个可以帮助临国的好法律。 使用主张 n当对方是个新手时 n当情况危急时 n当对方要求时 n要解释理由原因 n要阐述优缺点 发挥语言的魅力 n把“你、你们”变成“我、我们” n把“应该”变成“可能” n把“但是、可是”变成“同时、如果” n把“试着”变成“将会” n把“为什么”变成“是什么” 赶考的故事 n赶考三个梦：种菜、戴斗笠打伞、表妹 n解梦（1） n回家 n解梦（2） n赶考，中探花。 让对方理解自己的意思 n用对方能理解的语言 nKiss原则 nFAB-MA表达法 nBra-a表达法 目光接触目光接触 善用停顿技巧善用停顿技巧 使用简洁幽默语言（使用简洁幽默语言（KISSKISS） 注意语音语调语气注意语音语调语气 克制令人分心的举止克制令人分心的举止 陈述技巧陈述技巧 活用数据活用数据 借用视听材料借用视听材料 避免唱独角戏避免唱独角戏 善用实例或轶事善用实例或轶事 陈述技巧陈述技巧 幽默开场(例1) 传教士刚到非洲时，他们手里有圣经， 我们手里有土地。传教士说：“让我们祈祷吧！” 。我们就闭目祈祷。等我们睁眼一看，发现我们手 里有圣经，而土地都到他们手里去了。 1984诺贝尔和平奖得主南非图图主教 故事开场（例2） 上班了，大家陆续来到办公室， 发现最早来的同事一直在仰望天花板， 后来者也跟着仰看，好久也没发现异状 。早来者反而心生疑问：你们都在看什 么？同伴说：我们都看你在看什么？那 人哑然失笑：我刚才点了滴鼻药。 成为说话高手 n说话的时机 n不同事情不同说法 n试探性的说话:放话 n不同的人说不同的话 有不少满腹经纶的人因表达不得有不少满腹经纶的人因表达不得 法，其意见不被重视或采纳法，其意见不被重视或采纳 三段式意见表达方式三段式意见表达方式 三段式意见表达法 以简洁而肯定的说辞表达你的意见 提出具体而充分的理由来证明你的意 见的正确性 复述你的观点 FAB-MA表达法 n做什么（特点Feature） n为什么做（优势Advantage和好处 Benefit） n如何做（方法Method） n询问（Ask） 表扬和批评 表扬表扬 n好的行为 n好的个性 n要具体 批评批评 n当他可以做得更好 时 n当他没有意识到错 误的危害时 n要具体 讨论：成绩和错误同时存在 表扬表扬 批评批评 ？ 赞扬下属的技巧 赞扬的目的是传递一种肯定的信息，激励下属 就具体事实来赞扬 表扬于众（双刃剑） 就下属的长处，经常予以赞扬 真诚 指责下属的技巧 先听，再说 汉堡包原则 由轻而重，视下属的个性而定 理性地指责，不要伤害下属的自尊和自信 适当的场合 化解异议达成共识(理解) 你与人争论、辩驳、冲突，有时候才会赢 ，但那是一个空洞的胜利， 因为你不可能赢得对方的好感。 - 本.富兰克林 化解异议达成共识 化解异议达成共识 化解异议达成共识 识别和挖掘异议 n找出异议的原因 n建设性反对 n一次只说一个原因 n识别并满足对方的利益 沟通”五心” n尊重的心 n合作的心 n服务的心 n赏识的心 n分享的心 有两位武士不约而同的走入森林里。第一位武 士在树下看到金色的盾牌，第二位武士在同一棵 树下看到了银色的盾牌，金盾牌银盾牌。两个人 为此争吵不休，气得两人拔出剑来准备一决胜负 。两人整整撕杀了几天都分不出胜负，当两人累 得坐在地上喘息时才发现，盾牌的正面是金色反 面是银色。原来这是一个双面盾牌。 n一个坚持己见者将会失去通融性 故事（两位武士） 自己知道的 自己不知道的 别人知道的 公众前 盲 点 的 我 别人不知道的 私 下 未发掘 的 我 的潜力 Johari视察 制定行动计划(共同行动) 实践是 化知识为能力的必由之路！ 团队沟通誓言： 在我们的团队中，无论我是否赞 同你的观点，我都将尊重你，给予你充 分表达的权利，并且用同理心去理解它 ；同时我也将明确有效地表达自己的观 点，以便让你理解，从而达成我们的共 识和行动！ 关于知识团队沟通 n问题： 1、自我意识强 2、认为知识是第一位的 3、优点和别人的缺点比 4、智商代替情商 5、对别人的尊重不够 6、专注细节忽略目标 7、赢在嘴上输在心里 关于知识团队沟通 n解决： 1、心态：倾听和谦虚，三人行必有吾师。 2、尊重：彼此是工作伙伴，平等 3、面子不比实现目标重要 4、有效的说 5、用嘴，更要用事实证明自己 6、开发情商，永远不要离开团队 沟通过程中的反馈 n不能光接收不输出 n反馈是一种职责 n不断反馈 n反馈信息要正确 n要对进一步的工作修正 n只有正确的反馈才能提高工作质量 沟通的改善 n认真准备，正确理解，确切表达沟通内 容 n提高信任度。上下级互信有利沟通 n提倡平行沟通。领导是目标计划的协调 ，不是日常活动的协调 n提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通 n设计固定的沟通渠道、形成沟通常规 n克服不良习惯，特别是不注意聆听。 良好沟通10项建议 n沟通前先澄清概念，做到心中有数 n检查沟通的真正目的，目标 n考虑沟通问题的一切环境因素 n计划沟通内容时，尽可能取得他人意见 n沟通时注意内容，也应注意语调 n尽可能传递有利的信息 n应有必要的反馈跟踪与催促 n不仅着眼于现在，也着眼长远 n应言行一致 n应该成为一个好听众 运用运用+/+/符号符号表示优点表示优点/ /机会点机会点 针对机会点提出改进建议针对机会点提出改进建议 态度决定一切！态度决定一切！ 沟通小结 n前提：有共同目标 n四个步骤：听、说、理解、共同行动 n态度是根本，技巧是辅助 n要平等 n推理很多情况下和事实不符。 关键：是实践，不是听课！ n改变为新的方式 n必须从身上“挤”掉旧的做法（旧习惯） n这很痛苦 n新的东西要多次重复去做。21次以上 n这就形成了习惯 n应用就自如了 n习惯改变命运和人生 企业组织中的成员在交往中产生意见 分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系 紧张，称该状态为“冲突”。 冲突有工作冲突和人际冲突两种形式 。 什么是冲突？ 团队领导人必须接受这样的事实，任 何时候把两个或以上的人放在一起都有可 能产生潜在的冲突： n 团队因圆满完成任务而获得一笔奖金， 团队有权支配这笔奖金，但大家为如何使 用这笔奖金发生争议 冲突现象 n销售经理希望备有较多的各种产品的存 货，以保证在客户需要时快速供货，生产 经理则要求限制库存以压缩仓库成本 n在以上两种情况下，所有人的意图都是 好的，但如果他们坚持各自的观点，冲突 就会出现。 冲突现象 人们对于冲突的看法也是“相互冲突的 ”，主要有三种观点： n传统观点 n人际关系观点 n相互作用观点 如何看待冲突 n冲突是不良的，消极的 n冲突表明团队内的功能失调 n原因可能是沟通不良，缺乏诚信等 n对待冲突态度：避免冲突 传统观点 对于所有组织和团队而言，冲突是 与生俱来的，由于冲突无法避免，人际关 系学派建议接纳冲突，使冲突的存在合理 化，冲突不可能被彻底消除，有时它还会 对团队的工作绩效有益。 人际关系观点 相互作用观点 人际关系观点接纳冲突，相互作用 观点则鼓励冲突，因为和平安宁的组织容 易对变革表现出冷漠、静止和迟钝，鼓励 团队维持一种冲突的最低水平，有利于团 队保持旺盛的生命力，善于自我批评和不 断创新。 A.内部的分歧与对抗，能造成一个各部门相互支持的 社会体系； B.冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采 取联合方式发泄不满。否则，压抑怒气反而酿成极端 反应； C.冲突增加内聚力； D.两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权 力平衡，以防无休止的斗争； E.冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人 ，或联合垄断市场。 有效冲突 组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管 理者必须消除这种冲突。有益冲突也可转化成有害 冲突。A.使人力、物力分散，凝聚力降低；B.造成 人们的紧张与敌意，减低工作关心。 如果冲突不多，就不利于团队和组织的改善提 高，不利于适应新环境。而当冲突太多太大时，则 会引起混乱和组织的生存危机。 有害冲突 冲突过程 n第一阶段，潜在的对立或不一致 n第二阶段，认知与个性化 n第三阶段，行为意向 n第四阶段，行为 n第五阶段，结果 竞争（武断并不合作） 合作（武断且合作） 回避（不武断也不合作） 迁就（不武断并合作） 妥协（武断和合作均取中庸之道） 处理冲突的策略 竞争 武断性 合作性 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己 的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱， 又称强迫式。 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 竞争策略 例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的； 或出现问题时试图让别人承担责任 竞争策略 n行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取 胜不惜任何代价 n采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于 情于理多数是我对 当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩 减预算，纪律 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人 何时使用竞争（强制）方法 迁就 武断性 合作性 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方 的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持 相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观 点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是 软弱的表现。 迁就策略 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见； 或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。 迁就策略 n行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个 人目标 n采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成 普遍的不和谐 何时使用迁就方法 当你认为自己错了 当事情对他人更具有重要性 为将来重要的事情建立信用基础 当竞争只会损坏你要达成的目标 当和谐比分裂更重要 帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训 回避 武断性 合作性 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或 抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一 躲了之。 可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 回避策略 试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见 回避策略 n行为特点：不合作的、不武断的，忽视或 放过问题，否认这是个问题 n采用理由：分歧太小或太大，难以解决； 解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严 重的问题 何时使用回避方法 当事情不是很重要 当自己的利益无法满足时 面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 让人冷静下来 获取更多信息比立刻决定更有优势 当他人能更有效地解决冲突 合作 武断性 合作性 合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠 互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问 题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢 策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 例：寻求综合双方见解的最终结论 合作策略 n行为特点：双方的需要都是合理的和重 要的，对相互支持高度尊重，合作解决问 题 n采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题 时，就能找到互惠的解决方案，无需任何 人做出让步 何时使用合作方法 双方利益都很重要而不能折中，力求一致的 解决方案 当你的目标是学习，测试你的假想，了解他 人的观点 需要解决问题的不同角度 获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张 妥协 武断性 合作性 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利 益时，则会带来折衷的结果目的在于得到一个快 速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢 家，对非原则性的问题较为适合。 例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自 己提出的2元的要求 妥协策略 妥协策略 n行为特点：中等程度的合作和武断，半 块面包总比没有面包好，双方都应该达到 基本目标 n采用理由：没有一件事可以十全十美， 既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退 一步求其次 何时使用妥协方法 当目标的重要性处于中等程度 双方势均力敌 寻找复杂问题的暂时性解决方法 面对时间压力 协作与竞争方法失败后的预备措施 职权控制法：管理层运用正式权威化解冲突 ，采用官方命令向冲突各方传递希望。遵循矛盾 上缴的原则，在部门内由主管领导解决；平级部 门间由他们的共同主管出面 存货缓冲法：在上下工序之间建立库存，避 免上下工序之间因冲突而出现等米下锅的现象 冲突解决技术（结构性方法） 把矛盾摊开来进行处理，充分暴露问题症结； 前提是双方都有合作的意愿；意见不一致时通过谈 判解决；必要时引进第三者。 通过第三方的隔离作用，减少一方在人员、地 势方面对另一方的威胁；当一方积极另一方冷淡时 ，中间人需要做大量细致的工作，消除分歧；当一 方对另一方的建议作出良好反应时，要适时把握时 机，打破僵局，促成合作。 冲突解决技术（对抗性方法） 它是一种对冲突主动积极的利用方式，在决 策中有意识的引入两种对立的方案，决策者在对 立中找到一种统一性，是决策更全面。 树对立面法是以一个方案为蓝本，在此基础 上从反面、不同的角度对次方案提出批评，多角 度全方位寻找既定方案的不足。如模拟谈判。 冲突促进法 结果有两种：功能正常的和功能失调的 如果冲突能提高决策的质量，激发革新与创造 ，调动群体成员的兴趣与好奇，提供问题公开、紧 张解除的渠道培养自我评估与变革的环境，那么这 种冲突就是建设性的。较低或中等水平的冲突是有 可能提高群体绩效的。聘用“点头称是”的人只会 使公司蒙受损失 冲突结果 冲突的破坏性结果已广为人知，功能失 调的冲突会降低群体的绩效，比较明显的不 良结果有沟通不畅、凝聚力降低、群体中以 明争暗斗为主目标降至次位，在极端情况下 群体功能停顿并威胁到生存。 冲突结果 高层管理者中有相当一部分人是冲突的回 避者，他们不喜欢听反面意见，不喜欢从相反 方面谈论或思考问题，他们之所以能升到高层 位置正是因