《管理学基础教案》PPT课件.ppt

管理学基础管理学基础教案教案 陆河电大 行政管理专业（专科） 辅导老师 刘汉庭 E-mail: 本书编排本书编排 第一篇： 概论部分管理学的基础原理、原 则、产生、发展 第二至第五篇： 管理的基本职能计划、决策、组 织、人事、领导、激励、控制、协调 有人就有管理，古已有之，大到社会、国家，下到家庭 、个人，可以说管理无处不在。西方学者测算：就对企业发 展的贡献而言，如果按10分来计算：物质投入1分、技术占3 分、管理则占6分。我国不但技术落后，管理水平更加落后。 管理兴企，管理救国，管理强邦。 第一章 管理与管理学 一、为什么要学习管理学？ 1市场对管理者的估计优秀的管理者能变草为金、扭转乾 坤，低劣管理者恰好相反。 2重要意义：改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益； 也是时代发展的需要；竞争的需要。不管是大企业的管理者，或 是小企业的管理者，随着管理者在组织中的晋升，或者组织规模 的扩大，他们将更多地计划工作，更少地从事直接监督工作。所 有的管理者，包处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组 织和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。例如高层 管理者要更多地考虑组织的设计，而基层管理者集正作小组和个 人的工作设计。 二、管理的含义P3有意识有组织的群体活动，是动态的协调过 程，始终围绕一个明确的共同目标，始终致力于提高实现组织目 标的成效。（效率是关键，始终是管理的核心） 三、管理的性质P4二重性、科学性与艺术性向统一 本章要点： 1、管理的性质 2、管理的基本职能 四、管理的基本职能 计划 管理的首要职能，确定组织目标任务，实现目标的方法措施。无计划 便是盲目，是组织控制的依据。 决策 西蒙：管理就是决策。决策在管理活动中无处不在，贯穿管理的全过 程，其重要性不言而喻。（举例：巨人集团、秦池集团。） 组织 组织是管理活动的存在基础。即围绕目标进行分工协作，关键要素是 目标、部门、关系。 人事 将合适的人配置到合适的岗位。招聘、选拔、培训、考评、报酬等。 领导 管理者运用法定权力和自身影响力来影响员工行为的过程，是所有管 理职能的集中体现。重点是领导的艺术性。 激励 管理者的重要工作就是激励下属，发挥潜能、提高效率。 控制 监控、比较、纠正，使企业活动符合计划。 协调 组织总是处于各种关系包围之中，内部的、外部的，正确处理，为实 现组织目标营造良好环境。 第二章 管理理论的形成与发展 一、历史背景 在经济学的课程中经常提到亚当斯密（最早研究专业化和劳动分工的经济学 家）的名字，他作出了组织和社会将从劳动分工中巨大经济利益的光辉论断（ 1832年机器与制造业经济学）。而20世纪前对管理最重要的影响还是产业革 命，它始于18世纪的英国，在美国内战结束后又传到了美国。机械力的出现，大 规模生产，随着迅速扩展的铁路系统。而带来的运输成本的降低，以及几乎没有 任何政府法令的限制，这一切促进了大公司的发展。像标准石油公司这样的大企 业建立起来了。这些大企业需要规范化的管理。因此，规范化的管理理论在20世 纪初也逐渐建立起来了。 二、古典管理理论 1、泰罗的科学管理理论科学管理原理，被称为科学管理之父。 科学管理理论的指导思想、四条原则和三大实验 指导思想：科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。从 而提高管理效率，实现共同繁荣。 本章要点： 1、行为科学理论 2、现代管理理论 四条原则：一是对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替老的单凭 经验的办法；二是科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，而改 变过去由工人任意挑选自己的工作并根据各自可能进行自我培训的情况（ 计件工资制）；三是与工人们亲密合作，以保证一切工作都按忆发展起来 的科学原则去办；四是资方和工人们之间在工作职责上几乎是均分的，资 方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来，改变过去几乎把所有工作 和职责都推到工人身上的情况。 三大实验：搬运生铁试验，通过搬运生铁试验，摸索出工人的日合理工作 量，从而为实行定额管理奠定了基础。通过铲具试验，探索出铁锹多大铲 物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础。金属切削试验前后共花 了26年的时间，15万美元的费用，写出了3万多份试验报告，仅形成的切 屑就有80万磅，最后取得了丰富资料，为制定各种机床进行高速切削和精 密加工的操作规程提供了科学的依据。 2法约尔的一般管理理论 （1）法约尔（18411925）：法国人、“办公桌前的总经理”曾长期担任 大企业的总经理。主要著作：工业管理和一般管理、被称为经营管理 之父。 （2）充实和明确了管理的概念：他认为，企业的经营有六项不同的职能 ，管理只是其中 之一项。这六项职能是技术职能（指生产、制造、加工） ；商业职能（指购买、销售、交换）；财务职能（指资金的筹集和运用） ；安全职能（指维护设备与保护职工安全）；会计职能（包括存货盘点， 资产负债表的制作、核算、统计等；管理职能（包括计划、组织、指挥、 协调和控制）。管理处于核心地位。 3韦伯的行政组织理论 （1）马克斯韦伯：（18641920）德国社会学家、经济学家和德国古 典管理理论的代表人物。代表作：社会组织与经济组织理论被称为“组 织理论之父”。 （2）理想行政组织体系的特点： 所谓理想的行政组织体系理论，是指通过职务或职位而不是通过个人或世 袭地位来管理，他所讲的“理想的”并不是指最合乎需要的，而是指现代社 会最有效和合理的组织形式。 4古典理论的系统化：厄威克和古利克 三、行为科学理论 行为科学作为一种管理理论，开始于20世纪20年代末30年代初的霍桑实 验，而真正发展却在20世纪50年代。 1梅奥及霍桑实验：八年霍桑试验得出人非“经济人”而是“社会人” 20世纪20年代至30年代间（1924年1932年），美国国家研究委员会 和美国西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间 关系的试验。由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此， 后人称之为霍桑试验。 实验结论构成了早期人际关系学说的主要内容，也是后期行为科学的基本 理论基础。 2人际关系学说：在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说， 提出了与古典管理理论不同的新观点、新思想。人际关系学说的出现，开 辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽视人的因素的不中。 同时，人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。 3行为科学理论：行为科学的研究，基本上可以分为两个时期。前期以人 际关系学说（或人群关系学说）为主要内容，从20世纪30年代梅奥的 霍桑试验开始，到1949年在美国芝加哥讨论会上第一次提出行为科学 的概念止。在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的仁义 上，正式定名为行为科学，是为行为科学研究时期。 行为科学的含义有广义和狭义两种。广义的行为科学是指包括类似 运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的 科学。已经公认的行为科学的学科有心理学、社会学、社会人类学等等 。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合 性学科。进入60年代，为了避免同广义的行为科学相混淆，出现了组织 行为学这一名称，专指管理学中行为科学。目前组织行为学从它研究的 对象和小涉及的范围来看，可分成三个层次，即个体行为、团体行为和 组织行为。 四、现代管理理论 1管理过程学派：创始人：亨利法约尔。该学派的主要特点是把管理学 说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管 理人员的职能是共同的。（孔茨） 2.经验学派：代表人物：德鲁克和戴尔。该学派主张通过分析经验（即指 案例）来研究管理学问题。通过分析、比较、研究各种各样的成功的和 失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，以 有助于学生或从事实际工作的管理人员来学习和理解管理学理论，使他 们更有效地从事管理工作。 3.系统管理学派：主要代表人物：卡斯特和落森茨。系统管理学派认为，组 织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环 境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理 、管理等五个分系统组织。必须以整个组织系统为研究管理的出发点， 综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。 4.决策理论学派：主要代表人物：赫伯特西蒙（曾获若贝尔经济学奖）。 决策理论学派认为，管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过 程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应 该集中研究决策问题。西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策，他 的研究重点放在非程序性化决策方面，提倡用电子计算机模拟人类思考 和解决决策问题。 5.管理科学学派：管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解 决管理中的问题，求出最佳方案，实现企业目标；经营管理是管理科学 在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息 情报的系统。 6.权变理论学派：该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外 界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用 的理论，任何理论和方法都不见得绝对的有效，也不见得绝对的无效， 采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。 五、管理理论新发展 1企业战略 企业战略是20世纪60年代在美国出现的，是有关企业长远和企业全局发展 的谋划和策略。70年代是企业战略盛行时期。80年代，企业战略得到了 进一步的完善，企业管理进入了战略管理时期。 2企业文化 企业文化是20世纪80年代以来企业管理科学理论丛林中分化出来的一个新 理论。企业文化理论发源于美国，而企业文化的实践却首先在日本得到 较快的发展。 企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的 精神文化和物质文化。它由三个部分组成： （1）企业精神。它是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和 信仰等。 （2）制度文化。是企业文化的中间层，是反企业精神和物质文化二者联 系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。 （3）物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产 品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。 3学习型组织 1990年，美国麻省工学院斯隆管理学院的彼得圣吉教授出版了他的享誉世界之作 ：第五项修炼学习型组织的艺术与实务，轰动管理界。提出了学习型组 织的五项修炼技能： （1）系统思考。一要系统的观点；二要动态的观点。 （2）超越自我。 （3）改变心智模式。 （4）建立共同愿景。 （5）团队学习。 4企业再造 又称业务流程重组，简称BPR。是20世纪80年代末、90年代初发展起 来的企业管理的又一新理论。1993年，迈克尔海默与杰姆斯钱皮合著 了企业再造工程一书。该书总结了过去几十年来世界成功企业的经 验，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用， 提出了应对市场变化的新方法企业流程再造成。 目的：是增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高 质量的产品和优质的服务赢得客户。 实施方法：以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为 目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立 起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化 。 第三章 计划 一、计划的概念、特征 计划是管理的首要职能。 计划，就是根据社会的需要和组织自身的能力，通过科学地预测，确定在未来一定时期内，组 织所要达到的目标，以及实现目标的方法。特征：目的性、主导型、普遍性、效率性 可以通俗、扼要地将计划工作的内容概括为六个方面（5W1H）：p50 What“做什么？”即明确一个时期的具体任务和要求。例如，生产计划要确定生产那些产品 ，生产多少，生产进度，等等。 Why“为什么做？”即明确计划的原因和目的，或者说是宗旨、目标、战略。 When“何时做？”即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。 Where“何地做？”即规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。 Who“谁去做？”即明确实施计划的部门或人员。例如，新产品开发，既要确定主要部门， 又要确定协助部门，等等。 How“如何做？”即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的 预算、分配和使用，等等。 本章要点： 1、计划工作的概念、特征 2、计划的种类 3、计划工作的程序 4、编制计划的方法 二、计划的种类 按照计划的表现形式来看，计划可分为以下种类： 1、宗旨2、目标3、策略4、政策5、程序6、规则7、规划8、预算 三、计划工作的程序 1、估量机会估量机会是指对将来可能出现的，或预示的机会进行初步分析；同时，对可能取得 的成果，进行机会成本分析。估量机会是计划工作的起点。 2、确定目标确定目标，是要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程 序、规划和预算的任务，指出工作的重点。 3、确定计划的前提所谓计划的前提，就是计划的假设条件，或者说，是计划实施时的预期环境 。这需要进行预测：多大的市场？价格怎么样？成本是多少？政治和社会环境如何？等等。 4、制订可供选择的方案一个计划往往有几个可供选择的方案。有人说：“如果某一事物只有一 个方法，这个方法大半是错误的方法。” 5、评价各种方案 评价各种备选方案，就是比较各个方案的利弊，根据组织的目标对方案进行 评估。 6、选择方案这是关键的一步：确定采用的方案。同时确定后备方案。 7、制订派生计划派生计划是总计划下的分计划，总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计 划的基础。 8、用预算形式使计划数字化 最后一项是把计划转化为预算，使之数字化，用数字反映计划 。预算的实质是资源的分配，它是汇总各项计划的工具，也是衡量计划完成进度的标准。 四、编制计划的方法 1、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订计划的方法，它是在编制出 计划的基础上，每经过一段时期（一年，一个季度），就根据变化了的 环境和计划的实际执行情况，对原计划进行调整，保持原计划期限不变 ，将计划期限顺次向前推进一个时期，使计划不断滚动、延伸。比如， 年度计划每一个季度编制一次，每次向后滚动一次；五年计划每年编制 一次，每年向后滚动一年。 2、网络计划技术网络计划技术，又称为关键路线法、统筹法，它是利 用网络技术制订计划，并对计划进行评价、审定的技术方法。 3、线性规划在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法 来确定计划。首先是确定一个目标，比如：利润最大、成本最小、产量 最大，等等，这个目标就是目标函数；其次，确定可用资源，比如，多 少台设备、多少原料、多少劳动工时？然后，根据各种产品的资源消耗 定额和产量定额，确定约束条件；最后，把目标函数、资源条件、产量 定额、资源消耗定额之间的数量关系，用方程式表示，就形成了线性规 划的数学模型。 第四章 目标管理 目标管理（MBO）20世纪50年代产生于美国，它是以泰罗的科学管理和后来的行 为科学（其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使员工亲自 参加目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成目标。对于员工的工作成果，由于有明确 的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激 发员工为完成目标而努力。这种管理制度在美国得到了广泛的应用，被称之为“管理中的管 理”。 一、目标和目标管理 1、目标的概念 目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织 有不同的目标，但有一点共同的，那就是追求效率。如果一个组织不能始终做到这一点， 就会逐渐丧失自己的存在价值。 企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目 标，是企业经营思想或宗旨的具体化。企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重 要内容，也是衡量企业经营成效的标准。 企业目标如何定位，有一个发展的过程： 传统的企业目标定位在“利润最大化”。 现代企业由于普遍实行现代企业制度，更加注重在企业的稳定发展中寻求“长期稳定的利润 ”，或如有些学者提出的“适当的利润”、“满意的利润”。 本章要点： 1、目标的含义和特征 2、目标管理的含义 3、目标管理的实施、应用 二战以后，顾客至上的企业目标日益普及。德鲁克提出，企业目标唯一有效的 定义就是“创造顾客”。他认为，只强调利润会使企业迷失方向，以至于危及企业 的生存，因为企业可能为了今天的利润而危害了明天。所谓“创造顾客”，意味着 企业管理应着眼于有效的调动资源，满足顾客对企业的不同要求，取得他们的支 持和理解，才能实现长期稳定和发展。 目前，企业目标已融入了社会责任的内容。比如，环境保护、公益事业，等 等。（如：在5.12汶川地震后企业对赈灾工作的表现。王老吉VS可口可乐。） 2、目标管理的产生 20世纪50年代，德鲁克在管理的实践一书中首先提出了目标管理思想，他 强调，在影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标，在目标管理中要实行自 我控制。目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。德鲁克提出的目 标管理思想，得到了理论界和企业界的强烈反响。目标管理在很多企业得到了推 广。 3、目标管理的概念 目标管理是一个全面管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来 ，高效率地实现个人目标和企业目标。 具体而言，目标管理是一种通过科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目 标进行考核评价的管理方法。 目标管理的基本特点，是通过目标体系的建立与对职工的充分授权，来保证 一个企业拥有自我管理的工作环境。它通过激励职工去发现工作的兴趣和价值， 在工作中自我发展、自我控制，在享受个人成就感的同时，保证企业的高效率， 或者说，是高效率地实现个人目标和企业目标。 二、目标管理的实施过程 目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定 与考核四个阶段。 1、目标建立 目标建立是目标管理实施的第一阶段，这一阶段要做的事情就是目标的建立 和分解。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决 定一定期限内的工作具体目标。 2、目标分解 把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。要使所有员工都乐于接 受企业的目标，明确自己应承担的责任。 3、目标控制 为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实 施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进 行一定的修正。积极的自我控制与有利的领导控制相结合是实现目标动态控 制的关键。 4、目标评定与考核 目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群 众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执 行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。 第五章 预测 预测，就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科 学方法，对未来进行预计，并推测事物未来的发展趋势。预测为计划和决 策提供依据，也是计划和决策的重要组成部分。 一、预测的步骤 预测过程包括六个步骤： 第一步，确定预测目标 根据社会需求、一般情报和创造性的直觉，按照计划和决策需要，提出预 测的项目，确定预测要解决的具体问题、预测的内容、预测期限，提出基 本假设，拟订预测提纲。 第二步，调查、收集、整理资料 获得资料是预测的第二步工作，有些资料可能是现成的二手资料，但更多 的可能需要通过调查。调查是一项基础性工作，要采用适当的调查方法， 设计好调查样本和调查表，保证调查资料全面、可靠。 本章要点： 1、预测的含义、类型 2、预测的程序、方法 第三步，选择预测方法 应根据不同的预测项目，选择适当的预测方法。比如，定性的或定量的； 短期的或中长期的；技术预测或经济预测；等等。并要注意各种方法综合 使用，相互印证。 第四步，进行预测 第五步，分析、评价预测结果 第六步，写出预测报告，提交决策者 二、预测的方法 预测方法有很多种。按方法本身的性质划分，可以将预测方法分为定性方 法和定量方法两大类。 第一类：定性预测法 定性预测方法主要运用个人的经验和知识进行判断，这类方法一般适用于缺乏或难 以获取足够数据资料的场合。常见的定性预测方法有头脑风暴法（专家会议法）、 特尔菲法、销售人员意见综合法、管理人员判断预测法、群众评议法。 1、头脑风暴法（专家会议法） 头脑风暴法是采用开调查会的形式，将有关专家召集到一起，向他们提出要预测的 题目，让他们通过讨论作出判断。它通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振 ，产生组合效应，从而导致创造性思维。 2、特尔菲法：这是由美国兰德公司发展的一种新型专家预测方法。它通过寄发调查表的形 式征求专家的意见：专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来；组织者将得到的初步结 果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；经过几轮的匿 名反馈过程，专家意见基本趋向一致；组织者依此得出预测结果。 3、销售人员意见综合法：销售人员意见综合法是组织者召集有经验的销售人员对顾客的购 买量、市场需求变化趋势、竞争对手动向等问题进行预测，然后对预测结果进行综合的预 测方法。 4、管理人员判断预测法 5、群众评议法 第二类：定量预测法 定量预测法是指运用数学模型预测未来的方法。当能够收集到足够可靠的数据资 料时，定量预测是更可取的。常见的定量预测方法有时间序列法、回归分析法、 计量经济学模型、投入产出法、替代效应模型，等等。 1、时间序列法：时间序列法是根据历史统计资料的时间序列，预测事物发展的趋势。时间 序列法主要用于短期预测。常用的有简单平均法、移动平均法、指数平滑法。 2、回归分析法：回归分析法是根据事物的因果关系对变量的一种预测方法。因果关系普遍 存在，比如，收入对商品销售的影响，降雨量对农产品生产的影响，等等。在这里我们介 绍一元回归分析法。 3、计量经济学模型：计量经济学模型是在回归方程的基础上发展起来的一种将多个回归方 程联立求解的分析方法。 4、投入产出法：由列昂惕夫创立。 5、替代效应模型：用于预测一种新技术或新产品在什么时候、什么情况下、如何去取代现 有的技术或产品。 第六章 决策 一、决策的含义及作用 决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案 的分析判断过程。 1、按决策的重要程度：可分为战略决策、战术决策、业务决策； 2、按决策的重复程度：可分为程序化决策、非程序化决策； 3、按决策的可靠程度：可分为确定型、风险型、不确定型决策。 二、决策程序 决策者要作出正确的决策，除要掌握决策原则外，还必须遵循正确的决策程序。 决策程序应包括五个步骤： 1、确定决策目标：只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。所以，确定决策 目标是决策的首要环节。根据决策目标在决策中的地位和重要程序，一般将其分 为三类：即必须达到的目标、希望完成的目标和不予重视的目标。 本章要点： 1、决策的含义、作用、类型、原则 2、决策程序 3、决策方法 2、拟定备选方案：拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部 条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况； 第二步是在此基础上，将外部环境和内部环境的各种有利或不利条件，同决策事物 未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出适量的实现目标的方案； 第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，从中选择出若干个利多弊少 的可行方案，供进一步评估和抉择。由于所拟定的方案是为了实现相同的目标，相 互之间必然存在一定程度的互补性，存在着利于或不利于目标实现的因素，因此， 在决策过程中，往往是对众方案进行取长补短的重新组合，形成两个以上新的备选 方案。 3、评价备选方案：备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是 看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的步骤一般分三步： 第一步是看备选方案是否满足必须达到的目标要求； 第二步是按希望完成的目标要求，对保留下来的方案进行评估； 第三步是按方案在必须完成的目标和希望完成的方案进行评估中的满意程序，对各 方案进行全面权衡，从中选择出最满意的方案。 4、选择方案：选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由组织决策者挑选一 个最好的方案。方案的选择方式，依决策事物的重要程度不同而有所不同。 5、实施方案：决策的结果，不仅与方案的选择有关，与执行过程的质量也关系密切 。实施过程其实也是一个信息的动态反馈过程。 三、决策方法 决策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大类： 第一类：定性决策方法 定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本 质联系基础上进行决策的方法。定性决策方法有下述几种： 1、头脑风暴法：头脑风暴法，也叫思维共振法，即通过有关专家之前的信息交流，引起思维 共振，产生组合效应，从而导致创造思维。 2、特尔菲法：特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该方法是以 匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为 参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最 后供决策者进行决策。 3、哥顿法：“哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相似，由 会议主持人先把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）讨论解 决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的 讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。 4、淘汰法：它是根据一定的条件和标准，对全部备选的方案筛选一遍，淘汰达不到要求的方 案，缩小选择的范围。 5、环比法：它是在所有方案中进行两两比较，优者得1分，劣者得0分，最后以各方案得分 多少为标准选择方案。 第二类：定量决策方法 定量决策方法，是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。 根据数学模型涉及的问题的性质（或者说根据所选方案结果的可靠性），定量决策方法一般 分为确定型决策、风险型决策和不确定性决策方法（冒险法、保守法和折中法）三种。 第七章 组织概述 一、组织的含义 “组织”与“管理”在过去曾被当作同义词，是一回事。这两者确实关系密切，但还是有 区别的。组织的原意是和谐、协调。但现在这个概念被广泛运用。我们应当从两种意 义上来理解组织的含义： 1、组织的“一般含义”一般意义上的组织，泛指各种各样的集合：企业、学校、 机关、医院等等，它们是为了一定的目标，通过分工与合作所构成的人的集合。 2、组织的“管理学含义”组织的“管理学含义”有静态与动态之分，其静态意义是 指一个组织体系，一个组织结构；其动态意义是指一种组织活动。正是从动态的意义 上，我们把组织作为管理的一项重要职能，其主要内容是：（1）根据组织目标，在 任务分工的基础上设置组织部门；（2）根据各部门的任务性质和管理要求，确定各 部门的工作标准、职权、职责；（3）制定各部门之间的关系及联系方式和规范，等 等。 3、企业的组织结构企业组织的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管 理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利所形成的结构体系。 本章要点： 1、组织的含义 2、组织的作用 3、正式组织和非正式组织 4、组织工作原则 二、正式组织与非正式组织 梅奥在霍桑实验中发现，组织有“正式组织”与“非正式组织”之分。正式组织是为实现 组织目标而设立的职能机构，这种组织对于个人具有强制性，古典组织理论研究的就 是这种组织。另一方面，人们在共同工作过程中，会产生共同的情感，会自然形成一 种行为准则、形成一种惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。非正式组织 不一定具有明确的目标，但有着共同的利益、习惯或准则。非正式组织常出于某些共 同的情感要求而采取一些共同的行动。“非正式组织”与“正式组织”有很大的区别：在 “正式组织”中是以效率的逻辑为标准，而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的 。“正式组织”与“非正式组织”共同存在，相互依存，对生产效率的提高都有很大的影 响。 三、组织工作原则 （1、厄威克的八条组织原则 2、孔茨的十五条组织原则 ） 3、我们的六条组织原则 （1）目标任务原则根据此原则应该因事设职与因人设职相结合。设置组织机构要以事为中 心，因事设计构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合。 （2）责权利相结合的原则责即职责，权即职权，利即利益。 （3）分工协作原则及精干高效原则专业化指集中精力完成一系列特定的任务。劳动分工是 指将生产划分为许多细小的专业化步骤或任务。专业化分工有利于提高企业效率。但分工势必 增加组织结构的单位和人员，又增加了管理的难度，这样又需要组织精干。 （4）管理幅度原则 （5）统一指挥原则和权力制衡原则统一指挥是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直 接负责。当组织相对简单时，统一指挥是有效的。但问题是某个上级权力过分集中时，一旦决 策错误时，后果不可想象，因此需要权力制衡。 （6）集权与分权相结合的原则。 第八章 组织结构 组织结构是一个组织的载体和支撑。一个组织要能够高效率地正常运转，必须有一 个分工明确、责权利清晰、而且能协作配合的组织结构。 一、组织结构形式 企业组织的类型是多种多样的，传统的有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制；现代 的有事业部制、矩阵制、多维立体制、控股型组织结构，等等。在这么多形式当中，最基本、最 普遍的是直线职能制和事业部制两种。最初的企业组织结构是直线制，比如，厂长管车间主任， 车间主任管班组长，班组长管工人；管理人员很少，没有科室。随着人员的增多，管理工作增加 了，开始有了职能科室，出现了职能制。这两者的结合，就形成了直线职能制。 1、直线职能制 （1）特征直线职能制，又称为U型结构。它属于那种权力集中于高层的组织结构。其基本特 征是：企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系 统，每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。 （2）优点U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投到最有效的项目 上去；还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。直线职能制最早由美国的通用电气公司发展起 来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。目前，我国大多数企业及非营 利组织还经常采用这种组织形式。 本章要点： 1、组织结构设计 2、组织结构形式； 3、管理层次与管理幅度； 4、分权与集权 （3）缺点其缺点是，高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远 的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，造 成体制僵化，管理成本上升。 2、事业部制 （1）特征也可称之为项目式组织结构，其结构图是M形的。最早设立事 业部的是美国通用汽车公司，其发明者是管理学家斯隆和杜邦。 这是一种分权式结构，它是在总公司之下设立多个事业部，事业部可以按产品 、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是 总公司下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。 （2）优点1）权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和 战略问题；2）各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性 ；3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；4）便于培训管理人才 。 （3）缺点由于在总公司和各个事业部都要设置职能结构，比如生产、销售 、财务，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；另一方面，各事 业部独立性强，考虑问题容易忽视整个利益，等等。 矩阵制、控股制、多维立体制 二、管理层次与管理幅度 1、概念 一个小的组织，管理者可以进行直接的管理。当你面对一个庞大的组织机构时，你所 能直接管理的对象是有限的。你必须授权给他人，必须划分一定的管理层次，并确定 每一个管理层次的管理幅度。 （1）管理幅度管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。 （2）管理层次管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。 一个组织，其管 理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较 大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。 2、如何确定管理幅度和管理层次 管理幅度管理层次组织规模 管理幅度的大小与层次数目多寡成反比例关系。 三、集权与分权 1、集权与分权集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权 是指决策权在组织系统中较底层次的一定程度的分散。某种程度的分权和某种的集权 ，对组织都是需要的。 2、集权与分权的标志集权与分权是相对的，衡量一个组织集权或分权的标志主 要有：决策的数量；决策的范围；决策的重要性；决策的审核。 3、影响集权与分权的因素决策的代价；政策的一致性；组织的规模；组织的成 长方式；管理哲学；管理人员的数量及素质；控制技术与手段。 四、授权 1、授权的含义是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的 自主权和行动权。包括三个方面：委派任务、委任权力、明确责任。 2、授权的原则： 需要灵活运用以下授权原则：因事设人，视能授权；明确责任；不越权 授权；授权要适度。 五、部门的划分 按人数划分；按时间划分；按职能划分；按产品划分；按地区划分。 第九章 人员配备 一、人员配备任务、程序及原则 1、人员配备的任务人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科 学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证 整个组织目标和各项任务完成的职能活动。也就是让合适的人去做合适的事。 人员配备的任务包括：（1）物色合适的人员；（2）为每一个人员安排合适的岗 位；（3）充分开发组织人力资源。 2、人员配备的程序（步骤） （1）制定用人计划；（2）确定人员的来源；（3）确定备选人员；（4）确 定人选；（5）将选定人员安排到合适的岗位上；（6）对员工的业绩进行考评， 并据此决定员工的续聘、调动、生迁、降职或辞退。 3、人员配备的原则 （1）经济效益原则；（2）任人唯贤原则；（3）因事择人原则；（4）量才 使用原则；（5）程序化、规范化原则。 本章要点： 1.人员配备的任务、程序、原则； 2.管理人员的选聘标准、考评内容； 3.管理人员的考评的程序及方法； 4.管理人员的培训 。 二、管理人员的选聘 1、管理人员需要量的确定（1）组织规模；（2）业务的复杂程度；（3）管理 部门的数目；（4）管理人员的储备需要。 2、管理人员的来源：是内部来源，即内升；二是外部来源，即外聘。 3、管理人员的选聘标准（1）较高的政治素质；（2）良好的道德品质；（3） 相应的业务知识和水平；（4）良好的决策能力；（5）较强的组织协调能力；（6） 富于创新精神；（7）健康的身体素质。 4、管理人员选聘的程序与方法 管理人员选聘一般要经过下列步骤：（1）制定管理人员选聘计划；（2）进行职务分 析；（3）发布招聘信息；（4）搜集应聘人员信息；（5）对应聘者进行测试与筛选。 （6）聘任。（7）管理人员的使用。 三、管理人员的考评 1、管理人员考评内容 管理人员考评内容包括德、能、勤、绩及个性。 2、管理人员考评程序 3、管理人员考评方法 四、管理人员培训 1、培训的内容业务培训；管理理论培训；管理能力培训；交际能力及心理素质培 训。 2、培训方法：脱产培训、在职培训（包括职务轮换、临时职务、委以助手职务）（彼 得现象p176）、其他方法（包括决策训练、敏感性训练、角色扮演）。 第十章 领导 一、领导者的实质 1、领导的含义 领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身 影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。 注意： （1）领导与领导者的区别：领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、 行为结果等共同构成的内容体系；领导者则是领导行为主体，是领导的基本要素和 领导活动的能动主体。 （2）领导者与管理者的区别：管理者是任命的，他们拥有合法的权力进行奖励 和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力；领导者则可以是任命 的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式的权力来影响他人 的活动。 本章要点： 1、领导者的实质； 2、领导理论及领导方式； 3、领导者素质； 4、领导班子的合理构成； 5、领导艺术 。 2、领导的特征 （1）领导是一种活动过程。领导活动不是领导者个人的孤立行为，而是一个包含 着领导者、作用对象和客观环境等多种因素在内的一种活动过程。 （2）领导的基本职责。领导的基本职责是为一定的社会组织或团体确立目标、制 定战略、进行决策、编制规划和组织实施等，并率领、引导、组织、指挥、协调 、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。 （3）领导的本质。领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为 核心的，团结一致，为实现组织预定目标而共同奋斗的一股合力。 （4）领导的工作绩效。领导的工作绩效不是由领导者个人，而是由被领导者的群 体活动的成效如何而表现的。 3、领导的权限 领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。影响力由法定权力 和自身影响力两方面构成。 （1）法定权力。法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有 明显强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。包括决策权、 组织权、指挥权、人事权、奖惩权。 （2）自身影响力。影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心理和 行为的力量。自身影响力不能由组织赋予，不具有法定性质。构成领导影响力的 因素包括品德、学识、能力、情感。 二、领导理论 1、领导理论发展的三个阶段 第一阶段：性格理论阶段； 第二阶段：行为理论阶段； 第三阶段：权变理论阶段。代表人物是菲德尔。这是一种对领导理论的动态研究 ，其主要特点是：认为一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素 质和能力，而且还取决于许多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等。是 许多因素起作用并且相互影响的过程。这一观点可用下述公式表示： 领导=f（领导者、被领导者、环境） 2、较有影响的几种领导理论 第一种理论：领导行为连续统一理论。 （1）概念：这种理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到 极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一 种领导方式好，而另一种不好。（领导无定式） （2）七种模式 （3）分析因素 第二种理论：管理系统理论。 这是美国心理学家利克特与阿吉里斯提出的以人际关系中心的领导方式理论。把 领导方式分为四种：专权命令式、温和命令式、协商式、参与式。 第三种理论：管理方格理论。 该理论由布莱克和莫顿提出，主要用于区别各种领导形态。该理论用两种因素（对 生产的关心度和对人的关心度）的不同组合来表示领导者的行为。 有五种具有代表性的类型。 第四种理论：权变理论。 权变理论也称随机制宜理论。强调领导无固定模式，领导效果引领导者、被领导者 和工作环境的不同而不同。 （领导无定法）影响较大的权变理论有三种： （1）菲德勒的随机制宜领导理论影响领导效果的环境因素有三个：上下级关 系、任务结构、职位权力。 （2）赫塞布兰查德的情境领导理论-领导效果取决于下属的成熟度、以及由此而 确定的领导风格。 （3）不成熟成熟理论哈佛大学学者克利斯.阿吉利斯提出，人有一个从不成 熟到成熟的过程，领导者应当针对不同成熟度的人采取不同的领导方式。 三、领导者素质 1、政治素质；2、知识素质；3、能力素质；4、身体素质。 四、领导班子的合理构成 内容：1、年龄结构；2、知识结构；3、能力结构；4、专业结构。 五、领导艺术 1、决策艺术；2、合理用人的艺术；3、正确处理人际关系的艺术；4、合理利 用时间的艺术 第十一章 激励 对人的管理是管理的核心。企业是由人组成的，一个人加入一个组织是有目的的 ：获得报酬？获得成就？为社会作出贡献？企业也有自己的目标：赢利？获得成 就？为社会作出贡献？个人的目的和组织的目的有时一致，有时不一致。怎样才 能使职工把企业的目标视为自己的目的？怎样才能使职工为实现企业的目标作出 最大的努力？这就是激励要解决的问题：激励，就是要研究如何根据人的行为规 律，提高人的积极性。 一、激励过程与激励模式 1、概念激励是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。 2、作用（1）有利于激发和调动职工的积极性。（2）有助于将职工的个人 目的和企业目标统一起来。（3）有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部的协调 和统一。 本章要点： 1、激励过程与激励模式； 2、激励理论； 3、激励手段和激励方法 。 二、激励理论 1、内容型 （1）需要层次论（马斯洛） （2）双因素论（赫茨伯格） 一是保健因素；二是激励因素 （3）成就需要论（麦克利兰） 一是对权力的需要 二是对社交的需要 三是对成就的需要 2、过程型 （1）期望论（佛罗姆） 激励水平的高低期望值效价 （2）波特劳勒模式 （3）公平论（亚当斯） 3、行为改造论 （1）强化论（斯金纳） （2）归因论（威纳） 三、激励手段和激励方法 1、物质激励 金钱并不是唯一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视 的。无论采取工资的形式，还是采取其它鼓励性报酬、奖金、优先认股权、红利 等，金钱都是重要的因素。（员工期权股） 2、精神激励 3、职工参与管理 所谓参与管理是指在不同程度上让职工和下级参与组织决策和各级管理工作的研 究和讨论。让职工参与管理，可使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏 识，能够满足归属感和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益同组织的利益及 组织发展密切相关而产生的责任感。同时主管人员与下属在商讨组织问题时，对 双方来说都是提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。事实证明 ，参与管理会使多数人受到激励。正确的参与管理既对个人产生激励，又为组织 目标的实现提供了保证。 4、工作丰富化 使工作具有挑战性和富有意义也是激励的一种有效方法，这不仅适用于管理 人员的工作，也适用于非管理人员的工作。工作丰富化的目的就是试图把富有挑 战性和成就感的工作注入到人们的工作中去。工作丰富化则是企图在工作中建立 一种更高的挑战性和成就感，它可以通过赋予多样化的内容使工作丰富起来。 第十二章 控制的基本理论 一、控制的类型 控制的类型，可以按不同的标准来区分。 1、按控制的环节分类前馈控制、现场控制、反馈控制 2、按控制的主体分类集中控制、分层控制、分散控制 二、控制的内容 1、控制的目的；2、控制的主体；3、控制的客体；4、控制的媒体；5、控制系统 三、控制的基本过程 1、制定控制标准首要步骤就是拟定控制标准。这里所说的标准，是指评定组织 或者个人某一确定活动成效的尺度。控制标准的选择，往往是为整个计划中选出的对 工作成效进行评价的关键指标，选择适宜的指标数值