2012第七章领导、管理沟通与激员工.ppt

北京师范大学珠海分校 管 理 学 MANAGEMENT 第九章 领导、管理沟通与激员工 n 第一节 领导与领导者 n一、领导 n（一）领导含义 n领导就是指挥、带领、引导和鼓励部 下为实现目标而努力的过程，其目的 在于使部下能够自觉自愿并充满信心 地为实现组织的目标而努力。 n要点： n（1）领导是行为，是指挥、带领、引 导和鼓励部下的行为； n（2）领导是过程，是一种影响过程， 也是一种人与人之间的交往过程，通过 该过程来影响、激励和引导人们执行某 项任务，以达到特定目标的一种过程； n（3）领导的目的是通过影响部下来达 到组织的目标。 n（二）领导职能 n领导职能就是“通过四个方面（指挥、激励、沟 通、造势），达到一个目的（保证组织目标的实现 ）”。 n领导行为指挥： n领导者运用自己的知识、能力和权力，指挥下属 更有效、更协调地实现组织目标。领导=权力+威 望。领导是知识、能力和权力的像征。 n领导手段激励： n激励是领导者有效的工作手段。领导者运用各种 领导技巧，调动员工的积极性，保证目标的实现 。 n领导方式沟通： n沟通是领导的有效方式，通过沟通，领导 者不仅可以使所发布的命令、指示得到下 属准确理解和贯彻执行，而且还能更好地 察觉下属需要什么以及他们为什么会如此 行事。 n领导文化造势：营造一个人人愿意作 出贡献的工作环境氛围和组织气氛，建设 组织文化，造成强大的声势，使员工保持 高昂的士气和良好的工作愿望。 n领导目的目标：保证组织目标的实现 。 n二、领导者 n（一）领导者内涵 n领导者是能够影响其他人并拥有职权的人，是进 行领导活动的人，是从事领导工作和活动的主体 。 n要点： n（1）领导者是人，是进行领导活动的人； n（2）领导者是领导行为的主体，从事领导工作 和活动的主体； n（3）领导者是部下的追随者，拥有影响追随者 的能力或力量。 n（三）领导者与管理者的关系 n罗宾斯认为： n管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进 行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职 位所赋予的正式权力； n领导者则可以是任命的，也可以是从一个群 体中产生出来的，领导者可以不运用正式权 力来影响他人的活动。 n并非所有的领导者都是管理者，也不是所有 的管理者都是领导者。 n领导者与管理者的关系： n n 从工作主体来看，从工作主体来看，领导者是管理者中拥有决策指领导者是管理者中拥有决策指 挥权的人，外延小于管理者。挥权的人，外延小于管理者。 n n 从工作客体来看，从工作客体来看，管理对象包括人、财、物；而管理对象包括人、财、物；而 领导对象上只能是人。领导对象上只能是人。 n n 从工作内容来看，从工作内容来看，领导是为组织活动指出方向，领导是为组织活动指出方向， 制造态势，开拓局面；管理是为组织活动选择方制造态势，开拓局面；管理是为组织活动选择方 法，建立秩序，维持运行。法，建立秩序，维持运行。 n n 从产生基础来看，从产生基础来看，管理是建立在合法的、有报酬管理是建立在合法的、有报酬 的和强制性权利的基础上；领导是建立在个人影的和强制性权利的基础上；领导是建立在个人影 响权和专长权以及模范作用的基础上。响权和专长权以及模范作用的基础上。 领导者特征管理者特征 个人的影响力 灵魂 (soul) 远见的 (Visionary) 积极的 (Passionate) 创造性的 (Creative) 灵活性 (Flexible) 鼓舞的 (Inspiring) 创新的 (Innovative) 大胆的 (Courageous) 富有想象的 (Imaginative) 实验的 (Experimental) 推动变革 (Initiates change) 职位的影响力 想法 (Mind) 理性的 (Rational) 折中的 (Consulting) 固执的 (Persistent) 问题解决型 (Problem solving) 现实的 (Tough-minded) 分析式的 (Analytical) 条框的 (Structured) 深思熟虑的 (Deliberate) 权威的 (Authoritative) 稳定的 (Stabilizing) 领导者和管理者的特征区别 （四）领导者素质 领导者的素质，是指在先天禀赋的生理和 心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而 形成的在领导工作中经常起作用的那些基础 条件和内在要素的总和。 我国一般把领导者的素质分为 （1）政治素质； （2）思想素质； （3）道德素质； （4）文化素质； （5）业务素质； （6）身体素质； （7）心理素质； （8）领导和管理素质。 n美国哈佛大学约翰科特教授认为，一个领导者 应该具备以下6个方面的素质： n (1)行业知识和企业知识 n行业知识主要包括：市场情况、竞争情况、产品 情况和技术状况。企业知识主要包括领导者是谁 、他们成功的主要原因是什么、公司的文化渊源 、公司的历史和现在的制度。 n(2)在公司和行业中拥有人际关系 n这个人际关系首先要广泛，在企业活动涉及的各 个领域拥有广泛的人际关系，越广越好。同时， 必须是稳定的，不是短期的而是长期的，不是一 次性的而是可以反复合作的。 n(3)信誉和工作记录 n一个好的领导者必须有良好的职业信誉，有 良好的工作记录。 n(4)基本技能 n包括：社会技能、概念技能和专业技能。概念技能主 要指分析判断全局的能力和进行战略规划的能力，要 求有敏捷的思路、强大的抽象思维做支撑。 n(5)拥有个人价值观 n这个价值观最基本的两条是：一要有积极的行为准则 ；二是要保持客观公正的评价态度。 n(6)拥有进取精神 n具体来讲就是建立在自信基础上的成就和权力动机， 并且保持充沛的精力，能够全身心地投入工作。 n（五）领导者的标准 一般认为，一名成功的管理者必 须完全具备“领导者”的十大标准： 1.营造氛围 n要以自己的企业为荣，满腔热忱地对待自 己的工作，并以自己的热情带动员工，引 导他们各施其才。要善于引发内部竞争机 制，激发员工的活力。 n2.预见未来 n对企业的发展与市场的前景必须具有一定 的预见性，切实把握未来的发展方向。 n3.注重实践 n工作必须雷厉风行，想好的事要立即付诸实践。 行动就是黄金。 n4.追求卓越 n对每一件事都要精益求精，力争做到百分之百好 。要不断地完善自己，不断地发展企业，不断地 更新观念，不断地提升部属。 n 5.信守诺言 n作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到 的事情。同时，要言行一致，对自己所采取的每 一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。 n6.调控员工 n对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作 的方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍 微放松。初期的强硬控制可表现你的控制力，继而 的稍微放松会使部属感激你。对员工应不分亲疏远 近，以免挫伤其自尊心。 n7.鼓励批评 n能接受批评，听取不同意见。要鼓励员工直言不讳 。如果员工在工作中出现了错误或过失，就要向本 人明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行 检讨、研究，并切实加以解决。 n8.避免独裁 n不能把个人的利益摆在组织的利益之上，对很 多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。 n9.分享荣誉 n不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享 荣誉。要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事 情，要晋升下属而非自己。 n10.加强沟通 n要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣 言和误解。 n n 三、三、领导类型 n n （一）按权利运用方式划分（一）按权利运用方式划分 n n （1 1）集权式领导者）集权式领导者 n n 集权式领导者就是把管理权相对牢固地进行控制的领导者集权式领导者就是把管理权相对牢固地进行控制的领导者 。下属被控制的程度较大。这种领导者把权力的获取和利。下属被控制的程度较大。这种领导者把权力的获取和利 用看成是自我的人生价值。这种领导者的优势在于可能获用看成是自我的人生价值。这种领导者的优势在于可能获 得较高的管理效率和良好的绩效。适于组织创建初期和面得较高的管理效率和良好的绩效。适于组织创建初期和面 临的环境时可实行集权式领导。但对下属控制太大，不利临的环境时可实行集权式领导。但对下属控制太大，不利 于下属的成长。于下属的成长。 n n （2 2）民主式领导者）民主式领导者 n n 民主式领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属参与，民主式领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属参与， 并以个人模范行为影响下属。民主式领导者能够发挥下属并以个人模范行为影响下属。民主式领导者能够发挥下属 的作用，增强决策的科学性。但容易分散权力，导致决策的作用，增强决策的科学性。但容易分散权力，导致决策 速度慢，增加决策成本。速度慢，增加决策成本。 n n （二）按创新方式划分（二）按创新方式划分 n n （1 1）魅力型领导者）魅力型领导者 n n 魅力型领导者靠魅力、影响力激励下属。这种魅力型领导者靠魅力、影响力激励下属。这种 领导者善于创造一种变革的氛围，提出新奇的领导者善于创造一种变革的氛围，提出新奇的 、富有洞察力的想法，刺激、激励和推动下属、富有洞察力的想法，刺激、激励和推动下属 勤奋工作。勤奋工作。 n n （2 2）变革型领导者）变革型领导者 n n 变革型领导者鼓励下属为了组织利益而超越自变革型领导者鼓励下属为了组织利益而超越自 身利益，并能对下属产生不同寻常的影响。这身利益，并能对下属产生不同寻常的影响。这 种领导者帮助下属用新观念分析老问题，能够种领导者帮助下属用新观念分析老问题，能够 激励、唤醒和鼓舞为达到组织的目标而而付出激励、唤醒和鼓舞为达到组织的目标而而付出 加倍的努力。加倍的努力。 n n （三）按思维方式划分（三）按思维方式划分 n n （1 1）事务型领导者）事务型领导者 n n 事务型领导者也称维持型领导者。这种领导者严事务型领导者也称维持型领导者。这种领导者严 格按组织管理程序办事，勤奋、谦和、公正。格按组织管理程序办事，勤奋、谦和、公正。 n n （2 2）战略型领导者）战略型领导者 n n 战略型领导者是用战略思维进行决策。着眼于长战略型领导者是用战略思维进行决策。着眼于长 远的、战略性的发展。这种领导者将领导权力与远的、战略性的发展。这种领导者将领导权力与 组织长远目标相结合，战略型领导具有远见卓识组织长远目标相结合，战略型领导具有远见卓识 的能力和战略变革能力。的能力和战略变革能力。 n n （四）按领导风格划分（四）按领导风格划分 n艾奥瓦大学研究 确定三种领导风格： n（1）专制式领导风格 n领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行， 并要求下属不容置疑地遵从命令。 n（2）民主式领导风格 n领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属 意见，或者吸收下属参与决策的制定。 n（3）放任式领导风格 n极少行使职权，撒手不管，听凭下属自己设定工 作目标和决定实现目标的手段，很少或基本上不 参与下属的活动，只是偶尔与他们有些联系，且 常处于被动地位。 n（五）有关最新领导类型 n（1）交易型领导 n领导者通过对工作成果进行奖励，指导并 激励和鼓舞下属取得辉煌的成就 n（2）变革型领导 n关注每一个下属的兴趣所在与组织发展需 要； n帮助下属用新视角看待老问题； n能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目 标付出更大的努力。 n（3）领袖魅力型领导 n一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活 动能力影响着人们以某种特定方式活动 n魅力型领导者的人格特点： n 有一个愿景目标； n 能够清晰生动描述这个目标； n 愿意为实现这个目标而勇敢前进不怕失败； n 对环境限制及下属需要十分敏感； n 行为表现超乎常规。 n（4）愿景规划型领导 n能够设计一个现实、可信、诱人的前景目标 ，并向人们清晰明确指出，这种目标建立在当 前条件基础上，只要经过努力就能实现 n（5）远景规划型领导 n向他人解释愿景的能力； n不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力 ； n在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。 n阅读案例：（P496） n讨论：1、2、3题 n 第二节 n 领导权力与授权 一、权力及权力的类型 （一）什么是权力？ 权力是指领导影响其他个人或群体的 行为或信仰的能力，是分配资源来实现 组织目标的能力。 （二）权力的类型 根据存在基础的不同，人们一般将权 力区分为五种类型： n1. 法定权力 n指组织内各领导职位所固有的合法的、正 式的权力。这种权力可以通过领导者利用 职权向直属人员发布命令、下达指示来直 接体现，有时也可借助于组织内的政策、 程序和规则等而得到间接体现。 n2. 奖赏权力 n指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的 工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权 力。领导者所控制的奖赏手段越多，而且 这些奖赏对下属越是显得重要，那么他拥 有的影响力就越大。 n3. 强制权力 n指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开 除等惩罚性措施的权力。强制权力和奖赏 权力都与法定权力密切相关。 n 4. 专家权力 n指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权 力。如律师、医生、大学教授和企业中的工程师 可能拥有相当大的影响力。 n5. 感召和参考权力 n这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的 权力。 n法定权力、奖赏权力和强制权力等统称为职位权 力（或制度权力），而与个人因素相关的专家权 力、感召和参考权力统称为个人权力。正式组织 中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权 力的领导。 二、领导者授权 n（一）授权的内涵 n授权就是领导者将自己的部分决策权或 工作负担转授给下属的过程。 n授权可以说是组织规模扩大的结果。没 有人能够承担实现组织目标所必需的一切 任务，同样也没有人能够行使所有的决策 权力。由于存在着管理宽度的限制，管理 者必须将职权授予下属，以使他们在各自 的职责范围内进行决策。 n（二）授权的作用 n（1）通过授权，可以有效地提高企业管理者 的工作效率，克服管理者忙乱的现象 n（2）通过授权，为领导培养下级、训练接班 人提供了良好的机会 n（3）通过授权，可以极大地调动下级的积极 性，挖掘企业内部人才的潜力 （三）授权的过程 第一步：分派任务 将任务委派给接受授权的下属，并 明确应当取得的成果，要使下属明确他将来承 担什么任务； 第二步：授予权力 将完成任务所必需的职权授予下属 ； 第三步：建立职责 使下属承担起对所接受的任务、成 果要求和职权的义务。 （四）授权的基本原则 （1）重要原则 授予下级的权限，要使下级认为是很重要的权力。 （2）责任明确 向下级明确交待任务的具体目标以及权力范围 。 （3）权责对等 下授的权力要保证任务的完成。 （4）不可越级授权 不能超过中层直接向下级授权。 （5）责任的绝对性 在授权过程中，责任是不可下授的，下级出现 错误，授权人也要承担责任，不能推托。 n（五）防止反授权 n反授权是指下级对上级的不必要要求。 n防止反授权的做法： n（1）大力培养下属的独立精神，明确提出下 级必须独立完成任务，不能依靠上级。 n（2）主管人员要鼓励下级大胆地偿试新做法 ，不能打击下级积极性。 n（3）实现反馈制度，建立健全工作报告制度 、等控制措施。 n 第三节 n 领导手段：激励与沟 通 一、激励 （一）激励的基本含义 激励是领导工作的重要方面。激励能使人的潜力得到最大 限度的发挥。 定义：激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到 满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的 潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。 管理学（第三版）管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3838 页页 有人作过一项研究，在按时计酬方式下工作的员工，一般 只要发挥20%30%的能力就可保住饭碗，但如果给予充分的 激励的话，他们的能力可以发挥出80%90%。这个反差正好 说明了激励对员工潜能发挥的重要性。 优秀的领导者一般都有调动员工积极性的心愿。但员工的 积极性不会因领导者的良好心愿而自动激发出来的。 领导者要指望员工们努力工作，就必须首先了解员工心里 想些什么?需要什么?他们的工作动机是什么? 在此基础上再有 针对性地采取激励措施，这样才能取得预期的激励效果。 管理学（第三版）管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3939 页页 二、人性的几种假设 不同时期的管理学者和组织行为研究者们都不同的人性假设模式，主要有 四种类型的人性假设。 人性的几种假设 1. 经济人假设2. 社会人假设 3. 自我实现人 假设 4. 复杂人假设 管理学（第三版）管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4040 页页 二、人性的几种假设 1. 经济人假设 该假设认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事 ，人的行为受经济因素的推动和激发，而经济因素是受企业控 制的，人在企业里处于被动的、受控制的地位。这是传统的管 理思想。 与之相应，激励的主要手段就是“胡萝卜加大棒”，即运用 奖励和惩罚“两手”，来激发员工产生领导者所要求的行为。 管理学（第三版）管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4141 页页 二、人性的几种假设 2. 社会人假设 该假设认为人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力 量要比上级主管的控制力量更加重要。这是初期的人际关系论 的思想。 与之对应的，领导者应该关心和体贴员工，重视员工之间 的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积 极性，以此来提高生产率。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4242 页页 二、人性的几种假设 3. 自我实现人假设 该假设认为人是自我激励、自我指导和自我控制的，要求 提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能。 企业就应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑 战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4343 页页 二、人性的几种假设 4. 复杂人假设 这是20世纪60年代末、70年代初以后提出的对待人性的 一种权变思想。它认为现实组织中存在着各种各样的人，不能 把所有的人都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下， 而应该看到不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动 机需要。 认识到人是千差万别的，因而激励的措施也应该力图多样 、变动，并根据具体的人灵活机动地采取合适的激励办法。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4444 页页 三、人的行为基本模式 领导者要对员工采取合适的激励措施，就必须了解人的基本 行为模式。领导者要诱导和激发员工朝着所期望的目标采取行动 ，首先必须了解人的需要、愿望、目标或其他各种动力，这些构 成了人类行为的动机。 人的动机不论是有意识的还是无意识的，都是建筑在某些未 满足而要求得到满足的需要基础之上。人在非常想得到满足而没 有得到满足时，就会在生理上和心理上失去平衡。为了补偿这种 平衡，人就要去努力追求他所需要得到的东西。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4545 页页 三、人的行为基本模式 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4646 页页 三、人的行为基本模式 人的内在动机是促使人产生行为的基本原因，从这个意义上 说激励是一个心理过程。另一方面，人的行为不仅产生于其内在 的需要和动机，还来自于外界环境对人的外在刺激，这构成“诱因 ”。这些诱因包括了物质方面的刺激，如食物的香味，服装的款式 ，广告的宣传，也包括了精神方面的刺激，如群体的规范，朋友 的劝告，表扬的力量和信仰的威力等。 外在的刺激只有同人的内在需要匹配并发生共鸣，才能产生 激励作用。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4747 页页 四、几种主要的激励理论 1. 内容型激励理论 内容型激励理论是指领导者在激励员工时，首先必须找出 他们的需要是什么，然后再提供适当的刺激或诱因以激励员工 努力工作。 内容型激励理论主要有需要层次理论和双因素理论。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4848 页页 1. 内容型激励理论 （1）需要层次理论 这种理论是基于神经心理学的研究提出的。 人的需要可以按其重要性和发生先后次序划分为生理的、 安全的、社交的、尊重的（包括受人尊重和自尊的）以及自我 实现的五种，这些需要从低级到高级逐步发展从而形成一个层 次序列。 只有较低层次的需要得到基本满足后，人们才能进升到另一 较高层次的需要，而已得到满足的需要就不再起激励作用。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4949 页页 1. 内容型激励理论 （1）需要层次理论 通常而言，等级层次越低的需 要越容易得到满足，而层次越高 的需要得到满足的比率越低。 每一个人在某一特定时期总有 某一层次的需要占据主导作用( 称之为主导需要)，其他需要则 处于从属地位。 领导者的激励工作应主要针对 主导需要来采取措施。生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我 实现 需要 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 5050 页页 （2）双因素理论 这种理论基于对白领职员的工作态度的问卷调查，研究了激 励手段和激励效果之间的关系。该理论认为，引起人们工作满足 的因素与工作不满的因素是截然不同的两类因素，分别称之为激 励因素和保健因素。 人们工作满足(正值)的反面是没有工作满足(零值)，而不是工 作不满；同样，工作不满(负值)的反面是没有工作不满(也为零值) ，而非工作满足。 以这种区分作为基础，双因素理论提出，领导者在激励下属 过程中，一方面需认识到保健因素不可缺少，以免引起员工对工 作产生不满，另一方面则更需注意提供真正起作用的激励因素， 以便使员工切实产生对工作的满足感和内在动力。 1. 内容型激励理论 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 5151 页页 （2）双因素理论 1. 内容型激励理论 保健因素激励因素 多是与工作环境和条 件相关的，如公司政策 与管理监督，工作中的 物质环境与人际关系， 工资福利、工作安全和 权力地位等。 与工作性质相关的因 素，如工作富有挑战性 、工作取得成就、才能 得到赏识、增加工作责 任的负担、获得成长和 发展的机会等。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 5252 页页 1. 内容型激励理论 需要层次理论与双因素理论的关系 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 5353 页页 2. 过程型激励理论 过程型激励理论研究从动机产生到采取行动满足需要的内在 心理和行为过程(人是如何产生特定的行为)。 内容型激励理论只看到诱发人的行为的原因，没有看到不同 的人或同一个人在不同的时期对同样的激励措施会有不同的行为 反应。为什么在需要相同的情况下还会产生这种行为上的差异? 过程型激励理论就试图对此作出回答。 过程型激励理论主要是期望理论和公平理论，它们揭示了人 的行为的激励实际上是一件很复杂的事情，而不像需要层次理论 和双因素理论假设的那么简单。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 5454 页页 （1）期望理论 期望理论试图从个人对组织所提供报酬(或诱因)的价值的判 断以及对取得该报酬的可能性的预期来解释人的行为，前者称为 效价(或取价)，后者称为期望值（或期望率)。 一个人受激励的程度，就取决于效价和期望值这两个因素的 共同作用。 2. 过程型激励理论 激励力 = 效价期望值 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 5555 页页 2. 过程型激励理论 * 效价和期望值都是个人的一种主观判断。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 5656 页页 （2）公平理论 公平理论主要从社会比较角度研究激励的心理过程。 它认为，在职业流动性很高的社会中，一个组织若要吸引现 有职工继续留在本组织中，或者吸引更多的人加入本组织，至少 必须做到贡献(个人付出的努力或投入)与诱因(个人所得的报酬或 奖励)相平衡；但人们在缺乏评价其得到的报酬和付出的努力是否 相当的客观标准情况下，常常是将其付出和所得的比率与他人的 付出和所得的比率作比较，以此衡量其得到的报酬是否公平。 比如，一个人可能对他每月800元的薪金感到满意，可一旦 他发现与他做相似工作的同事却比他多得了1 000元的报酬，情况 就会发生变化。 2. 过程型激励理论 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 5757 页页 （2）公平理论 由于人们借以作比较的标准是由个人选定的，所以对公平与 否的感觉实际上只是一种主观判断。 人们在做公平比较时，通常出现的一个情况是，个人会过高 地估计自己所付出的努力和他人所得到的报酬，这样个人就更容 易感到不公平和不满足。 2. 过程型激励理论 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 5858 页页 （2）公平理论 因为公平的感觉常常产生于比较之中，目前有些公司在发放 工资奖金时往往采取保密的“发红包”方式，以避免员工在相互比 较中产生不公平感。这是一种比较消极的对策。 更积极的对策是，领导者对客观上确已存在的差别予以公开 ，同时向员工解释清楚差别的原因和领导有意拉开差别的意图， 从而使员工们对这种差别感到心悦诚服，以此引导更多的人朝着 领导所希望的方向付出更多的努力。 2. 过程型激励理论 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 5959 页页 3. 行为修正型激励理论 行为修正型激励理论是把个人看作“黑箱”，试图避免涉及 人的复杂心理过程而只讨论人的行为，研究某一种行为及其结 果对以后行为的影响。 强化理论就是这类研究中的一个典型代表。强化理论认为 ，当某种行为的结果对个人有利时，这种行为在以后就会重复 发生；不利时，则行为就会减少发生甚至不再发生。前者称为“ 强化”，后者称为“弱化”。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 6060 页页 第 页 3. 行为修正型激励理论 强化理论认为，强化方式可以有四种： 3. 行为修正型激励理论 （1）正强化 就是提供令人满意的结果，如奖励、提薪、表扬、晋 升和给予进修机会等，这些措施无疑会使人努力表现出所 希望的行为，如按时上下班，按要求保质、保量完成任务 等等。 （2） 惩戒 就是提供令人不满意的结果，如扣薪金和奖金、批评 处分、降职甚至开除等，这些措施可以阻止该行为继续发 生下去。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 6262 页页 3. 行为修正型激励理论 （3）负强化 就是通过建立一种对员工来说是令人不愉快的环境，使 员工产生领导者或组织所希望的行为，以避免给自己带来不 合意的结果(如处罚)。 （4）自然消退 一般指从“冷处理”或“无为而治”角度使这种行为消除。如 开会时，要是管理者不希望下属提出无关的或干扰性的问题 ，则可以冷处理方式来消除这种行为，也即当这些员工举手 要发言时，无视他们的表现，那么举手行为必然因得不到强 化而自行消失。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 6363 页页 3. 行为修正型激励理论 （1）正强化 就是提供令人满意的结果，如奖励、提薪、表扬、晋 升和给予进修机会等，这些措施无疑会使人努力表现出所 希望的行为，如按时上下班，按要求保质、保量完成任务 等等。 （2） 惩戒 就是提供令人不满意的结果，如扣薪金和奖金、批评 处分、降职甚至开除等，这些措施可以阻止该行为继续发 生下去。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 6464 页页 3. 行为修正型激励理论 （3）负强化 就是通过建立一种对员工来说是令人不愉快的环境，使 员工产生领导者或组织所希望的行为，以避免给自己带来不 合意的结果(如处罚)。 （4）自然消退 一般指从“冷处理”或“无为而治”角度使这种行为消除。如 开会时，要是管理者不希望下属提出无关的或干扰性的问题 ，则可以冷处理方式来消除这种行为，也即当这些员工举手 要发言时，无视他们的表现，那么举手行为必然因得不到强 化而自行消失。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 6565 页页 二、沟通 （一）沟通的含义与重要性 沟通是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程。 沟通之于组织，就好比血液循环之于生命有机体。血液向有 机体细胞提供氧气，没有氧气，细胞就要机能失常乃至死亡；沟 通则确保组织内的各部门、各个人获得工作所需的各种信息，并 增进相互间的了解和合作。 缺乏必要的沟通，组织内各部门、各个人的工作将要发生紊 乱，这样整个组织的运转也要发生故障。沟通在管理人员的工作 中占有非常重要的地位，尤其对于领导工作具有特别重要的意义 。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 6666 页页 二、沟通的要素与过程 任何沟通都是“两方”之间的一种交流和联络。根据参与沟通 的“两方”的性质不同，沟通可以表现为人与人之间的沟通(亦称人 际沟通)、人与机之间的沟通(如个人操作电子计算机)以及机与机 之间的沟通(如两传真机之间的信息传递)。其中，人与人之间的 沟通在管理工作中具有典型意义。 人际间的沟通并不仅仅是单纯的情报和信息的交流，而且还 包括情感、态度、思想和观念的交流 (我们权且将这些交流的对象 统称为信息) 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 6767 页页 二、沟通的要素与过程 沟通必须具有有效性。所谓有效的沟通，就是指发出的信息 与对方收到的信息在内容上能达到相互一致或基本上相接近。 信息沟通就是发送者通过一定的渠道将特定内容的信息传递 给接收者的过程。 沟通过程的基本要素： 信息的发出者，或信息源； 信息的接收者，或信宿； 传递沟通的内容； 信息沟通的渠道； 反馈。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 6868 页页 二、沟通的要素与过程 信息沟通的过程分为如下步骤： (1) 信息的发出 信息沟通过程是从信息的发出开始的。发送者具有某种意思或想法，但 需纳入一定的形式之中才能予以传送，此即为编码。编码最常用的是口头语 言和书面语言，除此之外还有借助于脸部表情、声调、手势等表现出来的身 体语言和动作语言等(通称为非言语语言)。 (2) 信息的传递 这是通过一条连接信息发送者与接收者双方的渠道、通道或路径而将信 息发送出去。 传送信息可以透过一席谈话、一次演讲、一封信函、一份报纸、一个电 视节目等来实现。沟通过程有时需要兼用两条甚至更多的沟通渠道。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 6969 页页 二、沟通的要素与过程 (3) 信息的接收 这是指信息的收受。从沟通渠道和路径传来的信息，需要经过接收 者接收并接受之后，才能达成共同的理解。 信息的收受实际上包括了接收、解码和理解三个小的步骤。 (4) 信息的反馈 为了核实、检查沟通是否达到预期的效果，信息沟通过程往往还需 要有反馈的环节。 在信息反馈过程中，信息的原接收者变成发送者，原发送者成为接 收者，而反馈信息传递的渠道就称反馈渠道。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东