采购谈判技巧.ppt

采购谈判,什么是谈判?,谈判是一个过程，籍此最初持有不同观点的双方或多方通过选择使用不同的说服方式而在共同的目标上达成协议。,每个人并非生来就是优秀的谈判者 这些技能是可以发展的!,谈判技能的高低意味着与供应商交易成功或失败的不同结果!,较好的谈判绩效会产生：,更低的供应总成本 更好的品质、耐用性和性能 更短的提前期 使合同的履行更加有效并按时进行 改进供应商的可靠性和服务 减少与供应商的争议,一个典型制造业企业的成本结构:,采购的原材料,60%,管理费用,15%,劳动力,15%,54%,管理费用,15%,劳动力,15%,利润 16%,通过更好的谈判实现节约之前,10%,利润,采购的原材料,通过更好的谈判实现节约之后,与供应商谈判的时机：,价值很高时 需要长期供应时 采购很复杂时 只有一个或很少几个供应商时 没有参照标准时,谈判达成协议,签约前 阶段谈判,签约后 阶段谈判,谈判的阶段,获得并理解信息,成功来源于准备!,准备意味着:,了解企业的需要与需求 知道供应市场条件 知道供应战略 知道期望的供应商关系 清楚价格与成本 了解供应商的公司 了解谈判人员 评价实力对比 进行 swot 分析,了解采购背景,要求的质量 需求的数量 要求的交货时间 期望的交货地点 所需的服务水平 可利用的采购预算,供应市场的环境,整体供应市场条件 技术进步与替代品 价格趋势 主要成本要素 市场结构与竞争程度 不同的供应细分市场 政策与法规,公司的采购战略,取决于:,该项目的年度支出水平 供应影响、机会与风险,供应定位模型帮助你: 确定你与供应商进行谈判所投入精力的优先次序 确定谈判的重点,影响/ 供应机会/ 风险等级,支出,供应定位模型: 4类采购项目,瓶颈,日常,关键,杠杆,价格与成本,何时使用哪种方法，为什么?,成本定价 或 需求定价,总成本,变动成本,固定成本,产品生产数量,分析供应商的价格,分析供应商的价格,供应商报价，三个数量价格细分：,a.,数量 (q):,100,500,1,000,b.,价格 (p):,$10,$9,$7.50,每种采购数量所付金额:,c.,q x p:,$ 1,000,$ 4,500,$ 7,500,一种数量细分与另一种数量细分的差别:,d.,q x p (c) 上的差别:,-,$ 3,500,$ 3,000,e.,数量(a)上的差别：,-,400,500,估计的每单位变动成本:,f.,估计的每单位变动成本,(d/e):,$ 8.75,$ 6,分析供应商的价格(续),每个生产批量的最低总变动成本：,h.,每个采购批量的总变动成本：,(a x g):,$ 600,$ 3,000,$ 6,000,每个生产批量供应商可能的最低成本：,i.,固定成本:,$ 400,$ 400,$ 400,j.,总成本 (h + i):,$ 1,000,$ 3,400,$ 6,400,估计通过价格削减实现谈判节约的潜力：,潜在节约 (c j):,-,$ 1,100,$ 1,100,占原始金额的百分比：,-,24%,15%,g.,最低单位变动成本：,$ 6,$ 6,$ 6,建立成本模型,供应商 a,18%,25%,50%,7%,劳动力,管理费用,原材料,利润,15%,15%,60%,10%,供应商 b,报价 参考价格 原材料价格 趋势分析 专家独立评估,获取价格与成本的市场信息,了解供应商的组织,技术能力 财务状况 市场运作能力 管理能力 管理文化 劳资关系 供应商主要竞争优势 (成本领先, 差异化, 可靠性),回顾供应商的能力与策略：,练习,2.5-2 (contd),5,10,15,20,20,20,20,20,15,15,15,15,10,10,10,10,5,5,5,5,成交型,理智型,创新型,温和型,强硬型,一个友好，并容易与他人建立关系的人,一个对于问题和对手都非常强硬的颇具对抗性的谈判者,一个依靠理性论证、事实和图表数据的人,一个有创造力和想象力，只关注总体而将细节留给他人的人,一个喜欢在谈判中讨价还价，希望快速解决问题的人,温和型,优势,劣势,如何应对的建议,友好易接近 好的倾听者 表示关心和同情 寻求双赢 有耐心 值得信任 有价值的个人关系,过于随和 可能失去必要的洞察力 很难处理矛盾和压力 容易泄露信息 可能过于重视个人问题 很难与忽视个人关系的人打交道,建立信任 用理性来表明理解 强调他们作为个人合作的重要性 经常归纳和集中讨论 强调长期关系 询问一些开放性的问题去了解他们的需求和关注的问题,强硬型,优势,劣势,如何应对的建议,天生的领导者 有强烈的达成目标的渴望 持之以恒 会议中的领导者 果断且能推动谈判进展 能自如的应付压力 武断,适合强硬的职位 不会在其他人的想法上思考 有选择的倾听者 易冲动，没有耐心 对于个人关系不敏感 容易制造怨恨,没有得到回报就不要让步 温和但是坚定（并非强硬） 经常休息来释放压力 如果可能利用组织的力量 使用有说服力的论点，不要忽视讨论,理智型,优势,劣势,如何应对的建议,重视问题 抓住细节 周密 讲究方法 充分准备 用事实图表和理由来支持论点 保持良好的记录,总是试图用理智说服他人 没有想象力，过于依靠事实和图表 不重视所涉及的人员 沉溺于细节 不能轻易改变谈判风格 不能总揽全局 容易陷入僵局,不要使你自己陷入他的逻辑束缚之中 在开始时就要得到他们的需求清单 仔细倾听并评价他们提出的问题 经常休会来分析要点 表明对专家意见的尊重 用事实和图表来支持你的论述 用情感来进行反向的说服,创新型,优势,劣势,如何应对的建议,富有创造力，擅长设想解决方案 有远见，直觉感强 能看到整体 轻松解决问题 很有说服力 对于实现目标有很强的驾驭能力 建立合作的方法,可能提出不现实的解决方法 忽视短期和中长期的考虑 可能忽视细节 可能漠视其他人的利益 对于那些没有整体观的人没有耐心 过于轻视眼前的困难和障碍 低估事实的重要性,仔细倾听并提出很多问题 利用他们具有的创造性思维能力去解决共同的问题 尽力强调利益的共性 尽量把讨论集中在实际的问题上 利用他们的想法 经常总结,成交型,suggestions on how to deal,优势,劣势,如何应对的建议,发现机会 迅速做出决策 很容易建立联系 具有实现目标的强烈愿望 有活力 灵活 喜欢讨价还价,倾向于忽视长期目标 可能忽视细节 快速轻易的转换位置 倾向于表面的人际关系 试图控制人和环境 可能会建议一些高风险且难以实施的解决方案,尽力去发掘他们的最隐蔽的利益 经常总结和检验他们的理解程度 交易时做出一定的让步 不要轻易改变 区分事实和假设 同意之前确定你了解交易所涉及的所有问题,立场与利益,立场 利益 你说你想要的东西 潜在的动机 需求 需要和关注 你说你将要做的或不做的 恐惧与渴望,通过以下方法发现潜在的利益:,设身处地 多问为什么,实力的均衡,1. 组织能力,市场能力 相对价值力量 财力 声誉力 时间能力 激励能力 选择能力,个人能力的类型,来源于,同谈判的关系,专家意见，关于专业/产品/问题的深层次的知识,与谈判问题有关的详细信息，它的延伸和涉及的有关方,停止或破坏谈判的可能性,领导技能和沟通能力,影响其他人的情绪,关系网,2. 个人能力,一些常见错误,低估自己的实力 高估自己的实力 假定对方了解(或不了解)你的弱势、问题、底线 认定对方自然处于强势地位,不同层次的目标,目标(objective)与变量(variables),变量: 价格 质量 交付条件 服务.,谈判变量是相互关联的，而且应同谈判目标相联系。,每个变量涉及一组不同的选择,变量,选择,不断检查你的选择- 或许有很多方式可以实现目标!,练习,3.2-2,评价选择,你正准备采购一台重要设备。一个重要的目标就是保证设备使用期间备件能够以一个合理的价格持续供应，这个期限大约是10年。写下实现这个目标的三个选择，并对其进行分别评价：,选择 1,风险,成本,对方支持的可能性,实施的难易程度,为最优选择设定目标(targets )：,最好的或 最坏的目标,变量,选择,在为每一个谈判变量订立目标之前不要开始谈判。,目标应该是：,切中主题 远大而又现实 明确的 可度量 公正 协调的,最好的目标,最坏的目标,设定目标 一个例子, 说明已按我们的询价给出,任何不合格品均可在24小时内更换,允许偏差小于 +/- 2.0cm,3天内可以更换不合格品,五天内交付,不超过10天,价格,最低单价 $4.50,单价不超过 $4.70,支付条件,往来帐户 供应商信用 (3个月),信用证,30天内支付,质量,交付,变量,最好的目标,最坏的目标,买方,卖方,$10,$15,$11,$17,目标比较：如单价,确定谈判区,谈判区,练习,3.4-1,比较买方与卖方的目标,考虑一下下面假设的买方与卖方谈判前各自制订的目标。标出你认为的谈判区。 评论一下双方相互感知的可能原因(comment on the possible reasons for the perceptions of both sides)，当双方真正接触时你认为什么东西将会影响会谈。,买方,卖方,1. 变量 = 价格,练习,3.4-1 (contd),比较买方与卖方的目标,买方,卖方,2. 变量 =每1000件产品缺陷数量,练习,3.4-1 (contd),比较买方与卖方的目标,买方,卖方,3. 变量 = 交付期,练习,3.4-1 (contd),比较买方与卖方的目标,买方,卖方,4. 变量 = 供应商技术支持,制订谈判策略,你自己的谈判目标,双方的相对优势与劣势,对方的立场与可能的利益,你的谈判策略,设定目标:,制订谈判策略意味着决定: 是采取双赢还是单赢的方法 你开始的立场是什么 是否披露你的立场 要谈判问题的顺序 说服技巧的使用 使用哪些谈判战术 谈判团队的人员 举行谈判的地点 谈判时间的选定和谈判持续的时间 应急计划是什么,结果：,双方实现满足目标的协定,一方“击败”另一方,适用：,长期合同,重复交易,合作的供应商,一次性交易、短期合同,敌对的供应商,双赢与单赢,为每个变量决定你的初始立场,你说你想要的 你说你将做的或不做的 什么情况你愿意改变你的立场,披露或不披露你的初始立场的优势是什么？何时披露何时不披露?,讨论问题最佳顺序是什么？有自己内部的议程 (储备的问题、 里程碑、商量好的信号.) 但保有灵活性,初始立场与问题排序,劝说技巧,情感说服 逻辑论证 讨价还价 折衷 威胁,情感说服:,让对方了解你对问题的感觉,情感能够对抗逻辑 情感能够用来增加某些事情的价值 夸大使用情感会导致负面效果,逻辑论证:,根据事实和数字进行理性的争论,讨价还价:,变量的交易: 如果 那么.,尽量放弃你认为低价值的东西而获得你认为高价值东西。,尽力简化争论,折衷,在两种观点中间找到共同点,50/50 不是唯一的折衷 那些持极端立场的人会更偏爱使用折衷的方法,威胁:,暗示不满足你的要求将导致的后果,使用 “如果” 使用间接而不是直接的威胁 威胁对事不对人,准备好变换说服技巧 牢记说服本身不是目的! 保持创造性与灵活性,谈判战术,设置障碍技巧 沉默 重复、重复. 暂停 侵害与控制 争取同情 重新调整需求 “还有一件事” 最后期限 节制,谈判团队:,由谁参加? 确定角色: 团队领导 专业支持 总结人员 观察人员,组建与准备团队:,确保他们做到:,充分准备 了解谈判目标 视团队任务为己任 知道彼此的任务与目标 充分交流、彼此开放 努力解决分歧 认识到彼此的贡献,在哪里谈判?,靠近职员、信息等 受益于对供应商的考察 成本 (旅行、 ),设定时间与期限,事先预演,确保有足够的时间以达成交易 避开无效的时间 (假期、特殊事件),应急计划,如果事情偏离计划怎么办,验证,建议,讨价还价,谈判会议的阶段,开始,协议,开始阶段,验证阶段,建议阶段,讨价还价阶段,协议阶段,做.,不做.,如果你主持会谈，要表示欢迎以及对对方的尊重和兴趣,保证方便供应茶点,进行有目的闲聊并从中发现有用的东西,审核他们在谈判中的权力,为人温和，而态度坚定,就议程、期待的结果和时间表达成一致,过分苛求,拒绝任何条件,提及与其他供应商的合约或者所参与的其他谈判的情况,使对方感到不安,尚未确定议程就开始实质性讨论,开始 阶段,验证阶段,检查你的假设和对方的理解 获得遗失信息 探索共同的问题 探求对方潜在的需求与利益 问 “什么”、 “为什么”、和 “如何” 的问题 澄清感觉 注意倾听 对他们的需求与利益表示关注 避免做出肯定的建议,建议阶段,尽力首先让他们提议 使用假设的问题: “如果会” 不要立即下结论 积极倾听与解释 经常总结 组合变量形成想法； 做笔记； 必要时提议休会 不要立刻拒绝提议 不要立刻做出对立的建议 不要使用愤怒的词语,讨价还价阶段,尽量做出条件让步 在对他们价值高而对你方价值低的变量上让步 将变量综合考虑 多做小的让步而不要一次让步太多 不要为新问题所困扰 不要做无计划的让步 不要迷失谈判目标!,留意对方准确的信号,确保已解决所有问题,知道能使对方在某一特定问题 上重开谈判的诱惑所在,做出全面精准的概括来最终形成协议,如果没有最终决定权可以达成一个原则上的协议,使用可视化的手段来总结,明确后续会谈的职责,准备协议文件,通过“最后出价”而强制形成协议,使用“快速成交”战术,给出或要求额外的让步,告诉他们只要做一些不同的事情就能达成更好的交易,做.,不做.,协议阶段,协议是开始而并非结束.,开放性问题 封闭性问题 试探性问题 复合性问题 引导性问题 反射性问题 假设性问题,提问的艺术,停止讲话 专心于他们所说的内