某集团财务管理模式暨财务控制体系建设计划报告.doc

第 1 页 共 21 页 广广广广州州州州 X X X XX X X X企企企企业业业业 集集集集团团团团有有有有限限限限公公公公司司司司 集团财务管理模式暨财务控制体系集团财务管理模式暨财务控制体系 建设计划报告（节选）建设计划报告（节选） 集团财务中心 提交人： XXX 提交日期： 20XX-08-01 第 2 页 共 21 页 【前言】 XX集团经过短短的十多年的快速发展，企业从经营XX车及其 配件贸易起步，逐步扩展到XX车发动机制造和XX车整车装 配，构建了相对完整的XX车产业链。与此同时，企业规模不 断扩大，品牌及分支机构不断增加，并在此过程中形成了与 众多投资者的模式各异的品牌与投资合作关系，企业的业务 运营日趋复杂化。 企业规模的不断扩大和业务运营日趋复杂化，对企业的管理 能力提出了更高的要求与挑战。但企业许多重要的管理职能 却没能及时跟上企业发展的步伐并在相当大程度上影响、制 约了企业持续稳定的发展。其中财务管理能力的相对薄弱尤 其是集团财务管控职能的缺失，便是其中重要的一环。 本文根据XX集团发展战略目标，结合XX集团财务管理现状， 兹对XX集团财务管理模式及未来财务控制体系建设计划予以 描述和明晰。 第 3 页 共 21 页 目目 录录 1.概述4 1.1.XX集团财务管理现状分析.4 1.2.XX集团财务管理面临的挑战.5 2.财务管理职能与财务管理目标 7 2.1.财务管理的职能定位.7 2.2.财务管理的目标定位.8 3.财务控制体系建设 10 3.1.财务组织体系建设.10 3.2.内部控制体系建设.10 3.3.资金管理模式及资金管理流程.12 3.4.财务报告与分析体系设计.15 3.5.预算管理体系.19 3.6.信息技术发展与财务管理手段的转变.21 4.股份/合作单位财务管理23 5.财会团队建设25 6.结束语 26 第 4 页 共 21 页 1. 概述概述 1.1. XX集团财务管理现状分析 广州XX企业集团有限公司在十多年的超速发展实践中，自发建立 并形成了一套具有鲜明XX特色的财务管理体系，为企业的快速发 展起到了一定的支持作用。 在超高速发展过程中，XX集团不断调整、增加品牌及业务模块， 但财务管理体系相对薄弱。从单一的XX车零配件贸易到包括发动 机、整车制造相对完整的XX车产业链，从单一公司管理到集团管 理，企业的财务管理基本是“自发自动”地、被动地跟随着业务 的形成而形成。总的来说缺乏思路与计划，缺乏流程与方法，职 能不清晰,责权不到位。 从大的层面来说，缺乏清晰的财务职能定位，没有引入现代财务 管理理念，没有建立以创造价值为使命，以决策支持为重心的现 代财务职能体系。缺乏管理理论、技术和工具的指导，没有建立 以流程优化和现代集成信息技术做支撑的，以财务成本分析为主 要工具，以预算控制和业绩评价为手段的，统一、严谨、规范的 财务管理体系。 从基础管理的角度考察，动力公司等“基础”较好的模块处于按 惯性核算“应付”财务报表的阶段，但核算的内容仍处于较低的 层面，核算的质量仍有待提高；集团及XX机电等模块，甚至连 “基础”的“基础”均尚未建立，存货核算、应付核算等许多最 基本的财务核算职能仅仅停留在“统计”的阶段。会计处理方法 和会计报告体系方面，各模块、各人员“各自发挥”，人为随 意。没有统一、完整的财务会计制度体系和财务会计方法体系的 概念和建设计划。 第 5 页 共 21 页 产品成本管理方面，数据的精确性、精细度和及时性均不足以支 持企业的经营决策，更不能支持科学、严谨的成本、绩效考核， 无法对基层作业单位和各层级管理人员形成切实有效的成本管理 的压力和动力。 资金作业方面，高度依赖于股东值得“信任”的出纳人员和相关 管理人员，同样也缺乏真正文件化的可操作的“流程”控制，或 者根本就没有流程。一方面因为流程不完善留下了较多的管理死 角与漏洞，另一方面也模糊了各子公司经营者和财务负责人的财 务管理权责，使公司的经营者和财务负责人缺乏相应的资金等方 面的管理权限，也无需担当相应的责任。 另外，内部核算与对外报告方面，无论是会计主体，还是入帐口 径、范围，以及处理方法方面都存在巨大的差异。不仅增加了真 实反映的难度，也为企业留下了巨大的管理及经营隐患。 人材选拔方面，无论是地域的选择和行业的选择基本上局限于一 个很狭的范围；同时没有引入人力资源管理的理念和方法，导致 现有财会人员队伍尤其是关键岗位人员的素质（包括专业能力和 工作态度两方面）与现代化企业的要求相去甚远。 1.2. XX集团财务管理面临的挑战 根据上述分析，XX集团目前在财务管理方面临如下的课题与挑 战： （1） 如何定位财务的角色（职能）和财务管理的目标？包括长 期目标和近期目标。当前迫切需要达成的近期目标是什 么？ 第 6 页 共 21 页 （2） 对应财务的职能定位与财务管理目标，财务部门应当采用 怎样组织形式？集团与各子公司财务权责应如何划分？子 公司财务机构是采用目前按业务模块划分的方式还是依托 于法人实体进行整合？ （3） 如何构建统一、快捷、真实的核算平台，保证下属子公司 真实、统一的会计语言，并通过规范报告体系和财务分析 提供相关决策支持？如何衔接对内、对外报告，做到数据 统一、合理并便于解释？ （4） 如何建设内部控制体系？包括两个层面： a.通过规范、清晰的分权管理，将企业运营权限充分下放，避 免股东或集团公司随意干预子公司的经营运作，保证各子公 司日常经营决策的灵活性与快捷性；但同时又必须保障股东 和集团公司的整体利益不受侵犯，维护集团公司在投资决 策、风险决策等方面的绝对掌控。 b.将财务管理的理念运用于各子公司业务流程，建立以财务控 制为目的、以流程优化为手段的内部控制体系，使日常各种 重要业务运作，包括合同、订单、价格等重要业务均处于 “受控”状态，尽可能减少管理漏洞和管理真空。 （5） 资金管理（分权管理的至关重要的方面），是统筹管理还 是分散运行？统筹管理下如何落实经营者的财务管理权责 同时又保障集团整体资金使用效果的最大化？ （6） 对采取各种合作方式的股份/合作公司的业务如何实施有效 的财务管理，以保障整个集团在运营和管理上规范运作， 规避风险？ （7） 围绕上述挑战与目标，如何打造一支专业素质优秀、高效 快捷、主动协作的可支撑集团公司持续发展的财会团队？ 第 7 页 共 21 页 2. 财务管理职能与财务管理目标财务管理职能与财务管理目标 2.1. 财务管理的职能定位 传统的财务角色，无非是出纳结算和会计记帐、算帐、编制财务 报表而已；传统观念上的财务经理，就是会捣弄数字的管家或帐 房先生。现今商业社会，随着经济的全球化和数字技术手段的进 步，财务的职能已大大丰富并拓展了。 首先，资金管理方面（以下略） XX集团财务未来的角色应逐渐从传统的“帐簿的记录者”向“价 值的创造者”转化；未来财务的职能重心将侧重定位于“决策支 持”，即借助于现代信息网络技术和各种计划、分析工具，帮助 投资者和经营团队在恰当的时间作出更明智的决策。 但就XX集团当前的现实来说，财务的职能首先则是要成为称职的 “帐簿记录者”，即能及时准确地“衡量”企业的经营结果和财 务状况。其次是部分实现“价值创造者”的职能，包括1）在相对 准确的“衡量”基础上，揭示记录数据背后所反映的业务现状及 其异常情况，帮助经营决策；2）通过包括财务制度体系在内的内 部控制体系的逐步完善，规避业务运作风险。 2.2.财务管理的目标定位 企业集团财务管理是集团母公司作为出资者有效管理成员企业的 重要手段，其终极目标就是实现企业集团价值最大化。 第 8 页 共 21 页 由于企业集团机构庞大，组织结构复杂，因此企业集团往往面临 效率与目标的协同两方面的挑战。所以财务管理也必须以效率和 协同为着眼点。 然而效率与协同并非直接产生于控制，而首先是源自于激励机制 以及由此而激发的人的积极性、创造性与责任感。离开了对激励 的充分依托，单纯的控制势必损害成员企业及其员工的积极性、 创造性与责任感，造成控制的低效率性。但是，没有控制的规范 与压力，单纯的激励机制将会诱发成员企业及其员工利益目标的 逆向选择倾向，使得企业集团资源配置秩序的紊乱，结果不仅导 致风险的不可控，同时也导致低效率。激励与控制的互动关系还 表现为：激励程度越大，也就越有可能发挥控制的功能效应；相 对应地，必须通过控制的有效跟进，才能更好地保障预期激励目 的的达成。 XX集团财务管理的终极目标就在于实现集团公司的价值最大化。 即通过业务计划、预算，资金管理，报告体系，内部控制以及绩 效管理等手段，建立规范有效的财务管理体系，促使集团经营活 动和财务活动的效率与效果的提升，保证下属企业在集团领导下 高效、步调一致地前进，实现集团的协同效应，实现集团公司整 体资本的最大增值。 没有远大的目标就没有伟大的企业。因此，我们的目标可以定得 很“高”。但万丈高楼平地起，在没有建立最基本的财务管理基 础前，奢谈上述“目标”显然有些不切实际。当前我们现实的最 迫切需要达成的基本目标就是： 1）定义好集团母公司和下属子公司职能及其在运营管理方面的 权限边界。 2）构建依托于法人实体的财务组织体系，根据1）定位好集团 及下属公司的财务管理边界。 3）搭建并逐步完善核算平台，完善核算基础工作建设，并在此 基础上，逐步形成完整、规范、统一的会计方法体系与报告 体系。 第 9 页 共 21 页 4）（以下略） 第 10 页 共 21 页 3. 财务控制体系建设财务控制体系建设 3.1. 财务组织体系建设 将集团公司定位于投资管理性质的母公司，属下各整车按品牌归 属分别依托于XX机电和XX机电，XX发动机厂则作为一个单独的单 元管理。 本部分内容具体参见XX集团调整财务管理体制及职责的通 知。 3.2. 内部控制体系建设 首先，建立健康、良好的内部控制环境。研究表明，健康、良好 的控制环境，是企业管理控制的基础。控制环境一般包括以下方 面：管理哲学与经营风格；组织结构、董事会及其委员会的职 能；责权分配和授权；人事政策，等等。 集团公司控制环境的建设，在相当大程度上取决于集团管控模式 的选择，即如何界定集团公司和下属子公司的管理边界。其核心 就是对财务及运营权限进行恰当的划分。 建议将XX集团集团公司的职能和关注重心主要定位在目标规划、 资源优化配置、执行监控和投资管理、资产管理等方面；而日常 业务运营则授权相关经营团队在明确的授权范围内充分自主地进 行。一方面，根据现代委托代理关系，将该下放的经营权限尽可 能地充分下放。另一方面，定义好游戏规则，设定好警戒线，让 第 11 页 共 21 页 职业经理人按规范操作。对应由集团或出资者角色决策的事项则 必须上报集团或股东决策。 上述管理边界划分的具体方案参见XX集团暨全资子公司财务管 理权限及重要运营管理权限规范。 在这种管控模式下，集团公司该负责什么，不负责什么；下属子 公司该如何操作，子公司经营团队的责权如何，均有一个清晰的 界定。 集团公司管控模式的选择一般有三种方案。上述建议的定位比较 接近于“战略管控”也即“集权与分权相结合”的管控模式。如 下图所示： 建设内部控制体系的第二个重要方面，就是要建立透明的信息传 递与反馈机制。如：运用现代信息技术，利用ERP等系统，建立透 明的信息传递、反馈与沟通通路；建立以财务信息为核心的同时 包括其他重要经营信息的信息报告体系；等等。 建议XX集团 采用的管控 模式 第 12 页 共 21 页 第三，以各经营实体（子公司）为主体，围绕各重要运营业务， 建立一套科学严谨、简明便捷的程序控制和制度控制体系。将对 经营运作的财务控制理念贯串到各重要业务流程中，使公司的财 务管理与控制成为全员的财务管理与控制而不仅仅是财务部门的 控制。各重要运营业务包括但不限于以下方面：现金及存款业 务，票据业务，各种借支及预支款，融资/担保，销售及应收，采 购及应付，存货，工程项目与固定资产，成本控制，工资管理， 差旅费与招待费等敏感开支的管理，等等。 最后，建立一个有效运作的以内部审计为主要手段的监督体系。 将内部审计经常化、制度化，设立相对独立、权威较大、在组织 中处于较高层级的，直接向董事局或监事会报告工作的内部审计 机构。 3.3. 资金管理模式及资金管理流程 现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本 理念。资金的有效管控是大型集团公司财务管控有效实现的关 键。 3.3.1.集团资金管理模式的总体思路 XX集团当前采用的是分散运行的资金管理模式。但在管控方法上 主要依赖于集团或股东可信赖的人员来控制。一方面由于分散运 行导致集团整体资金使用效率较低，另一方面也没有赋予子公司 经营者相应的资金管理权责，经营者没有资金管理的压力与动 力。同时，由于缺乏预算与计划，缺乏营运资金的管理概念，也 第 13 页 共 21 页 没有建立现金短缺的预警系统，导致经营运作出现暂时困难时资 金运作的压力全部集中于集团母公司。 建议XX集团未来采用适度集中的资金管理模式。但在管控方法上 更多采用制度、预算和计划的方式而非人为控制的方式。赋予下 属子公司一定的与其经营权责相匹配的资金管理权。 具体操作方面，（以下略） 3.3.2.需集中的资金管理权限 至少以下资金管理权限需由集团集中： （略） 3.3.3.集团资金管理的应用流程设计 （略） 3.3.4.XX集团当前资金管理的难点 由于历史的诸多原因，XX集团当前的资金管理方面尚存在较多的 困难，主要是： （略） 3.4. 财务报告与分析体系设计 财务会计最重要的、最直接的工作成果，就是定期编制的财务会 计报告，以及应决策层、管理层要求编制的各类管理会计报告。 第 14 页 共 21 页 及时、准确、完整的财务报告，是实现财务“决策支持”职能的 基础。完整的“报告”实际上包括了“报告”与“分析评价”两 层含义。 3.4.1.财务报告体系设置目的 全面、系统、连续地提供反映集团公司的经营成果、财务状况及 现金流量的信息，揭示投资、经营过程中的重要情况、重大问题 以及发展趋势，帮助集团决策层、公司经营层及相关管理者判断 和决策。 3.4.2.财务报告体系设计基础 （1） 建立统一的会计制度及和会计方法体系 根据企业会计制度、企业会计准则设计全集团统一的， 各成员单位必须严格执行的会计制度，包括会计核算的基本原 则、科目设置规范，各类经济业务入帐规范，会计基础工作规 范，等等。目的是统一会计信息标准，保证会计信息质量，为集 团报表汇总、合并服务并最终服务于集团决策层的经营分析与投 资决策。 （2） 建立报表编制、报送规则及流程 统一报表的编制格式、内容，以及编制的要求与口径； 统一定期报告的编制周期、报送周期、合并周期和对外 报告周期； 建立严格的报表编制、审批、上报、反馈、修改及确认 的流程 3.4.3.财务报告体系内容 完整的财务报告体系一般包括会计报表以及相应的文字分析说明 两大部分。可分类如下： （1） 按报表/报告的性质分为：基本报表、分析报表、预测报表 （如编制滚动预算可代替预测报表）和专题报告； 第 15 页 共 21 页 （2） 按报表的从属关系分为：主要报表、附属报表； （3） 按编报层次分为：集团合并报表和子公司报表； （4） 按上报时间分为：月报表、季报表和年报表； （5） 按预决算性质分为：预算报表和决算报表。如没有特别说 明，一般的报表均指决算报表； （6） 按公司的性质分为：制造型公司报表和销售型公司报表； （7） 按报表报告对象分：对内报表和对外报表。本报告主要讨 论对内报表。 3.4.4.财务报告体系示例 一个产供销职能齐全的子公司的报表体系如下： (略) 上述报告体系的建设，第一步可采取手工作业的方式编制实现 （分步推进）；然后在实现集团统一的ERP信息平台的基础上通过 定制报表的方式自动生成，并通过信息技术平台的进步做更深入 的实时数据挖掘与分析，以满足企业未来经营管理对财务经营数 据更快捷更精细的的要求。 3.5. 预算管理体系 3.5.1.全面预算管理概述 使组织有效的营运，是管理者面临的主要任务。特别是集团性公 司，随着环境的日趋复杂、多变，企业规模的不断膨胀，集团组 第 16 页 共 21 页 织越来越难于控制。为了解决这个问题，管理者需利用各种有效 的方法与技术，加于规划、控制、以达到组织既定的目标。预 算，就是许多企业特别是集团企业用来实现目标的一种管理工具 与技术。 预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配 人力、物力和财力等资源协助企业实现运营目标，监控运营目标 实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。 尽管近年来学术界对预算管理提出了许多质疑，但许多跨国公司 仍将全面预算管理作为有效公司整合战略、经营、财务、人事管 理的主要手段，作为对子公司经营业绩进行评价的主要依据。预 算，同时也是对公司内部各部门绩效考核的基础和比较对象。 3.5.2.预算编制的一般流程 参见附图预算编制的一般流程。 3.5.3.XX集团引入预算管理的要点 考虑XX集团当前管理基础比较薄弱的现实，我们在采用预算管理 时采取先易后难、先粗后细的方式逐步引入。 （1） 先易后难，逐步完善、深入。先用手工电子表格做零基年 度预算；在积累经验后，逐步完善。远期目标是利用引入 ERP信息平台并在其稳定运行的基础上，建立财务业务信息 一体化环境下的预算管理模型，形成滚动预算模式。 （2） 先粗后细。先从大的经营指标入手，如在产量、产值、利 润、应收、存货等方面形成考核目标，然后在总结经验的 基础上，逐渐细化并形成一个相对完整的预算指标体系和 预算报表体系。 （3） 不为预算而做预算。这是许多企业引入预算管理比较容易 陷入的误区。预算是手段而不是目的。预算必须与企业的 第 17 页 共 21 页 规划（使命、愿景、战略）和管理策略高度一致，与目 标、计划、控制和考核紧密衔接。 3.5.4.预算管理近期导入计划： （略） 3.6. 信息技术发展与财务管理手段的转变 以网络为基础的信息技术的极大发展正快速、高强度地改变着全 球的经济模式和企业的经营管理模式。财务管理作为企业经营管 理的核心部分,无论在管理环境、技术方法运用,还是在职能执行 以及管理观念等方面都受到网络的强烈的冲击。可以毫不夸张地 说，所有不能及时跟上新经济模式发展步伐的企业都将被快速 地、毫不留情地淘汰出局。 XX集团当前的信息技术应用还处于一个非常低级的层面。因此有 必要尽快进行信息化建设的规划。首先要有相应的专职机构和专 业人员，其次要明确可支持企业经营战略的信息化建设目标及其 分步实施的策略。 从财务管理来说，首先要将目前部分手工作业、部分电脑作业的 情形过度到统一的电算化平台。其次，对库存业务的操作，借助 闭环MRP系统的引入，先解决计划、物料清单（标准物料成本）与 库存的运作与管理。积累一定的经验后，再提升到ERP系统，建立 真正的财务与业务一体化管理平台。平台的建立，先从各子公司 开始，再逐步过度到集团化统一管理。但在各子公司平台分别建 立之初，就要规划并根据未来集团统一的规划目标及管理的要求 第 18 页 共 21 页 实施。许多企业信息化建设方面往往在多次重复投入后形成一大 堆各不相干平台和一个个信息孤岛，不仅没有提高工作效率反而 导致流程烦琐、数出多门。其信息化建设不成功的一个重要原因 就是缺乏系统的规划或有规划但没有严格按规划实施。 （以下略） 第 19 页 共 21 页 4. 股份股份/合作单位财务管理合作单位财务管理 XX集团旗下目前除全资子公司外，还通过品牌合作、股份合作等 方式与众多的投资者形成了模式各异的品牌与投资合作关系，拥 有控股或参股企业/单位若干家。 这些品牌合作单位一方面受制于生产许可的限制，其生产经营业 务必须挂靠在集团内拥有整车生产资格的XX机电和XX机电名下， 另一方面其实际的经营地点、经营团