2015管理学第八章人员配备.ppt

第八章人员配备 【学习目标】 1.掌握人员配备的程序和原则； 2.学习设计模拟企业的人员配置方案。 【案例导入】 知名企业的用人之道 麦当劳的学校观念 麦当劳的管理者认为，企业首先应是培养人的学校，其次才 是快餐店。麦当劳是服务性行业，它用自己独特的职业道德取胜 市场，着力于寻求相貌平平，但具有吃苦耐劳和创业精神的人， 并以公司自身的经验和麦当劳精神来培训自己的职工。 东芝的重担子主义 “合理化先生”士光敏夫在担任日本东芝株式会社社长时认 为:要尊重人就应委以重任，谁担得起 100 公斤，就交给谁 120 公斤，从而激发人的创造力。他推行的“重担子主义”的用人方 法，使企业经久不衰。 索尼的人才开发政策 索尼公司的不断发展，其关键在于不拘一格使用人才。演员 出身的大贺则卫被录用以至提升为大总裁的例子最为典型。大贺 则卫充分发挥自己声乐和经营方面的特长,9 年以后，终于使索尼 的录音机公司成为日本最大的录音机公司。 松下的人才再生产 日本松下公司，以电视和录像器材蜚声世界。松下幸之助在 对人的思考等著作中谈到成功的经营管理经验，重要的一条 就是重视对人才的培养和人才的“再生产”。公司建有 36 个实验 室，培养了 2.2 万名研究员、工程师，使企业获得了 5.5 万项专 利产品。 人员配备，是指对人员进行恰当而有效的选拔、培训和考评, 其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项 职务，以保证组织活动的正常进行,进而实现组织的既定目标。 第一节设计模拟企业的人员配备方案 一、人员配备的原则和程序 (一)人员配备的原则 人员配备要做到“人事相宜”，力求达到人与事的优化组合, 为此，在工作中必须遵循一定的原则。 1.经济效益原则 组织人员配备计划的拟订要以组织需要为依据，以保证经济 效益的提高为前提，保证组织活动的正常进行。 2.任人唯贤原则 组织招聘员工的过程中，应该从实际需要出发，本着求贤若 渴的精神，充分地发现人才、爱护人才,重视和使用确有真才实 学的人员。 3.因事择人原则 员工的选聘应以所设职位和工作的实际要求为标准,来选拔 符合标准的各类人员。人事任用的目的在于谋求人与事之间的有 效配合,避免人浮于事、机构臃肿、效率低下的情况发生。 4.量才使用原则 根据人的能力和素质的不同来安排合适的工作。从组织中人 的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能 得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。 5.动态平衡原则 处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的，对其成员的 要求也是在不断变化的，工作中人的能力和知识也是在不断地提 高和丰富的。因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。力 求人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现人与职位、工作的 动态平衡。 6.程序化、规范化原则 选拔人员应遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员 工的聘任程序和选拔标准是组织聘任优秀人才的重要保证。 【知识拓展】 骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长 以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。 (二)人员配备的程序 1.制订用人计划，使其数量、层次、结构符合组织目标和组 织机构设置； 2.确定人员的来源，外部获得或是内部调配； 3.根据岗位标准对应聘人员进行考察，选定备选人员； 4.确定人选，必要时进行岗前培训,确保适用于组织需要； 5.将选定人员安排到合适的岗位上； 6.对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、 升迁、降职或辞退。 二、职务分析 职务分析(Job Analysis)，也称为工作分析,是指对组织某个特 定职务的设置目的、性质、任务、职责、权利和隶属关系、工作 条件和环境以及主管人员在履行职务时应具备的资格条件等进 行系统分析和研究，并制订出职务规范、岗位说明等人事文件的 过程。 (一)职务分析的作用 职务分析是企业进行招聘、晋升、业绩考核和培训工作的基 础，它的作用主要体现在以下几个方面。 1.为企业的人员编制提供科学依据 通过职务分析，企业管理人员可以明确各个部门需要什么素 质的员工，以及需要多少，为企业合理配备人力、协调部门关系 和优化人员组合奠定了良好基础。 2.为企业聘用和考核员工提供客观标准 企业招聘过程中，可以根据职务分析所获得的员工任职资格 条件对备选人员进行考核，减少录用过程中的主观成分。职务分 析所明确的各项工作的责、权、利，也使工作考核变得更加合理 和准确。 3.为员工工资待遇的评定和进行培训提供客观基础 职务分析的各项内容为企业客观、合理、有效地确定员工的 工资待遇提供了依据。而其中对员工知识技能的要求,就是企业 对员工进行培训的主要内容和任务。 4.有利于企业改善内部人际关系 职务分析使工作职责分明，考核、晋升、奖惩都有科学的标 准和依据,将大大减少企业员工之间、员工与部门之间的矛盾或 纠纷，帮助企业提升内部凝聚力。 (二)职务分析的目的 职务分析的目的是为了解决这样六个重要问题: 1.员工完成什么样的工作，包括体力和脑力两方面。 2.工作将在什么时候完成？ 3.工作将在哪里完成？ 4.员工如何完成这项工作？ 5.为什么要完成这项工作？ 6.完成工作需要哪些条件？ 职务分析给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需 要的知识技能，以及完成这项工作所需要的工作条件。 【经典案例】 管理故事安娜到底需要什么样的工人 “安娜，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人”， 哈德机械公司人力资源经理吉姆怀特说:“我已经给你提供了 四位候选人，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一 个也没有录用。” “什么工作说明？ ”安娜答道， 我所关心的是找到一个能 够胜任这项工作的人，但是你派来的人都无法胜任，而且，我没 有见过什么工作说明啊。” 吉姆递给安娜一份工作说明，并逐条解释给她听。他们发现， 要么是工作说明与实际工作不符，要么就是它规定以后，实际工 作又有了很大变化。例如，工作说明中介绍了关于老式机床的使 用方法，但实际中已经换了一种新型的数字机床，工人需要掌握 更多的技术知识。 听了安娜对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描 述后，吉姆说:“我想我们现在可以有一份准确的工作说明，这 样我们就能找到适合的人选。希望我们今后加强工作联系，这种 状况就可以不再发生了。” 启示:故事中所出现的问题是工作说明与实际工作需要不匹 配，职务分析是解决这个问题的关键所在。 (三)职务分析的方法 获取职务分析信息的方法有很多。传统的职务分析方法有: 观察法、访谈法和问卷调查法等;结构化的职务分析方法有:职位 分析问卷、任务调查表、关键事件技术等。有时,在必要且条件 允许的情况下，企业也常常同时使用不同的方法。下面我们简单 介绍几种。 1.观察法 采用观察法时，经理人员、职务分析人员或工程技术人员需 要对一个正在工作的员工进行观察,并将该员工正在从事的任务 和职责一一记录下来。可以采取较长时间内连续不断的观察方 式，也可采用断断续续的间或访察方式，具体采取哪种方式，视 其工作特点而定。 由于许多职务并没有完整的、容易被观察到的职责或者完整 的工作周期,这种观察方法的作用十分有限。一般只适用于工作 重复性较强的职务，或者与其他方法结合使用。 2.访谈法 这种方法要求经理或人力资源专家访问各个工作场所，并与 承担各项职务的员工交谈。在进行现场访谈时，通常采用一种标 准化的访谈表来记录有关信息。大多数情况下，员工和其顶头上 司都被列入访谈对象，以便全面彻底地了解一项职务的任务、职 责和责任。 访谈法一般非常耗费时间,且专业性和管理性的职务更为复 杂和较难分析。因此,现场访谈主要是作为问卷调查的后续措施， 要求员工和有关负责人协助澄清问卷调查中的某些信息问题，同 时分析人员也可借机澄清问卷中的某些术语理解问题。 3.问卷调查法 这种方法大家比较熟悉,其主要长处是可以在一个较短的时 间内，以较低的费用获得大量与职务有关的信息，不过,后续的 观察和访谈仍是必要的。 4.职位分析问卷 职位分析问卷是一种专门化了的调查手段。这类问卷含有核 对表。在这种问卷中，每一种职务都从 27 个方面来予以详细考 察，而这 27 个方面总共包括 187 个要素。 5.任务调查表 任务调査表是根据任务完成情况、工作重要程度和工作所花 时间等方面设计问卷进行调查和分析的方法。主要使用结构化的 问卷进行。 6.关键事件技术 这种方法是把工作中最关键的几个事件或因素找出来进行 分析，或者把最有效的任职者选出来对其行为进行描述。 以上这些职务分析方法各有所长，实践中可以结合使用。此 外，美国劳工部创立的工作分析计划表,以及在此基础上改进得 来的职能性工作分析也都是较为理想的综合性职务分析方法。 第二节人员的招聘与选拔 招聘与选拔都是针对组织潜在的应聘者，是指组织从人员需 求的实际情况出发，结合职务分析所做出的职位要求，采用各种 方式,从组织内外部择优聘用适宜人员的过程。 一、招聘和选拔的原则 1.公开招聘的原则:所有招聘细节均公告周知，公开进行,达 到广招人才的目的,并接受社会的公开监督。 2.公平竞争的原则:对待所有应聘者均一视同仁，通过考试 竞争和考核鉴别确定人员的优劣和人选的取舍。 3.全面考核的原则:对应聘者的品德、知识、能力、心理、 工作经验和业绩等进行全面的考核和考察,避免以偏概全。 4.择优录取的原则:采用科学的考试考核方法，精心比较， 谨慎筛选,聘用最适合岗位的人员。 【拓展阅读】 根据员工“短处”安排合适岗位 循规蹈矩,创造力差生产部门 高智商的散漫分子策划、设计、研发部门 坐不住、心眼多的人销售部门 吹毛求疵的完美主义者质量管理、现场管理 谨小慎微的胆小者消防、安全管理，设备检修 斤斤计较的小气者财务管理、仓库管理 性格急躁，争强好胜者生产调度、物流运输 道听途说、爱传小道消息者信息采编、调研、网站管 理 二、招聘的途径 招聘的途径可以采用内部招聘和外部招聘两种形式。内部招 聘来源包括当前雇员、当前雇员的朋友、以前的雇员和以前的申 请人。主要采用的方法是职务公开招募和竞争上岗制度。外部招 聘是要利用各种可利用的外部来源，这些来源包括大中专院校、 就业服务机构、提供临时性帮助的企业、工会、竞争者与其他公 司、媒介信息以及交换性或商业性的信息渠道。 一个组织究竟采用内部招聘还是外部招聘，要视具体情况而 定。一般而言，高层主管采用外部招聘;基层和中层管理者可采 用内部招聘;在组织成长期多用外部招聘，稳定期则多用内部招 聘。 三、招聘的基本程序 招聘环节通常要经过下述步骤。 1.招聘决策:组织的最高管理层根据实际需要，就重要工作 岗位或大量工作岗位的招聘进程达成统一认识，制订可行的招聘 计划的过程。包括人员需求数量、岗位分布、招聘程序安排、组 织保证等。 2.分析工作:进行职务分析及标准制订,确定岗位任务和人员 素质要求，并以书面形式记录下来。 【经典案例】 信息技术开发服务有限公司招聘启事 本公司系中外合资企业，主要从事引进、开发、经营通信及 办公自动化产品。现因业务发展需要，拟在本市招聘合同制员工 8 名，具有本市常住户口，大专或大学本科学历人员: 会计业务 2 名:年龄 45 岁以下，身体健康，熟悉本地区行 政及法律规范，近期连续从事本行业工作 5 年以上工作，中级技 术职称以上者优先； 国贸业务 5 名:年龄 35 岁以下，男性，身体健康，通晓商 品进出口业务、相关环节及英语，近期连续从事本行业工作 3 年以上，有外销员证者优先； 综合事务 1 名:年龄 30 岁以下，女性，身体健康，相貌端 庄，熟悉英语，近期连续从事文秘工作 2 年以上。 凡有意者请于本启事发布 15 日内将本人身份证、本市常住 户口、毕业证及其他相关证件的复印件和个人简历(须注明应聘 职位)寄至本公司人事处，请在信封背面标注“应聘”字样。 地址:市路号邮编: 联系电话: 发布日期:年月日 5. 搜集应聘者信息: 搜集应聘者根据职位要求提供的求职 表、个人简历、推荐材料、调查材料等相关信息，作为后续测评 的客观依据。 6.测评和选拔:组织需要对所有应聘者进行一系列严格、细 致、公平的测试,从中选拔出适合组织需求的人才。包括对拟聘 用人员进行笔试、面试、背景调査和体检等。 7.录用决策:对最终的测试结果进行整理分析,确定录用名 单，通知入选者前来办理相关入职手续。 【经典案例】 不久前，一名取得会计专业学位的女大学毕业生走进一家中 等规模公司的人事部门寻找工作。当她走到了两扇门的前面，其 中一扇门贴着标签“有大学学位的申请者”；另一扇贴着“无大 学学位的申请者”。她打开了第一扇门。可是,她马上又面对两扇 门，一扇写着“成绩平均在 3 分以上的申请者”；另一写着“成 绩不足 3 分的申请者”。自己的平均成绩在 3.6 分，所以她再次 选择了第一扇门。她再次面对两扇门，分别写着“管理专业的申 请者”和“非管理专业的申请者”。她获得的是会计学位，自然 打开第一扇门她发现自己来到了街上。 这则故事纯属虚构,但它说明了人员挑选过程的实质。确定 了组织的招聘计划，并吸引到一批申请者之后，管理者需要釆取 一些方法对申请者进行选拔，以确保最合适的候选人得到这一职 位。 四、选拔的方式 人员的选拔需要借助于科学的测评方式，这里我们简单介绍 以下几种。 (一)笔试 笔试是一种最古老而又最基本的选择方法。 适应内容:测试应聘者的基础知识和素质能力。 优点:可以对大规模的应聘者同时进行筛选;试题多，可以增 加对知识、技能和能力的考察信度和效度;应聘者压力较轻，成 绩评定客观，易于保存试题。 缺点:不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、管理水 平、口头表达能力以及操作能力等。笔试可以分为论文式笔试和 测验式笔试，采用哪种方式进行,可视工作情况而定。 (二)面试 面试也称口试,主试者以各种问题面对面地询问应聘者，以 了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。 面试是员工招聘中最常用的方法之一,但也是争议最多的方 法。有时候效果很好,有时候则完全没有效果。这主要取决于面 试官的经验。由于面试的基础是进行口头信息沟通，如果面试官 缺乏经验,面试结果的信度和效度往往就会很低。 面试过程中的提问方式有很多,如: 开放式:自由发挥,让应聘者说话； 封闭式:明确答复；中止讨论； 清单式:陈述优先选择项； 假设式:发挥想象，探求态度、观点； 重复式:验证接收信息，检查准确性； 确认式:鼓励继续交谈； 举例式:面试的核心技术,过去的行为举例,总结判断等。 【拓展阅读】 面试问题举例 能不能简单谈一下你的工作经历？(开放式) 在你原来的工作经历中，有没有销售产品的经验？(封闭 式) 我是不是可以这样理解你的意思？(重复式) 请你详细说明一下在过去的销售工作中能够取得良好业 绩的原因？(清单式) 如果你是一个市场主管，现在你的老板要你开辟一个新的 市场，你怎么办？(假设式) 你说你对客户关系管理比较擅长，那能不能举一个具体的 例子？(举例式) 你这个想法很好，还有没有其他的建议？(确认式) 面试过程中常见的四种偏差: (1)第一印象及晕轮效应 所谓晕轮效应就是以点带面，从某一优点或缺陷出发去评价 求职者的其他方面。比如，一位不修边幅的求职者可能一开始就 给人留下“此人不怎么样”的印象而被处处挑剔。 (2)面试官支配与诱导 有时面试官利用面试过分宣传或以社会性的交谈代替面试。 例如，面试过程中告诉应聘者这种职务很重要，等等。 (3)个人好恶及偏见 由于存在个人标准不同，对同一应聘者的评价可能截然相 反。比如，面试官常常会倾向于选择与他们自身特点相同的人。 (4)相对标准 相对标准指面试官对一个具体求职者的评价往往以他们过 去见过的某个人的特征为依据。比如，主试官接连面试几个很不 理想的应聘者后，在见到一个一般水平的求职者时，往往会认为 他很出色而高估其水平。 (三)心理测试 心理测试指通过向应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起 的反应作为行为样本，对其个人的智力水平和个性差异作出评价, 进而评定应聘者的能力、发展潜力以及心理活动规律的测评方 法。通常主要用在招聘、人事安排和职业咨询等方面。 (四)情景模拟测试 根据应聘者可能担任的职位，编制一套与该职务实际情况类 似的测试项目，安排应聘者在模拟的、逼真的工作环境中处理有 关问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜力的 测评方法。 情景模拟测试的特点在于:能够测试书面测试无法准确评价 的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、 解决问题、语言表达等综合素质。由于情景模拟测试设计复杂， 准备工作时间长，费用比较高，正确度也比较高,往往应用于高 级管理人员的招聘环节中。 情景模拟测试目前最常用方法的有公文筐和无领导小组讨 论两种。 (1)公文筐:这是一种很有效的管理干部测评方法。向每一被 测评者发送一套( 15 25 份)文件，并介绍相关背景资料， 让其全权负责处理文件筐里的所有公文材料。处理结果交由测评 组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予 评语，而是就某些维度逐一定量式的评分(常用五分制)。 (2)无领导小组讨论:无领导小组讨论是采用情景模拟的方式 对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(57 人)， 进行 1 小时左右的与工作有关问题的讨论,讨论过程中不指定谁 是领导，也不指定受测者应坐的位置,让受测者自行安排组织， 评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论的说服 能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信 程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟 任岗位的团体气氛,由此来综合评价考生之间的差别。最后的测 评过程，由几位观察者给每一个参试者评分。根据每人在讨论中 的表现及所起作用，观察者按既定维度予以评分。 【拓展阅读】 提交一份“自造的”简历错了吗？ 几乎我们所有的人都写过或将会写一份个人简历，提交给未 来可能的雇主。简历可以概述我们的履历、经验和成就。它应当 是 100%真实的吗？ 某甲辞掉了一份工作，其职务头衔是“信用办事员”。在寻 找新工作中，他将以前的工作职务说成是“信用分析员”。他认 为这听起来更吸引人些。这样再命名他先前的职务错了吗？ 某乙以前的职务每月挣 2700 元。在个人简历表上，她说她 每月挣 2900 元。这错了吗？ 某丙在大约 8 年前曾经中断了工作 9 个月，到海外去旅游。 担心人们会认为她不安心工作或缺乏职业激励，她在简历表中写 道，在那段时间她去从事“独立的咨询活动”。她有错吗？ 某丁现年 55 岁，有一个不简单的职业生涯。他 30 年前在大 学里读了 5 年书，但没有拿到学位。他正被考虑承担另一家公司 年薪 15 万美元的副总裁职位。他知道自己有承担这项职务的能 力和历史记录,但他要是承认没有取得大学学位，他将得不到面 谈的通知。他也知道，人们会去调查他在大学时期档案的可能性 很小。他应当在个人简历表写下他取得了学位吗？ 简历中的伪造现象是十分普遍的。最近有一份对 200 名应聘 者的调查发现，30%的人呈报不准确的就业日期；11%的人对其 离开先前工作的原因给予其他的解释，为的是掩盖被解雇的事 实；还有些人声称取得了大学学位甚至全部修改其工作经历。另 一项更大型的调査表明，在 11 000 名受调查者中，488 人没有披 露其犯罪及其他不良行为记录；这些记录中大多数为吸毒或酗 酒，但也有严重的犯罪行为如抢劫或试图谋杀。 编写一份“自造的”简历，这错了吗？如果你也编写过，你 会让它与事实有多大的出入呢？ 第三节人员培训 通常意义上的培训，是指各组织为适应业务发展和人才配备 的需求，通过讲座、进修、考察等方式有计划地培养和训练员工， 使其获得完成工作所必需的知识和技能，适应技术发展所带来的 知识结构、技术结构、管理结构等方面的深刻变化。 培训是一个学习训练的过程，在这一过程中，人们获得有助 于组织实现各种目标的技术或知识。从狭义的角度来理解,培训 使员工增加了胜任现职工作的知识和技能;从广义的角度来理解, 培训包括一般性培训和培养两个部分,培养侧重于使员工获得既 适用于当前工作又为未来职业生涯所需的知识和技能。 一、人员培训的种类 员工培训的种类有很多，大体上可以分为职前培训、在职培 训和脱产培训三种。 1.职前培训:组织对新进员工分配工作前进行的培训。其中 包括:介绍组织的一般情况、训练岗位所需的核心技能等。 2.在职培训:这是最常见的一种培训方式，员工在培训期间 多为带薪培训。按性质和目的不同，可以分为:补充技能训练、 人际关系培训和运用智慧思考培训(如创造力培训、潜能发挥训 练)等。 3.脱产培训:员工暂时离职,脱产到相关学术机构或别的组织 参加为期较长的培训。 二、人员培训的方法 1.理论培训:这是提高管理人员理论水平和管理水平的一种 主要方法。多采用短训班、专题讨论会等形式,学习一些管理的 基本原理以及某些方面的新进展、新研究成果等，或是就某些问 题进行理论探讨。 2.职务轮换:即让受训者依次轮流担任同一层次的不同职务 或不同层次的相应职务，使其全面了解组织的不同工作,为今后 在较高层次开展工作奠定基础。职务轮换包括非主管工作轮换、 主管职位间轮换等。 3.提升:包括有计划提升和临时提升两种，都是对受训者的 一种培养机制,便于上级领导对有培养前途的下级主管人员进行 观察和考核。 4.委以副职:使受训者与有经验的主管人员一起工作，有助 于在实际工作中指导和培养管理人员。对于受训者既是一次实践 机会，又是一次很好的学习、观摩机会。 除了上述这几种，还有很多具体的方法，例如，辅导、参观 考察、案例研究、决策训练等。组织在开展具体的培训工作时， 要因地制宜,根据自己的组织特点和所培训人员的特点来合理安 培，以使培训工作真正取得预期的效果。 三、人员培训应注意的问题 做好培训工作，除了选择适合的方法和类型，还要注意一些 问题，尽可能使培训工作免受影响或少受影响。 1.培训必须与组织目标相结合； 2.上级主管必须积极支持和参与培训； 3.要选择适合的培训师； 4.提倡培训是自愿的，最好不要强迫受训者参加；