2015第四讲战略分析与选择.ppt

*1 第四讲 企业战略分析与选择 学习目标: 1、了解企业战略分析的阶段 2、掌握战略分析与选择的方法 3、理解分析法 4、掌握战略选择的影响因素 *2 一、战略分析 定量战略计划评价矩阵 阶段3:战略选 择 大战略矩阵 内部-外部矩阵 波士顿矩阵(BCG矩阵) 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) SWOT分析 阶段2:战略匹 配 内部因素评价矩阵 竞争组合矩阵 外部因素评价矩阵 阶段1:信息输 入 定量分析方法阶段 *3 1、外部因素评价矩阵 (EFE_Matrix) 建立EFE矩阵的五个步骤： 1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 因素总数在10-20个之间； 因素包括影响企业和所在产业的各种机会 与威胁 ； 首先列举机会，然后列举威胁； 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对 比数字。 *4 2.赋予每个因素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)； 权重反映该因素对于企业在产业中取得 成功的影响的相对大小性； 机会往往比威胁得到更高的权重，但当 威胁因素特别严重时也可得到高权重； 确定权重的方法：对成功的和不成功竞 争者进行比较，以及通过集体讨论而达 成共识； 所有因素的权重总和必须等于1。 *5 3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反 应程度为各关键因素进行评分。 分值范围1-4； 4代表反应很好，3代表反应超过平均水 平；2代表反应为平均水平；1代表反应 很差； 评分反映了企业现行战略的有效性，因 此它是以公司为基准的； 步骤2的权重是以产业为基准的。 *6 4. 用每个因素的权重乘以它的 评分，即得到每个因素的加 权分数。 5. 将所有因素的加权分数相加 ，以得到企业的总加权分数 。 *7 *8 该矩阵用于确认企业的主要竞争 对手及相对于该企业的战略地位 ，以及主要竞争对手的特定优势 与弱点。 CPM与EFE中的权重与总加权分 数涵义相同。 2、竞争组合矩阵 (CP_Matrix) *9 CPM与EFE之间区别： CPM中的关键因素更为笼统，它们不包 括具体的或实际的数据，而且可能集中 于内部问题； CPM中的因素不像EFE中的那样划分为 机会与威胁两类； 在CPM中，竞争公司的评分和总加权分 数可以与被分析公司的相应指标相比较 ，这一比较分析可提供重要的内部战略 信息。 *10 *11 3、内部因素评价矩阵 (IFE_Matrix) 1)这一工具总结和评价了企业各职能 领域的优势与弱点，并为确定和评 价这些领域间的关系提供基础。 2)建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。 3)对矩阵中因素的透彻理解比实际数 字更为重要。 *12 建立IFE矩阵的五个步骤： 1. 列出在外部分析过程中确认的关键 因素。 1)因素总数在10-20个之间； 2)因素包括优势和弱点两个方面 ； 3)首先列举优势，然后列举弱点； 4)尽量具体，可能时采用百分比、比 率和对比数字。 *13 2.赋予每个因素以权重。 1)数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)； 2)权重反映该因素对于企业在产业中取得 成功的影响的相对大小性； 3)无论关键因素是内部优势还是弱点，对 企业绩效有较大影响的因素就应当得到 较高的权重。 4)确定权重的方法：对成功的和不成功竞 争者进行比较，以及集体讨论的共识； 5)所有因素的权重总和必须等于1。 *14 3. 为各关键因素进行评分。 1)分值范围1-4； 2)1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表次要 优势；4代表重要优势； 3)评分以公司为基准； 4)步骤2的权重以产业为基准。 4. 用每个因素的权重乘以它的评分， 即得到每个因素的加权分数。 5. 将所有因素的加权分数相加，得到 企业的总加权分数。 *15 *16 4、SWOT矩阵 (SWOT_Matrix) 帮助管理者制定如下四类战略的重要匹 配工具：SO、WO、ST、WT战略。 考察关键外部与内部因素是建立SWOT 矩阵中最困难部分。 分析的基本要素 1）强势：相对于竞争对手，在市场上有竞争力 2）弱势：相对于竞争对手，不适应环境变化 3）机会：企业可利用或可控制 4）威胁：某种障碍或限制条件 *17 *18 建立SWOT矩阵的八个步骤： 1. 列出公司的关键外部机会。 2. 列出公司的关键外部威胁。 3. 列出公司的关键内部优势。 4. 列出公司的关键内部弱点。 5. 将S与O相匹配并记录SO战略。 6. 将W与O相匹配并记录WO战略。 7. 将S与T相匹配并记录ST战略。 8. 将W与T相匹配并记录WT战略。 *19 *20 5、波士顿矩阵 (BCG_Matrix) BCG_Matrix 和 IE_Matrix 都是为了促 进多部门经营企业的战略制定而专门设 计的决策方法。 相对市场份额：分部在其本产业市场份 额与该产业最大竞争公司的市场份额之 比。 产业增长速度：一般用产业销售增长率 代替。 *21 业务单位在其产业中的相对市场份额 产 业 销 售 增 长 率( 百 分 比) 1 明星业务单位问题或幼童单位 金牛业务单位瘦狗 高 1.0 中 0.5 低 0.0 高 +20 中 0 低 -20 *22 图中每个圆圈代表一个独立的分公 司 圆圈的大小表示该业务单位的收入 占公司总业务收入的比例 圆圈中白色部分代表该业务单位所 创造利润占公司总利润的比重。 *23 1）波士顿矩阵分析 （1）高发展高份额区：称明星业务 特点：业务有长期发展机会和获利能力，发展趋 势取决于企业从内外部获得资源的支持。 要点与策略：较成熟的业务位于下方，表示有 现金自收自支能力，外援较少：而成长期的业 务位于上方，表示近期资源优先支持者，此类 业务宜用发展型战略，进入奶牛业务，成为利 润源。若不能维持发展势头，降低市场份额则 进入？业务。 *24 （2）低发展、高竞争力区：称奶牛业 务，是企业的利润源。 特点：市场份额和竞争力强，投入很少， 创利能力强，大量输出现金。 要点与策略：较弱的业务应处在右下方， 采取榨取型战略，尽可能获取收益，退 出市场：而刚刚开始进入的业务，应在 左上方，采取维持战略，以延长成熟期 ，提供更多的利润。 *25 （3）低发展、低份额区：称跑狗业务 。 特点：过度饱和、竞争激烈、平均利润率低、 企业微利或亏损。从内部看企业或成本高、 或质量差、或营销不力等。 要点与策略：*对于左下方的业务，接近奶牛业 务但能力变差，应采取维持战略或榨取型战 略，延长其寿命。缩小业务范围、强调质量 和服务、降成本、减销售费、低价策略 *对于右上方的业务，市场地位低，没有细分市 场开发，应尽快收回投资改行，采取榨取型 战略或撤退战略。 *26 （4）高发展、低份额区：称？业务 。 特点：市场发展潜力较大，但市场地位及 竞争力差，获利及现金流入差，需要投 入扶持 要点与策略：对处于左上方的业务应是有 潜力成为明星的业务：如分析定为无前 景（右下方）的业务则撤退。此类业务 风险大、投入多而很少产出，要严格控 制，慎重决策开发、试制。 *27 2）业务组合的原则 （1）保持正常的业务分布：如一到两 个奶牛业务业园圈大，一到两个不同 位置的明星业务，二到三个？业务， 尽量少的跑狗业务。 （2）通过资源分配保持现金在业务间 的合理流动：资源分配引导业务组合 的变动，如下图所示： *28 表示合理流动，表示不合理流动 。 *29 （3）将业务管理的重心放在明星业务 *明星是企业的未来：明星投入很大， 需内部其它业务支持而导致自身发 展危机、改变业务组合，或需外部 资源支持而导致企业资本结构变化 ，企业风险加大 *管理重点：对未来环境预测基础上正 确选择明星业务，及时调整人才、 资源、组织、管理以适应新业务的 发展。 *30 （4）避免出现业务分布真空区 业务发展规律要经历四个阶段，当出 现区域真空，说明企业未遵守这一 规律，曾出现过高成本的业务组合 转移。如外部环境急变、内部战略 大调、错误决策所致等。 *31 （5）掌握适当的业务转移速度 根据业务发展规律、战略变革要求、 资源调配能力掌握业务转移速度。 业务转移战略重心移动资源配 置调整组织变革效益动荡。如 过快将明星、？号业务转为奶牛业 务则企业利润大起大落，而？号、 跑狗业务过慢则占用资源过多，企 业效益下降。 *32 3）波士顿矩阵的主要缺陷 （1）市场发展率与市场份额确定很困难，两条 中线（象限分割）更困难。 （2）将复杂的发展份额组合简化为高低组 合与实际情况有差距。 （3）对企业获利能力与市场份额成正比的假设 是一般行业（规模效益明显）的经验曲线。特 殊行业无此优势或相反，有时差异化、创新、 市场细分在较少的市场份额下仍有现金流入。 如下图所示，表示各产业规模与回报率的关系 有四种。 *33 *34 6、内部外部矩阵(IE_Matrix) IE矩阵是由通用电器公司的业务检查矩阵 发展而来的。 BCG 与 IE 矩阵相同点： (1) BCG 与 IE 矩阵都是用矩阵图标识企 业分部地位，两者都称为组合矩阵。 (2) 两矩阵中圆圈大小与阴影涵义相同。 *35 BCG 与 IE 矩阵两者区别： (1) 两者轴线不同； (2) IE矩阵比BCG矩阵要求更多的关于企业分部 的信息； (3) 两者战略涵义不同。 大公司往往同时建立BCG与IE矩阵。通常的做 法是：用BCG与IE矩阵反映现时情况，之后 再用根据预测或计划值建立的矩阵反映未来 情况。这种“之前-之后”式分析预示了企业所 期望的战略决策对企业分部组合的影响效果 。 *36 IIIIII IVVVI VIIIXVIII 强 3.0-4.0 中 2.0-2.99 弱 1.0-1.99 IFE总加权评分 4.0 3.0 2.0 1.0 高 3.0-4.0 中 2.0-2.99 低 1.0-1.99 E F E 总 加 权 评 分 增长和 建立 坚持和保持 收获或剥离 *37 二、分析法 业务组合分析需要行业资料，除大型 企业外，一般企业不具备条件，常委 托咨询公司代分析。年英剑 桥战略计划学院首创的“市场战略的 利润影响分析”，简称分析 。由此建立了多业务的几百 家大公司的资料数据库。现介绍如下 ： *38 （一）运作 此法分析的目的是建立能反映某些行业 经验的即时资料库，依此分析发现决定 业务战略的一些“市场法则”，其结果有 助于企业了解某业务正常的、现 金流量及利润水平。了解影响不同业务 和现金流量的主要因素，以便选 择特定业务的战略。成员企业可以信息 共享，减少战略管理的成本。 *39 、分析的有关定义： 1）业务指分析的每一个观察单位，它应有独 立的产品（服务），可识别的用户群，特定的 竞争对手。相当于前述的战略业务单位。 2）市场包括与业务活动相关的所有产品（服 务）、用户群和地区。 3）所服务的市场指某业务集中服务的那部分 市场。 4）市场份额某时期某业务的销售额占同一市 场全部对手销售额的比重。 *40 5）相对市场份额本业务的市场份额与最大三 个竞争对手市场份额之比。 6）营销开支指营销的各种支出，不包括分销 成本。 7）税前利润与投资额的比。 8）质量指数优质品销售品率与劣质品销售率 的差。 9）研发支出产品、工艺开发支出，包括公司 研发费分配额。 10）创新水平近三年引进、创新产品销售额 比重。 *41 、运作程序： 1）成员企业建立各自的数据库并与联 网。没有数据库的企业则按要求收集数据向 提供。以提高数据质量和利用率。 2）系统更新：将各企业数据按业务（ 行业）分类，逐年更新。 3）用进行独立研究：得出一般性战略 报告，它不对具体产业而对某一类产业分析 。 4）对成员企业开发具体业务：提供分析模型或 软件，提出战略分析报告及建议。 *42 （二）分析研究的基本 结论 、业务发展是有规律的：可用 经验进行预测，且其特征和发 展趋势的预测结果年维 持正确性。故若经验数据真实 可靠，则分析结果可作战略决 策的依据。 *43 、可对业务进行归类分析：所有业 务都基本服从同样的“市场法则”，故 可假定所有业务行为是相同的。一些 通用的战略模型或类型可用于战略研 究。 、“市场法则”决定了不同业务中 的经营业绩：企业的业绩 是产业环境和业务特征决定的， 是内部管理决定的，这就是战略决 策是关键的原因。 *44 、存在九项影响盈利率和现金流量 的关键因素，它们决定了业务成败 的。包括： 1）投资密度投资额与销售额比或与 增加值比。 投资密度高投资回报率低，产能利用 压力大。若企业市场地位弱则是灾 难，因为投资密度高的企业以提高 产能、扩大销量为第一要务，容易 引起价格战、广告战，走向亏损路 。 *45 要点：差异化战略和租赁经营是可 选战略。 2）生产率每个员工的增加值表 示。 生产率高利润高，可降低投资密度 对利润率的压力。一体化与生产 率成正比时，一体化低的业务受 生产率打击大。 3）市场地位用相对市场份额表示。 *46 受规模经济、经验效应、谈判能力影 响。在市场发展快的引进阶段、技术 一体化程度高、业务技术或工艺缺专 利保护、营销费大等情况下，市场主 导地位更重要 要点：小企业以追随战略将研发费、 营销费降低，只有在提高份额增加利 润大于由此增加的成本时，或没有更 理想的投资机会时才采用差异化战略 。否则以榨取战略为宜。 *47 4）所在服务市场的发展 市场发展对利润额有正影响，对利 润率无影响，对现金流有负影响 。故对发展快的市场提高生产率 是关键，而提高新产品引进速度 会打击。 5）产品（服务）质量 高质量对财务业绩有正面影响，且 它与市场地位互为替代。 *48 首先质量与盈利率强正相关， 其次质量与市场份额呈强相关，当 某业务质量高、份额大时，则有 特高利润率和市场地位 此外，质量与独立于市场份额的 正相关，与资本密度、纵向 一体化、市场发展率等无关。 *49 另外有关质量的几个发现：集中市 场上高质量特有价值：研发支出 对提高质量无关时，其活动和开 支对企业不利：改善营销不能弥 补低质量，即强营销不能使低质 品卖出利润：企业不能引进低质 量的新产品：低一体化的业务需 要高质量产品。 *50 6）创新和差别化 对市场地位较高的企业，大量的研发 对业绩提高有正面影响。结论有： 新产品可抵消通胀对利润的压力： 对新产品投入过量的营销费会使 降低：低质量对新产品利润相 很大负效应：新产品同时需新设备 就会压减创利。 *51 7）纵向一体化 主要结论：*纵向一体化程度低时需较 高的产品质量：一体化程度低时高存 货会打击获利能力 *多样化的企业受益于纵向一体化最大 ：低一体化的业务受生产率和过多用 户群打击最大。 8）成本的推动 成本提高