团队管理培训课件.pptx

团队管理团队管理 2017.10.28 2 目 录 1团队的力量 2什么是团队 3团队的要素 4团队的精神 5团队的建设 6团队的关系 3 一、团队的力量一、团队的力量 自然界的团队：王的团队蜂王（1-2） 工蜂1-2万 采蜜 工蜂 筑巢 工蜂 保育 雄蜂（1000 ） 蜂王的职责是产卵，分泌的蜂王物质激素可以抑制工蜂的卵巢发育，并且影响 蜂巢内的工蜂的行为； 雄蜂的职责是和蜂后繁殖后代。雄蜂一生只有一次与蜂王的交配，交配结束后 几分钟内死亡。雄蜂数目很多，在一群体内可能近千个； 工蜂的职责是负责所有筑巢及贮存食物的工作，而且通常有特殊的结构组织以 便于携带花粉 4 团队的力量团队的力量 自然界的团队：王的团队 头狼 （1-2） 警戒探路进攻 狼群数量大约在5-12只，冬天寒冷时会有40只左右，特殊情况下出现迁徙狼则会 出现100多只组成一群； 头狼的职责是惩罚、攻击、教训别的狼，对内团结整个狼群，对外抵抗各种敌害 ，警备；头狼的王位并非世袭，而是在狼群中通过搏斗竞选产生的。只有最健壮 最机智勇敢的狼，才能战胜其他伙伴，夺取头狼的王位； 群狼的职责是负责所有进攻、探路、警戒等； 5 金刚石是最坚固的一种碳结构，每一个碳原子与另外四 个碳原子紧密键合，成空间网状结构，最终形成了一种 硬度大、活性差的固体； 金刚石为摩氏硬度标准(Mohs hardness scale)最高级 第10级，如：小刀其硬度约为5.5、铜币约为3.5至4、指 甲约为2至3、玻璃硬度为6； 金刚石的熔沸点高，熔点超过3500，相当于某些恒星 表面温度。 团队的力量团队的力量 自然界的团队：最硬的物质 高硬度的金刚石 团队的力量团队的力量 自然界的团队：最软的物质之一 柔软滑腻的石墨 石墨是最柔软的一种碳结构，深灰色有金属光泽而不 透明的细鳞片状固体，属于混合型晶体，既有原子晶 体的性质又有分子晶体的性质。石墨分子中每一个碳 原子只与其他三个碳原子以较强的力结合，形成了一 种层状的结构。 石墨的熔点是3925K，金刚石的熔点是3823K，石墨 熔点高于金刚石。耐高温，质软，有滑腻感，稳定性 好，具有优良的导电性能和可塑性。 7 社会的团队：？的团队 团队团队 名称组组成原则则团队团队 形式团队团队 的结结局 刘备的团队江湖义气群体失败 唐僧的团队患难与共团队成功 蒋介石的团队利益+理想群体失败 毛泽东的团队理想+使命团队成功 任正非的团队理想+利益团队成功 ? 的团队?+? 团队的力量团队的力量 团队（Team）是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特 定目标而按照一定规则结合在一起的组织；是指由员工和管理层组成的一个共同 体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目 标。 群体（group）是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特 定目标而组成的集合体。 二、什么是团队二、什么是团队 我们大家都忙忙碌碌地工作，有时甚至是筋疲力尽，大家也尽职尽责，但是还是 问题不断，真不知道该怎么办？ XX管理不好！ XX执行力差！ 往往非常简单的要求都做不好！ 总是有人不能解决自己的问题，我们似乎感觉不到彼此互动的需求。 9 项项目群体团队团队 目标“差不多”明确可行 责任领导共同（领导+个体） 协同配合自扫门前雪/消极齐心协力 领导权利赋予权利+威望赋予 技能随机（冲突+重叠）相互补充+角色互补 结果个人产品 （累死老黄牛） 集体产品 （1+12的效果） 工作和问题工作相互协作/问题相互防范 团队与群体的区别团队与群体的区别 团队工作表现曲线团队工作表现曲线 伪团队：一群人被别人或自己称 为团队，也具有团队潜力，但实 际工作中根本不协作或根本无集 体责任感。 潜在团队：是介于工作群体和真 正团队之间的的群体。 真正的团队：由很少的一些人组 成的，他们为同一目的工作，有 共同的目标，团队中的每一个成 员共同对团队所要达到的目的负 责，也对团队采用的总的工作方 法负责。 绩优团队：是把团队的潜力发挥 到及至的团队。 工 作 表 现 团队的效能 工作群体 伪团队 潜在的团队 绩优团队 (协调性不佳) 真正的团队 心行合一,团结合作 10 目标 （ purpose ） 定位 （place） 流程 （ process ） 能力 （power ） 计划 （plan） 人员 （people ） 11 三、团队的构成要素（三、团队的构成要素（6P6P） 要素：重要的元素（成分/部分） 有的人总结团队要素为5要素； 我们总结为6要素： 目标：团队存在的意义 定位：团队功能的基础 流程：团队功能的保障 能力：团队功能的基础 计划：团队功能的基础 人员：团队功能的关键 12 目标(Purpose)是个人与组织进行某种活动所最追求对象的具体标准。团队应该有 一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存 在的价值。 团队的目标就是要创造出比团队成员个人所能创造的出的总和更多的价值，这也是 团队存在的意义。 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳 业绩的现代管理方法。 德鲁克认为： 先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目 标” 一份工作你无法测量它，你就无法管理它； 管理者必须通过目标对下级进行管理，并对目标分解细化到 每个组织和个人，通过对分解目标的考核、评价，对下级进 行奖惩、晋升、职位、岗位调整； 团队的构成要素：目标团队的构成要素：目标 13 目标管理的作用目标管理的作用 目标具体说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标； 目标强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作； 目标使管理者明确自己在价值链中的位置，而不仅仅是在职位层次上工作 ；。 目标有助于公司及时感知发展变化，及时对发展趋势做出预判，而不是只对 错误做出反应； 目标管理可以明确上下级之间的契约关系，从而从根本上改善上下级的管理 ； 目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考； 鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。 目标管理的八大过程目标管理的八大过程 14 从 战 略 制 定 转 化 为 战 略 目 标 的 过 程 ： 从 战 略 目 标 转 化 为 战 略 计 划 的 过 程 从 战 略 计 划 转 化 为 目 标 责 任 的 过 程 从 目 标 责 任 转 化 为 目 标 实 施 的 过 程 从 目 标 实 施 上 升 到 目 标 督 导 的 过 程 从 目 标 督 导 转 化 为 目 标 实 现 的 过 程 从 目 标 实 现 过 渡 到 目 标 评 价 的 过 程 。 从 目 标 评 价 到 战 略 升 级 的 过 程 ： 以 始 为 终 ， 循 序 渐 进 ， 月 新 年 异 。 目标管理的流程 目标管理目标管理 15 1 、 目 标 的 设 置 高层管理预 定目标 重新评估组 织架构和分 工 确立下级目 标； 上下级对 达 成目标的条 件及奖惩 达 成一致。 2 、 目 标 的 控 制 重点是目标控 制强调自主、 自理、自治 建立定期总结 机制； 通报共享目标 进度 及时协调 解决 困难和问题 3 、 目 标 的 总 结 目标达成情况 自我总结 和评 估（书面报告 ） 客观部门汇 总评 估达成情 况 上下级一起考 核目标完成情 况；消除误解 ； 确定奖惩 ； 总结 原因，展 望未来 16 目标的设定要满足SMART原则 S（ Specific ） 明确性：是指要具体明确，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统，依据5W1H，如年销售额5000万元、存货周转一年5次等；如对文员工作 态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。 注：5W+1H 是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地 Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。 M（ Measurable）可测量性：是指可测量的，要把目标转化为指标，尽可能量化为 具体数据，指标可以按照一定标准进行评价，如主要原料采购成本下降10%；完善 人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并 颁布施行； 目标管理的原则目标管理的原则 目标的设定要满足SMART原则 A（ Attainable ） 可实现性：是指可达成的，指绩效指标在付出努力的情况下 可以实现，避免设立过高或过低的目标；要根据企业的资源、人员技能和管理流 程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。 R（ Relevant）相关性：是指绩效指标是与工作的是相关联的；绩效指标是与本 职工作相关联的，合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。 T（ Time-bound ） 时限性：是指有完成时间期限，各项目标要订出明确地完成 时间或日期，便于监控评价。 目标管理的原则目标管理的原则 字母典型对应更多对应 SSpecific （明确） Significant（重要）, Stretching（延伸）, Simple（简易） MMeasurable （可衡量） Meaningful（有意义）, Motivational（激励）, Manageable（可管理） AAttainable （可达成） Appropriate（适宜）, Achievable（可达成）, Agreed（同意）, Assignable（可分配）, Actionable（可行动）, Action-oriented（行动导 向）, Ambitious（雄心） RRelevant （相关） Realistic（实际）, Results/Results-focused/Results-oriented, Resourced （资源）, Rewarding（奖励） 18 目标管理的原则目标管理的原则 TTime-bound （时限） Time-oriented（时限）, Time framed（时限）, Timed（时限）, Time- based（基于时间）, Timeboxed（时限）, Timely（及时）, Time- Specific（明确时间）, Timetabled（时效）, Time limited（时限）, Trackable（可跟踪）, Tangible（明白） EEvaluate （评估） Excitable（兴奋）, Ethical（伦理） RReevaluate （再评估） Rewarded（奖励）, Reassess（再评估）, Revisit（再访）, Recorded（ 记录） 字母典型对应更多对应 目标管理的原则目标管理的原则 20 重视人的因素：目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一 种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关 系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自 治的； 目标体系化和链条化：目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分 解，转换为各部门、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目 标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互 对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只 有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望； 督促检查必须贯串始终：在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻 害巨大。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及 时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利； 目标管理的原则目标管理的原则 成本控制必须严肃认真：所有的管理最终目标都是成本，但是目标管理以目标的 达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标 的实现，轻视成本的核算，任何目标的实现都不是不计成本的； 考核评估必须执行到位：考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行 ，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并作出结论，对目 标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、 影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。 目标管理的原则目标管理的原则 22 部门绩效管理、目标化管理； 部门后续改善计划、工作计划等，和员工协商推进； 由下级确定自己的目标和计划，积极的鼓励协助，消极引导修正，并督导； 自我制定周期的计划目标； 目标管理的应用目标管理的应用 团队的定位(place)包含三层意思： 团队整体的定位：团队在组织中处于什么位置、名称、团队的功能、团队上级、团 队的下级，团队的领导； 团队领导的定位：应充分了解部门在公司的作用、功能及处于价值链中的位置，尽 职尽责、不争功不推诿、不自大不自卑； 团队成员个体的定位：团队需要什么样的能力，需要什么样的队员，作为成员在团 队中扮演什么角色； 团队的定位方式： 公司通过组织架构来定义及明确团队、个人的角色、职权、作用； 公司通过系统流程来定义及明确团队、个人的分工、职责、功能； 公司通过规则制度来定义及明确团队、个人的行为路径、界限、红线； 团队的构成要素：定位团队的构成要素：定位 公司是发展的，发展是动态的，要求团队必须是动态的，即团队的角色、能 力和职能也是动态的，职能和职责不断地进行横向和丛向整合调整； 团队的动态性要求团队的成员角色、能力和职能也必须是动态的，这就是俗 话说的“逆水行舟，不进则退”，因此人人需要不断进步，并且能够不断进 步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美。 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之 短。 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特 征相契合的工作。 24 角色管理角色管理 周期化分工赋予“民间角色”：5S自主督导员、项目负责人、某个 专业的负责人等等； 5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、 素养（SHITSUKE）等五个项目，有的企业在5S的基础上增加了安全（Safety）， 形 成了“6S”；有的企业再增加节约（Save），形成了“7S”万变不离其宗 ，以适用 为原则 制定岗位能力说明书，明确岗位要求，激励进步； 组织优化调整，竞争上岗； 定位管理的应用定位管理的应用 团队定位： 客户：唐太宗 上级：如来、观音 角色定位： 唐僧总经理 孙悟空-市场总监 猪八戒-人事总监 沙和尚-财务总监 白龙马-物流总监 26 西游记团队西游记团队 27 流程(process)和规则：是一切团队和组织必备的行为原则；没有规矩不成方圆 ，一个具有战斗力的团队前提是具有明确可行的流程和规则，并且必须是彻底的 执行。 流程是业务顺利完成的基本保障； 流程是团队分工的基本形式，是专业化的必须路径； 规则是团队成员融合的前提，是制约个人行为和欲望的铁栅栏； 规则是团队战斗力的根本保障，是稳定人心的基础； 流程和规则愈加明确和详细，异常、问题和矛盾愈加少，沟通和损失成本会更 少。 团队的构成要素：流程团队的构成要素：流程 28 团队的能力(power)直接决定了团队的战斗力，决定团队战斗力的因素： 团队的权限：整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事 决定权、信息决定权。 团队的规模：人员及设施、设备数量； 齐备的成员能力：市场调研、行业调研、采购供应、生产加工、仓储物流、协调 控制、传播公关； 个体成员的能力大小：木桶理论； 团队成员的性格互补：开亮、包容、收敛、开放； 团队的构成要素：能力团队的构成要素：能力 29 计划(plan)的两层面含义： 目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目 标的具体工作的程序。 提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队 才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。 团队的构成要素：计划团队的构成要素：计划 30 人员（people）是构成团队最核心的力量； 2个(包含2个)以上的人就可以构成团队； 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个 部分。 对于公司：选对的人+放对的位置+定对的规则=做对的事 对于个人：选对行业+入对公司+跟对主管=进入对的未来 团队的构成要素：人员团队的构成要素：人员 高绩效的团队需要由具备不同优势、不同技能、人格各异的人组成，并根据组织 的需要和团队成员各自的特点分别担负不同的岗位任务，通过团队成员的分工协 作保证整个团队的高效运作。 高绩效团队有哪些特征？ 如何打造高绩效的团队？ 在西游记中，为什么一定是师徒四人去西天取经？少一个行不行？ 31 高绩效团队高绩效团队 西游记中，师徒四人的角色及特征： 唐僧对目标的执著追求以及极强的自律、自控能力,无论遇到什么样的艰难险 阻，还是金钱、美女的诱惑，他从未放弃自己的追求。以博爱和仁慈之心在取经 途中不断地教诲和感化着众位徒弟； 孙悟空神通广大、极有能力，富有创新意识与开拓精神，敢想、敢做、敢当， 但又是个比较任性、情绪化的人； 猪八戒贪色、嘴馋、懒惰，但脑袋灵光，脾气温和，总能为团队舒缓压力，带 来乐趣，而且还是一个颇具人际交往技能的人(调节师 ) ； 沙僧勤勤恳恳、任劳任怨，忠诚、可靠，虽然没有孙悟空的本领，也不会像猪 八戒一样甜言蜜语，但在取经途中始终挑着一副重担，挑担就是沙僧对团队目标 最大的贡献，而且不可或缺； 32 西游记团队西游记团队 西游记中，师徒四人去西天取经的故事告诉我们的高绩效团队特点： 团队成员间必须相互信任：对于背景、专业和观点不同的成员来说，建议彼 此间的相互信任和合作需要时间，唐僧师徒是在西天取经的途中建立起了信 任关系，这种信任对团队至关重要，只有每个人对其他人的人格和能力都深 信不疑，才能亲密无间的合作，畅通的交换信息，研究解决问题的方案，从 而加快团队共同目标的实现。 团队必须尽可能获得外部支持：唐僧师徒在取经途中接受过很多外部力量的 帮助，这些主动提供或是他们争取来的帮助对取经伟大目标的实现起着决定 性的作用。工作中，作为管理层应考虑尽可能给团队提供完成工作所必须的 各种资源支持，作为团队则应该尽自己最大的努力去争取更多的外部力量的 帮助，以更好地实现团体目标。 另外，高绩效团队还有哪些特征呢 西游记团队西游记团队 团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。 团队精神的核心是协同合作，协同合作的最 高境界是全体成员具备的向心力、凝聚力， 也就是个体利益和整体利益的统一后而推动 团队的高效率运转。 团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我 ，相反，挥洒个性、表现特长，展现自我， 保证了成员自我个性，共同完成任务目标， 而明确的协作意愿和协作方式所产生的真正 的内心动力。没有良好的从业心态和奉献精 神，就不会有团队精神。 34 四、团队精神四、团队精神 共同目标 协作意愿和能力奉献精神服务意识和能力 尊重个人性格 求同存异尊重个人兴趣相互尊重 尊重个人成就 团队精神简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。 统一目 标 统一思 想 统一规 则 统一行 动 统一声 音 35 如何培养团队精神如何培养团队精神 36 五、团队建设五、团队建设 遴选优选优 秀的领导领导 动物迁 徙靠领 头羊： 把握方 向，识 别风 险；兵 熊熊一 个，将 熊熊一 窝； 德高望 重：胸 怀宽 大、礼 贤下 士、公 平公 正、先 人后 己、勇 于担 责、意 志坚定 稳重成 熟、睿 智才气 ：冷静 思考、 深思熟 虑、疑 难杂 症、标 新立 异、善 于创 新、敢 于挑 战、敢 于坚持 确定共同的事业业愿 团队 理念 ：利 润之 上的 追求 （马 斯洛 需求 的2-5 层） 信念 让团 队成 员排 除万 难， 风雨 同舟 组织 存在 的价 值和 意义 ；组 织分 工与 责任 清晰的团队团队 目标标 制定 组织 的经 营目 标： 组织 的 长、 中、 短目 标， 包括 更小 组织 单位 的阶 段目 标； 组织 成员 个人 的利 益目 标： 要为 属下 描绘 未来 的“前 景”和 “钱景 ”，让 大家 心有 目标 ，身 有行 动 能力全面且互补补的 队员队员 团队 成员 的个 性互 补： 强弱 互 补、 内外 互 补、 冒险 保守 互 补、 动静 互补 能力 互补 ：决 策、 计 划、 行 动、 外 交、 公 关、 工艺 等等 合理的奖奖励考核 建立合理而 有挑战性 的薪酬考核 体系：在具 备竞 争力 的前提下， 按贡献大 小予以合理 分配 团队组织 建立阶段 ，要多奖 励，少惩 治：要不断 地树立榜 样和标杆 ，让组织 形成一种 学、赶、 帮、超的氛 围，人性 化的处罚 ； 团队 成 长、成熟 阶段，要 多规范， 要用制度来 管理与约 束。“ 系统化的学习 创 建学 习 型 组 织。 知 识 改 变 命运 ，学 习 决定 未 来。 只有 自上 而下 打造 学 习 型 组 织 ，保 持决 策的 先 进 性、 前瞻 性， 企 业 的流 程才 不会 “僵 死” ，才 会 实 现“ 大企 业 的 规 模， 小企 业 的活 力 37 团队建设的流程团队建设的流程 自我实现 尊重需求：社会地 位的需求：尊重 社交需求：亲情、爱情、友 情（归宿） 安全需求：身体安全、身体健康 生理需求吃、喝、住、行、性 38 马斯洛需求马斯洛需求 39 形成阶段：这个阶段是指团队确定其任务宗旨、团队名称，并且被团队成员广泛接 受的过程。在这个阶段，团队成员也都大致了解团队成立的原因，使命和任务。在 团队组建的初期，企业内部的职能部门与团队的关系是非常重要的。 锤炼阶段：在该阶段，团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式，并且确定 各自的存在价值。在这个阶段，矛盾会层出不穷，主要包括团队成员之间的矛盾， 经理人的矛盾还有团队规则与企业规则之间的矛盾。而这时候最好让矛盾和分歧充 分地暴露，将各种冲突公开化，并且学会倾听，理解和调整。 规范阶段：这个阶段经过锤炼期后，团队逐渐平静下来，走向了规范。那么这个阶 段的主要任务就是协调成员之间的矛盾和竞争关系，建立起流畅的合作模式。要让 成员们意识到，团队的决策过程是大家共同参与的，应当充分尊重各自的差异，重 视互相之间的依赖关系。合作成为了团队合作的基本规范，而这时团队应该不断充 实自我，努力让自己的团队成为学习型团队。 运作阶段：团队成员们开始忠实于自己的团队，并且减少了对上级领导的依赖。成 员们相互鼓励，积极提出自己的意见和建议，也对别人提出的意见和建议，也对别 人提出意见和建议给出积极评价和迅速反馈。 团队的每一个阶段都是有机联系的，不能把每个阶段分裂开来看。管理者只有在整 个过程中抓好每个环节的工作，才能建立起一个高效的团队。 团队建设的过程团队建设的过程 40 热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。 尊重人才，创造良好、和谐、富有激情的工作环境和氛围，是上至老总下至部门 主管一切工作的核心和重点，倡导简单真诚的人际关系。 尊重员工个性、个人意愿和选择的权力，人格上人人平等，发展机会面前人人平 等。 持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让员工成长为全面发展且能独当一面 的综合性人才，是企业的人才理念的具体体现，更是企业的重要使命。 倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来 快乐和成就感，在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐 ，追求个人生活的极大丰富。 学习是一种生活方式，希望每一位员工以空杯心态增强学习能力，提升自身工作 技能和综合素质。 鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对思想黑箱操作，反对任何形式的官僚 主义。 另外，还有哪些好方法呢 团队建设士气提振的方法团队建设士气提振的方法 41 精神离职：这是在企业团队中普遍存在的问题。 其特征为：缺乏三心：责任心、上进心和企图心，不愿意协作，有的表现为行动较为 迟缓，工作期间无所事事；但是也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、 事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成。 精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、 情绪等方面原因，国内几大保险公司普遍运用的是团队精神激励来降低团队精神离 职率。 针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态 ，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考， 调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。 团队建设的黑洞团队建设的黑洞 超级业务员：团队需要的是整体的行动力、目标完成率等等。逐个的分解就是 要求团队的个体之间技能必须具有互补性；但是正是因为个体差异导致了超级 业务员的出现，个别个体能力较大。 其表现特征为：个人能力强大且独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥 遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定 位于团队功臣之例。 超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的 凝聚力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速地瓦解团队组织。 超级业务员的能力是任何团队所需要的； 经常采用的办法是：采用有别于团队其他成员的特殊政策； 超级业务员的出现，需要组织领导者正确领导、全面沟通，把超级业务员融 入团队精神、团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务 员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业 务员作出正确的管理。 团队建设的黑洞团队建设的黑洞 43 非正式组织：团队是全体成员认可的正式组织，而非正式组织是团队成员在价值 观、性格、经历、互补性产生某种一致时产生的组织。客观上形成的非正式组织 ，虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精神，调合人际关系，实施 假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长 期而言，会降低管理的有效性，团队的精神、工作效率会低下，优秀团队成员流 失。 这种非正式组织通常是松散型组织或紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿 景不一致，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种非正式组织 会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神。 通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。 团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同 时对团队极不信任的结果。 对待非正式组织：有效控制、应该积极引导，及时调整。 另外，还有哪些黑洞呢 团队建设的黑洞团队建设的黑洞 44 “团队利益高于一切”：团队首先是一个集体，“集体利益高于一切”是被普 遍认可的价值取向。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说， 又是局部利益。故，极易滋生小团体主义，或因过分强调团队利益容易导致个 体利益被忽视。 “团队本身的内斗”：团队精神在很大程度上是为了适应竞争的