全球环境中的管理.ppt

管理学专题 第四章 全球环境中的管理 内容提要 谁是所有者 你持有怎样的全球观 理解全球环境 组织如何走向全球化 在全球环境中进行管理 是否会由您担任全球性职务 本章小结 思考题 学习目标 1. 阐明以全球观点看待管理的重要性 2. 识别对待全球经营的三种不同态度 3. 描述不同的区域性贸易联盟 4. 解释许多国家加入区域性贸易联盟的原 因 学习目标 5. 比较多国组织、跨国组织和无国界组织 6. 描述组织走向全球化的典型阶段 7. 阐述民族文化的四个维度 8. 根据四个维度描绘美国文化 9. 识别全球范围的外派经理人员所面对的 调整挑战 第一节 谁是所有者 掌握全球特征的方法：考查熟悉的产品和 公司的所有权最初归属于哪个国家 企业国际性 以下美国公司一半以上的收入都来自国外 的公司 主要收入来源于非美国业务的部分 公司 公司非美国收入占全部收入的百分比（%） 万宝华公司77.0 埃克森 美孚公司71.8 高露洁 棕榄公司71.6 德州仪器公司67.8 雅芳公司65.8 麦当劳公司61.6 可口可乐公司61.2 吉列公司60.1 第二节 你持有怎样的全球观 冲击狭隘主义 单一语言主义恰好是一个民族遭受狭隘主 义(Parochialism)恶果的见证之一 仅仅用自己的眼光和观点来看世界 具有狭隘偏见的人认识不到人们有着不同 的生活和工作方式。 狭隘主义已日渐成为全球商业环境中管理 者的障碍。 冲击狭隘主义 如果管理者仍在频繁地、呆板地将其价值 观念与风俗习惯运用于异国文化，这种过 错经常导致相反的结果。 狭隘主义是一种自私、狭窄的世界观，它 不能认识到人们之间的差异。 三种全球观念的主要内容 民族中心论论多国中心论论全球中心论论 取向母国取向东道国取向全球取向 优点结构比较简 单 控制比较严 密 广泛地了解外国市场和 工作环境 东道国政府更多的支持 鼓舞当地管理者的士气 熟悉全球事务的动力 当地目标和全球目标的平衡 选用最优秀的人才和最佳工作 方式，而不受国籍之限 缺陷管理比较无效 缺乏灵活性 社会和政治力 量的强烈反对 重复性工作 低效率 因过于关注当地传统而 难以维护全球目标 很难实现 管理者必须同时具备当地知识 和全球知识 民族中心论 Ethnocentric attitude 狭隘的观念 母国的工作方式和惯例是最好的 持民族中心论的管理者认为，外国国民不 像本国国民那样具备制定最优经营决策所 必需的技能、专业技术、知识或经验 他们不放心让外国雇员掌握关键的决策权 和技术 多国中心论 Polycentric attitude 东道国的管理人员知道经营业务的最佳工 作方式和惯例 持多国中心论的管理者认为，国外的每一 个运营单位都是不同的，也是难以了解的 因而，这些管理者很可能给予这些国外机 构独立经营的权利，并由外国雇员掌握决 策权 全球中心论 Geocentric attitude 核心：在世界范围内选用最佳方式和最优 秀的人才 持全球中心论的管理者认为，在母国的组 织总部和各国工作机构都具有全球观念是 很重要的 应不受国际的为寻找最佳方式和人选，从 而实现用全球观考虑重大问题和决策 成功的全球管理 需要对民族习俗和管理具有高度的敏感性 在芝加哥的管理惯例或许并不适用于上海 或曼谷 如果管理者忽视其他国家的价值观和习俗 ，呆板地将自己的价值观和习俗运用到民 国文化，就可能在文化上犯错误 文化误区的几个实例 实例1 某位美国管理者在上海工作，某天在街上 散步的时候，碰到一位中国同事。同事问 他“你吃了吗？”他回答说“没有”。于是同事 面带尴尬和不安，快步离去了 中国式的问候方式 实例2 最近到沙特阿拉伯的一位美国经理，成功 地从一位沙特制造商那获得了一份100 万美 元的合同。这位制造商的代表到会时晚了 几个小时，但美方主管认为这无关紧要。 当美国人后来知道沙特并无遵守此合同的 意图时，他们是又惊讶、又沮丧。原来那 位制造商是为了出席会议迟到之故，出于 礼貌而签订的这份合同。 实例3 一位在秘鲁经营的美国高级主管，被秘鲁 管理人员认为是冷酷的，不值得信任的。 因为在面对面的讨论中，他总是离得那么 远。 他并不知道，在秘鲁，人们习惯与跟你谈 话的人站得很近。 实例4 一位在日本经营的美国经理，因为给予一位日 本高级主管的尊重与这位主管的地位所应得到 的尊敬不符，因而得罪了这位主管。 这位经理应邀到日本主管的办公室，由于他看 到日本主管所用的办公室既小、陈设又简单， 所以断定这是一位低层决策者，因而对他漫不 经心。 他没有认识到，日本高级主管的办公室，并不 像美国高级主管那样，在布置上要显示出地位 的特征。 实例5 一位在多米尼加共和国长大，现在美国一 家健康产品公司工作的经理，被同事描绘 成一位“浪费时间者”。 这位经理回到家，就开始与一些生意人闲 聊。 在美国，经理们将这种社交活动视为一种 不必要的、浪费时间的消遣。 小测验 1. 全球经济如何给管理者创造机会和挑战 ？ 2. 什么是狭隘主义？它是如何给管理者制 造障碍的？ 3. 比较三种看待全球业务的不同观念。 第三节 理解全球环境 管理不再受国界的制约 各种规模和类型组织的管理者正面临着管 理全球环境的机遇和挑战 全球环境的两个重要特征： 区域性贸易联盟 不同类型的全球组织 一、区域性贸易联盟 区域性贸易和合作协议 欧盟（EU） 北美自由贸易协定（UAFTA） 东南亚国家联盟（ASEAN） 欧盟各国 欧洲国家联盟的主要动因 针对美国和日本的实力，以此来重新确立 自己的经济地位 按照互设壁垒的单个国家的机制运行，欧 洲工业不可能实现美国和日本企业的效率 随着欧盟的发展，它可以凭借世界上最富 有的一个市场而保持其经济实力 欧洲企业将继续在全球市场上发挥举足轻 重的作用 北美自由贸易协定 North America Free Trade Agreement 1992年8月12日，墨西哥、加拿大和美国 政府就北美自由贸易协定的关键性问题达 成一致意见，由此诞生了一个巨大的经济 集团。 东南亚国家联盟 Association of Southeast Asian Nations 东南亚10国的贸易联盟，又称东盟 东南亚地区有望 成为世界上经济发展最快 的地区 日益重要的区域性经济和政治联盟 东盟成员国 其他区域性贸易联盟 非洲9国自由贸易区 此9国同时也是东南非共同市场（Common Market for Eastern and Southern Africa, COMESA）的成员国 这些国家承诺在2004年以前实现技术性劳 动力的自由流动，2014年以前实现公民的 自由流动，2025年以前建立统一的货币。 二、不同类型的全球组织 全球经营由来已久 多国公司（multinational corporation, MNC ）成为普遍现象于20世纪60年代中期以后 在多个国家中拥有重要的运营单位，但以 母国为基地进行管理 多国公司在国际贸易中开辟了一条快速增 长的途径 多国公司 多国公司的核心在于母国的控制，其特征 表现为民族中心论 索尼公司、德意志银行、埃克森 美孚公司 和美林公司都可以看作多国公司。 对全公司范围内有着潜在影响的管理决策 主要掌握在母国的公司总部 跨国公司 Transnational corporation, TNC，另一种全 球组织 在多个国家拥有重要的运营单位，并在从 事经营的所在国分散管理的公司 并非复制本国的成功经验来管理国外的运 营单位，往往是在每个国家雇用当地人员 来经营，并且根据该国独有的特征制定适 当的营销战略 如雀巢食品公司 总部在瑞士，运营单位几乎遍及世界各国 ，但它的管理者仍然在使公司的产品迎合 当地的消费者 雀巢在欧洲地区销售的产品与在美国和拉 美市场销售的产品是不一样的 菲多利公司（Frito-lay）百事旗下一公司， 英国市场推出的多利多薯条的口味和口感 都不同于美国和加拿大的产品 多国中心论 采用跨国公司的形式管理全球企业的原因 ： 必须改良产品和服务，以满足当地市场的 需求 无国界组织 由于全球环境日趋一体化，许多著名的大 型公司正在消除那些产生人为地理界限的 结构划分，从而使管理结构更有效地实现 全球化 无国界组织采用全球中心论来处理全球业 务 无国界组织 如IBM不再以国家为基础划分组织结构，而 是组成了14个产业集群 西班牙电信消除了马德里总部与各地电话 公司之间在地理上的结构划分，并将根据 诸如互联网服务、移动电话和媒体公司业 务范围来组织公司 无国界管理是组织在提高其全球竞争市场 上的效率和有效性的一种尝试。 小测验 4. 描述上文所述的三个重要的区域性贸易 联盟，包括它们的名称及形成原因 5. 比较多国公司、跨国公司和无国界组织 6. 各种类型的全球组织分别代表了哪种全 球观念？ 第四节 组织如何走向全球化 阶段I 管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是 将产品出口到其他国家 即在国内制造产品，将将产品销往国外 这是走向全球化的被动的第一步 此外，一个组织最初也可能采用进口产品 的方式来走向全球化 出口和进口是成为全球企业的萌芽阶段 涉及的投资和风险都是最小的 阶段II 管理当局主动到外国市场销售自己的产品 ，或在国外工厂制造产品，其投资也因此 增加，然而公司仍没有向国外正式派驻人 员 在销售方面，通常是定期派遣公司雇员到 国外与客户会面，或是雇佣外国的代理商 或中间商来代理组织的产品。 在制造方面，管理当局则是同外国公司签 订合同，制造自己的产品 阶段III 管理当局最为积极地寻求全球市场的一个 阶段 多种实现形式 许可证贸易（licensing） 特许经营（franchising） 通过一次性支付或按销售提取一定费用， 从而给予其他组织商标、技术或产品规范 的使用权 区别 许可证贸易主要用于制造业组织 特许经营用于服务业组织 如泰国的消费者可以享受Bobs Big Boy的汉 堡，菲律宾人可以享用Shakeys Pizza的美 食，这都源于特许经营 安豪泽布施公司（Anheuser-busch）给 予了加拿大Labatt、墨西哥Modelo和日本的 Kirin酿造和销售百威啤酒的许可证 战略同盟 Strategic alliance，一个组织与外国公司建 立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建 生产机构时共享资源和知识 同盟双方共担风险，共享收益 如美国IBM、日本东芝和德国西门子结成伙 伴关系以开发新一代的电脑芯片 合资企业 Joint venture，一种特殊的战略同盟，即双 方为了某个企业目标，一致同意成立一个 自主经营、独立的组织 如惠普公司在全球范围内与各种供应商组 建大量的合资公司，从而为计算机设备开 发出不同的零部件 合资伙伴关系为公司的全球竞争提供了一 种快速、低成本的方式 外国子公司 Foreign subsidiary，自主经营而又独立的 生产机构或办事处，在国外直接投资 子公司可以按照多国公司（国内控制）、 跨国公司（国外控制）或无国界组织（全 球控制）的方式进行管理 这种形式投入的资源是最多的，面临的风 险也是最大的 如摩托罗拉公司在英格兰投资20亿美元建 立半导体制造厂以支持其无线通信业务 第五节 在全球环境中进行管理 任何一位处于一个陌生国家的管理者都面 临着新的挑战 如何作出反应？ 一、法律 政治环境 在全球组织任职的任何管理者必须熟知他 们经营业务的国家所特有的法律体系 法律 政治环境 一些国家的政府在相当长的历史时期内都 是不稳定的，如南美和非洲的一些国家在6 年内换了6个不同的政府，而每个政府都 有 自己的新规则 许多大型企业推迟在中国开展业务的时间 ，其原因是中国政府对这些组织的行为及 其行为方式仍然在施加过多的控制，随着 中国消费者力量的增强，中国政府的态度 可能会发生变化 关于道德的批判性思考 美国以外的产品标签法往往较为宽松。作 为一位美国药品公司的产品经理，你需要 对一种新药品的营利能力负责，而这种药 品的副作用虽然还不足以致命，但却有可 能很严重。在标签上增加这条信息，或者 甚至在包装上进行提示，都将在很大程度 上增加产品的成本，威胁到利润空间。 你将怎么做呢？为什么会这么做？又是什 么因素影响你的决策呢？ 二、经济环境 全球管理者关注的一些经济因素是仅在一 个国家经营的管理者不用担心的 最显著的三个焦点： 波动的汇率 通货膨胀 不同的税收政策 小测验 7. 描述全球化经营的前两个阶段 8. 比较全球化经营在第三个阶段的各种方 式 9. 在全球管理中，管理者需要了解的法律 政治因素和经济因素分别是什么？ 三、文化环境 管理者在全球领域关注的最后一项内容是 各国文化的差异 民族文化（national culture）是一个国家的 居民共有的价值观，它们塑造了他们的行 为以及看待世界的方式 国家文化与组织文化 对于管理者来说，国家文化和组织文化何 者更为重要？ 研究表明，民族文化对员工的影响要大于 组织文化的影响 在慕尼黑的一家IBM机构工作的德国雇员， 受德国文化的影响将比受IBM文化的影响大 。 与组织文化对管理实践的影响相比，民族 文化更具有影响力 如何描述国家文化 民族文化差异研究框架 格尔特霍夫斯泰德（Geert Hofstede） 研究表明，民族文化对雇员与工作相关的 价值观和价值取向有着重大影响 民族文化对年龄、性别、职业或在组织中 的地位解释了更多的差异 霍夫斯泰德识别了民族文化的四个维度 民族文化的四个维度 （1）个人主义与集体主义 （2）权力差距 （3）不确定性规避 （4）生活的数量与质量 霍夫斯泰德对40个国家进行了研究 个人主义与集体主义 个人主义（individualism）指一种松散结合的 社会结构，在此结构中，人们只关心自己的和 直系亲属的利益。这在一个允许个人有相当大 自由度的社会中是有可能的 集体主义（collectivism），以一种紧密结合的 社会结构为特征。在此结构中，人们希望群体 中的其他人（诸如家庭或一个组织）在他们有 困难时帮助并保护他们 集体主义所换来的是成员对团体的绝对忠诚 霍夫斯泰德文化维度的一些例子 个人主义程度与国家财富 霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义程 度与一国的财富密切相关。 如美国、英国和荷兰等富裕国家，人们表 现出强烈的个人主义。 如哥伦比亚和巴基斯坦等贫穷的国家，则 盛行集体主义。 权力差距 霍夫斯泰德使用权力差距（power distance ）这一术语作为衡量社会接受机构和组织 内权力分配不平等的程度的尺度 一个权力差距魇社会接受组织内权力的巨 大差别，员工对权威显示出极大的尊敬 称号、头衔及地位是极其重要的 不确定性规避 Uncertainty avoidance，衡量人们承受风险 和非传统行为的程度的文化尺度 低不确定性规避社会： 一些社会使其成员沉着地接受未来的不确 定性。在此社会中，人们或多或少地对风 险泰然处之。 他们相对来说更能容忍不同于自己的行为 和意见，因为他们并未感受到威胁 高不确定性规避社会 特征：人们高度焦虑，具体表现为神经紧 张、高度压力和进取性 在这种文化中，人们感到自己受到了不确 定性和模糊性的威胁，因而建立了各种政 府机构和社会机构来提供安全并减少风险 这种文化中的组织可能有正式的规则，而 人们也很难容忍异常的思想和行为 生活的数量与质量 有的民族文化强调生活的数量（quantity of life），其特征表现为过分自信以及追求金 钱与物质财富 有的民族文化则强调生活的质量（quality of life），这种文化重视人与人之间的关系 ，并表现出对他人幸福的敏感和关心 美国文化 美国文化在所有国家中， 个人主义是最强的 权力差距低于平均水平 不确定性规避远远低于平均水平 在生活的数量方面则远远高于平均水平 美国文化 这说明，美国被视为强调个人主义的道德 标准，拥有完全民主的代议制政府，不易 感受不确定性的威胁 其资本主义经济强调积极进取和物质主义 并对此予以回报的国家 美国管理者最适应的是哪些国家？ 根据四个文化维度找出与美国最相似和最 不相似的国家 小测验 10. 比较民族文化和组织文化 11. 描述霍夫斯泰德的四个民族文化的维度 12. 对霍夫斯泰德四个维度的理解如何才能 帮助管理者更有效地在全球环境中进行管 理？ 第六节 是否会由您担任全球性职务 组织如何决定由谁担任全球性职务？ 通常会基于员工甄选标准来制定决策，而 公司在全球运营方面的经验和投入会影响 这些标准 具体标准 澳大利亚、美国、英国、加拿大、法国、 新西兰和亚洲一些全球公司在全球雇员甄 选决策中使用的一些具体标准： 技术能力举足轻重 流利的语言、灵活性、家庭的适应能力也 很重要 技术和从属方面的因素都会加以考虑 全球雇员甄选标准的重要性排序 澳大利亚经亚经 理人 员员 外派经经理人员员*亚亚洲的经经理人 员员 1. 适应能力112 2. 技术能力231 3. 配偶及家庭适应能力324 4. 处理人际关系的能力443 5. 海外工作的意愿 555 6. 以往的海外经验677 7. 对东道国文化的了解766 8. 受教育程度888 9. 语言能力999 10. 对母国文化的了解101010 全球职位候选人任职调整 根据个人和组织因素确定全球管理职位的 候选人能否进行有效的调整，以适应全球 职务 候选人在出国时主要有两种类型的调整： 任职前调整和任职期间调整 任职前调整影响因素 准确预期此项工作及所在国家的实际情况 预期受到就职前培训及以往在所派国家或 相似文化中经验的影响 就职前培训包括提供有关文化与工作生活 信息的跨文化研讨会或专题讨论会 接触过所派往国家文化的候选人，更容易 进行调整 组织通过慎重地选拔担任全球职务的雇员 ，可以消除大量的过渡问题 任职适应期 外派人员到达目的地后，会出现一段任职 适应期 此适应同样会涉及个人和组织因素 个人因素包括下述方面的个人能力 任职适应期个人因素 （1）甚至在压力重重的新环境中也能保持 乐观、积极和创造性的能力； （2）与东道国的同事进行有效沟通的能力 ； （3）准确地感知和适应东道国文化价值观 与准则的能力 组织因素 使过渡更简单的组织因素包括： 外派人员将要从事的工作、组织的文化以 及组织社会化的程度 成功适应一个新国家的重要工作因素包括 ： 清楚的工作预期、个人拥有的制定决策的 权力、对工作活动的熟悉程度以及存在的 角色冲突 组织文化因素 成功过渡所必须考虑的组织文化因素包括 ： 组织文化与外派人员曾经接触的文化的相 似程度、当前组织文化提供的社会支持， 以及组织为使调整更容易而提供的帮助 如果没有适当地考虑这些因素，外派人员 可能无法迅速或成功地成为一个创造价值 的雇员 组织社会化方面的技能 决定候选人能否适应全球职务的另一个因 素是他在组织社会化方面的技能 组织社会化（organizational socialization） 指雇员适应组织文化所经历的过程 如果社会化过程是适当的，而且个人能够 很快地学会“当地行为自带的方式”，文化过 渡将更加简单 非工作因素 非工作因素也会影响候选人适应全球职务 的成功性 候选人自己如何进行调整以适应陌生文化 ，其家庭和配偶如何适应陌生文化 研究表明，如果外派人员可以在调整初期 度过文化冲击，那么多数人在大约4-6个月 之后就会成功而且适应新文化 小测验 13. 公司在决定由谁担任全球职务时可能会 采用什么甄选标准？ 14. 担任全球职务的员工必须进行哪些类型 的任职前调整？ 15. 担任全球职务的员工必须进行哪些类型 的任职期间调整？ 本章小结 1. 竞争者和市场不再受国界之限，新的竞 争者可能会在任何时候，在世界上的任何 地方突然出现。世界各国都在开放新的市 场。组织如果想取得长期的成功，其管理 者必须从全球的角度考虑问题。 本章小结 2. 三种不同的全球取向分别为：民族中心 论、多国中心论和全球中心论。民族中心 论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方 式和惯例是最好的。多国中心论认为东道 国的管理人员知道经营业务的最佳工作方 面和惯例。全球中心论是一种全球取向的 观点，其核心是在世界范围内选用最佳方 式和最优秀的人才。 本章小结 3. 欧盟（E