论民营医院人力资源管理存在的问题与对策.doc

论民营医院人力资源管理存在的问题与对策目录一、 摘要二、 关键词三、 引言（一）时代背景（二）康宏医院人力资源管理问题分析（三）对策研究（四）结论（五）参考文献摘要：民营医院的兴起打破了长期以来公立医院对医疗的垄断局面，使我国的医疗系统趋向市场化机制，对医疗市场形成了巨大冲击。但是在民营医院快速发展的过程当中，也暴露出了一些问题，尤其是人力资源相对短缺的问题，对民营医院的健康发展造成了一定的困扰。关键词 民营医院 人力资源的问题引言：一、时代背景国家经济体制向社会主义市场经济转变，带动了医疗卫生体制的改革和发展，我国医疗机构分类管理等体制改革得到实施。一直被当作公益事业的医疗机构出现了非营利性和营利性的布局。民营医院的出现，打破了公立医院一统天下的垄断局面，初步建立了医疗市场的竞争机制，给整个社会和医疗市场带来了巨大冲击。全国一大批民营医院进入市场开始运作，竞争机制带来了医疗观念的重大转变、医疗技术水平的不断提高、医院管理的不断改善、医疗服务水平的全面提升。这给我国医疗市场带来生机，为老百姓解决了看病难的问题，有更多选择医院和选择医生的权利，为病员带来了实惠。然而，在民营医院发展进程中，还面临许多严峻挑战。一般而言，民营医院规模小、资金实力不强、技术水平偏低，目前还难于对公立医院的垄断构成威胁；民营医院缺少国家政策扶持，得不到应有的社会地位；民营医院缺乏管理人才，自身管理机制不完善，也带来了经营不规范，诊疗质量不高，诚信度低等问题。特别严重的是人才资源不足问题，严重困扰着民营医院的发展。由于公立医院长期受国家政策保护和扶持，高、精、尖人才基本上由公立医院所拥有。在目前这种经营机制下，民营医院要想在取得人才资源方面有重大突破， 必须在人力资源管理方面深入研究，制定切实可行的对策，付出艰苦的努力。人才资源是衡量医院整体竞争力的标志，只有拥有关键人才，医院才有不竭的发展动力。人力资源已成为知识经济时代的第一资源， 人力资源的科学管理是医院的发展的当务之急。由于民营医院存在缺乏规范化管理，缺乏对人力资源管理重要性的认识，在管理过程中出现了许多失误，许多医院为此付出了惨重的代价。例如康弘医院的发展就是最好的例子。二、康宏医院人力资源管理问题分析(一)：企业背景由领头羊到败绩康宏医院成立于1998年，建院设立初只有内外科两个门诊部， 营业面积300平方，十多名医务人员。经过几年的发展，医院规模不断扩大，到2004年，已发展成营业面积10000 m2，医务人员180多人，科室设置基本齐全，以眼科、口腔、微创为特色专科的综合性医院.康宏医院，自1998年至2003年五年间，医院就诊面积扩大了30倍，门诊医技科室增至30个，医务人员增加160多人，营业额由原来每年400万元提升至2500万元。医院引进设备基本是一流名牌产品，设施齐全，诊疗环境优美舒适，堪称本地区民营医院的领头羊! 但2004年至2005年仅过一年多时间，医院就遇到了麻烦，处境较为艰难，其中突出问题之一是随着医院规模的不断扩大，科室的急剧增加，所需优秀医务人员和关键岗位专家需求越来越多，尤其是医院部门管理人才更是短缺。但医院引进人才的机制严重缺陷，管理部门却没有给予足够的重视，也没有采取措施去选择最适当的人选进行补充，使得各诊疗岗位无医生上岗的现象普遍存在，医院各科室管理较乱，经营业绩也随之下滑。在过去，医院由于规模不大，科室简单，总能很快找到需要的员工，而这些招聘来的员工只需经过简单的跟班培训就能上任，有的甚至可以直接上任，医院不存在员工短缺问题。但现在医院规模急剧扩大，医疗项目繁多，行业竞争激烈，所需医师和管理人员以及关键岗位专家急剧增加。这些变化，既要求医务人员和医院管理人员，应在短期内要熟悉医院不同医疗项目的技术要求和最新科学技术的运用， 还必须在短时间内了解掌握医院的管理模式、服务特色、经营理念、市场定位，以及企业文化的内涵，特别是以“病人为导向”的要求下的医务人员与病人的沟通文化。但医院人力资源缺乏长远规划和前瞻性，招聘的员工很难做到符合医院发展战略的需要。为了满足医务人员和管理人员不断增加的需要，医院采取应急办法，匆忙从基层提拔员工充当管理人员，或不加选择地招聘关键岗位专家，结果新提拔和新招聘的医务人员和专业管理人员因为不了解医院具体情况，在短期内无法适应医院的工作环境，不能胜任新的工作岗位，结果导致在2004年十个月间就更换了六任院长。该医院在这样迅速发展的过程中不断出现医疗专家、管理人员短缺问题，使各项业务发展受挫，竞争力直线下降。（二）、康弘医院人力资源实际存在的问题及研究从康宏医院案例中看到，他们在人力资源长远规划和用人机制上确实存在着很大的问题，没有一个与发展战略计划协调的机制和策略，只是等到医院蓬勃发展，人员奇缺的情况下，才被动迎战。此时， 既不能在内部挑选出能够胜任工作的人才，又不能及时从外部招募到合适的人选，结果导致医院经营业务全面下滑。从这个医院的失误中， 我们更深刻认识到入力资源长远规划的重要性，必须明确用人目标、用人数量、用人结构、用人要求，这些都需有一个宏观上的把握。从以上案例中，我们发现包括康宏医院在内的民营医院在人力资源规划方面普遍存在的主要问题有： 缺乏长远规划、导致人力资源无法满足生存发展的需要医院之所以要进行人力资源规划。主要是因为环境的变化。医院的内部环境、外部环境都在不断变化，这种变化导致了医院对人力资源供求的动态变化。例如，医院规模的扩大需要招募更多的员工；新的医疗技术的应用要求员工的素质有相应的提高；医疗市场的改革开放，从而加剧了医院之间人才的竞争。人力资源规划就是要对这些动态变化进行科学的预测和分析，以确保满足组织在近期、中期和长期对人力资源的需求。康宏医院案例告诉我们，由于缺乏长远规划，未能预测到未来组织任务和环境变化对医院人力资源需的要求的变化，以及未能及时测整和制定满足工作和任务要求的人力资源需求决策，未能注重人力资源规划与医院战略和医院文化的结合，没有从招聘、培训、使用、激励等方面进行系统的规划设计，造成难以适应新情况和不断变化的要求，从而给医院带来医院生存和发展的困难。人力资源规划不能与医院发展战略目标结合医院人力资源规划的最终目标是要使医院和个人都得到长期利益。医院人力资源管理是为实现医院战略目标服务的，人力资源规划自然也要服从和服务于医院战略目标，这是人力资源管理工作的根本。医院人力资源规划要着眼于充分发挥每个人的主动性、积极性和创造性，提高其工作效率，使医院战略目标得以实现。与此同时，也要切实关心组织中每个人的物质、精神和业务发展等方面的需要，并帮助他们在实现医院目标的同时实现个人的目标。民营医院普遍存在人力资源规划不能结合医院发展战略的需要， 其结果人力资源规划要满足医院发展战略目标的需要。有些医院美其名日也有人力资源规划，但往往规划不尽人意，造成人力资源的巨大浪费。要么不就是只强调一时效益的短视行为，只要能宰倒病人， 就是好医生，规划。只看眼前，没有战略眼光，不尊重人才， 不能发挥人才的长处，不能够高瞻远瞩，睿智地预测规划的未来。无法做到符合医院战略目标的人力资源规划。同时，许多医院的人力资源规划不能没有根据医院的发展经营战略方向，经营目标以及社会环境的变化影响而进行适时调整和变化， 导致医院适应变能力差下降，造成人才严重流失和短缺，影响医院总体的发展和综合竞争力。观念上老化保守，不能与时俱进。从内部看，几年来康宏医院业务直线上升，对人力资源的需求越来越大，要求越来越高。从外部看，随着医疗体制改革的不断深化， 医院竞争日趋激烈。环境的变化最终都集中在对人力资源的竞争上，但医院高层并未意识到没有做好人力资源规划给医院的总体发展带来哪些不利甚至是威胁。他们似乎确信，只要有钱，就可以随时从市场上买到所需人才；只要给了钱，你为老板作多少工作都是应该的。，因此导致的结果是医院一年到头在招聘员工，可一年里进出的员工总数竟然要比在职的员工的人数还要多，将时问和精力浪费在无效的临时招聘上，却未能解决医院对人力资源的需求问题。这种频繁进出的现象使得医院因员工流失产生的费用相当高，仅以一次花费了l万元的招聘会，最终竟没有使用一个人的事例就足以说明该问题的严重性。康宏医院未能审时度势，缺乏高瞻远瞩的人力资源规划，结果是“陪了夫人又折兵”。三、对策研究人力资源规划对于企业的生存发展来说，具有战略性的意义。它是整个企业战略的重要组成部分，是人力资源管理各项具体活动的起点和依据，直接关系人力资源管理的成败。本章文针对民营医院人力资源规划存在的问题，提出几点改善的意见： (一)、要认识人力资源规划是企业战略的重要组成部分人力资源规划就是指使医院稳定地拥有一定质量和必要数量的人力。，为实现组织目标(包括个人利益)而拟定的一套措施。，从而使医院在未来发展过程中人员需求量和人员拥有量的相互匹配。人力资源规划是根据医院整体战略发展规划和中长期经营计划， 去研究市场变化趋势，掌握科学技术革新的发展方向，从而去满足各种和各类人才的需求。人力资源规划要研究医院未来组织变革的可能性，研究根据医院活动范围的扩大而使整个组织原则与医院文化的变更，进而推定未来之人力需求变动情形等问题，。以确保医院生存发展过程中对人力资源的需求。医院的高层管理者应该从战略的角度来认识人力资源规划。通过人力资源规划管理确保医院战略目标的实现。，减少组织发展过程中的人事安排的困难，并努力消除潜伏的各种危机。同时，通过人力资源规划，使之作为医院人力资源管理具体活动的依据，使从而有效进行人工成本控制，使人员调整走向更加科学化，、有序化。通过人力资源规划控制医院的人员结构、职务结构，避免在发展过程中造成人力资源浪费，成本上升，效益下降的不利局面。有了并在人力资源规划的指导下制定人员招聘计划、员工培训I开发计划等， 同时努力做到。薪酬计划和激励计划才能的相互协调和配套。，既注重医碗利益又要兼顾员工自我发展和个人利益，使员工行为服务于医院战略目标，这样才能确保医院生存和发展的需要。(二)、内外兼顾做好规划影响人力资源需求的因素主要来自组织内部，但外部因素对组织的人力资源需求也产生较大的影响，所以，做好人力资源规划要内外兼顾。医院的外部环境是不断变化的，是一个动态的变化过程必然带来对人力资源需求和供给方面的变化。外部因素对医院人力资源的需求的影响，主要考虑三个方面的问题：经济环境变化会影响到医院的规模和经营方向；技术环境的变化会影响到医院的技术和设备需求； 医疗市场开放后，主要的竞争将是人才的竞争，会造成人才的流动和流失。和流动，这些变化都会间接或直接地影响医院人力资源需求，这些因素都要求我们要有新的人才需求观。从内部来看，随着医院技术、设备条件的变化，业务种类的增多和对专业技术更高的要求更高，对人员的数量和人员的知识，技术与技能的要求也随之提高。同时，医院规模的变化，会对人力资源需求的数量和结构产生影响。医院经营方向的变化调整，也导致人力资源需求发生变化，。如康宏医院新进一台乳腺检查仪，结果年老原有的技术专家无法使用新科技设备，需要专门培训一个该设备的使用人员。又如康宏将眼科定为医院重点发展项目后，造成眼科医生大量缺乏，而其它科室医生有余的结果。这些都说明医院既要有符合长期发展战略的人力资源规划，也需要根据内外进行调整，从而充分发挥人力资源规划的重要性。所以，要做好的人力资源规划，必须内外兼顾，以确保规划的有效性。(三)、做好员工职业发展规划员工职业规划包括两个层次，即个人层次的职业规划和组织层次的职业规划。职业的一种含义是指职业生涯，是一个人一生中所从事的各种工作职业的总称，是客观的职业。职业的另一种含义是指人的生涯，即一个人一生中的价值观、为人处世的态度和动机的变化过程， 是主观上的职业。人们对自己的职业生涯一般都要有意识地进行设计，个人层次的职业规划就是个人为自己设计的成长、发展和不断追求满意的计划。而组织层次的职业规戈钡0是组织为了不断地增强其成员的满意感、并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定的协调有关组织成员个人的成长、发展与组织的需要的计划。那些素质较好、对医院较重要的人，医院更是要设法留住他们，。为了防止这部分人的流失，医院就要设法使他们在工作中得到成长和发展，并在此过程中满足其需求。显然，个人的职业发展要与组织发展对人的需求结合起来，而脱离组织需求的个人职业发展，必然会导致人员流失。这就是医院人力资源规划为什么要关心个人职业生涯及其发展的理由。由于人在一生中，人的价值观、工作动机和处世态度会发生不断变化，因此组织在人力资源管理过程中，应该认清员工职业生涯的发展阶段，帮助他们在各个阶段获得发展。也由于一个人在职业道路上的成败对其价值观、认同感和对职业与生活的满足程度有重要影响， 所以员工职业发展和职业计划已经成为人力资源管理中的一项重要工作。为了实现医院的员工职业发展的有效管理，要认清员工在职业周期各个阶段的不同特征。员工在进入组织的初期就承担具有挑战性的工作对其以后不断在事业上取得成功有着重要的意义，。这种最初的挑战性工作可以使员工在以后的职业生涯中保持自己的竞争力和旺盛的工作热情。影响员工职业发展的另一个因素是初期抱负，远大的抱负会使员工得到激励。在中年时期，有些员工没有等待晋升的耐心，可能准备离开组织自己开办公司，。也有些员工调整自己的生活和职业目标，安于现状。在这时期，员工关注的焦点是自己的事业，会遇到工作要求变更、晋升机会、降职的可能性以及失业等问题。在工作中落伍的感觉不断增强，不想再颠沛流离，渴望工作保障。在中年危机时期，员工有刚被迫发生一些转变。因此，组织应该运用生活计划和职业规划来鼓励员工正视自己的求稳心里和不安全感，重新考虑自己的价值准则和生活目标；或者重新投身于以前的价值准则和生活目标中去，帮助员工顺利度过中年危机。对员工的职业发展阶段的划分方法有很多种，一般把职业生涯规划分为四个阶段：开拓阶段、奠定阶段、保持阶段、和下