做最好的中层(学员版).ppt

第一讲第一讲 最好的中层如何自我定位最好的中层如何自我定位 做最好的中层 管理者的角色定位 客户、供应商同事 下属 上司 迈入职业经理人时代 什么是职业经理人 所谓职业经理人就是一群凭品质、凭能 力、凭业绩吃饭的人，或者说，他们是 凭人力资本吃饭的人，而不是凭货币资 本吃饭的人。他们将经营管理企业作为 长期职业选择，始终保持职业道德和操 守；他们具备一定的和满足工作需要的 职业素质和职业能力，接受资本意志的 委托，掌握企业全部或局部经营权；他 们是通过实现企业价值进而实现自我价 值的个人或群体。 职业经理人要件 1、把经营管理企业作为终生职业选择； 2、具有职业资质条件； 3、具有职业素质能力； 4、具有职业道德操守； 5、一贯的职业业绩记录； 6、良好的职业口碑。 职业经理人的三大纪律 第一条纪律：恪尽职守，遵纪守 法 第二条纪律：股东利益第一 第三条纪律：公私分明 作为下属的中层 委托代理关系 直接投资人 投资人 间接投资人 董事会 总裁 部门总经理 基层经理 员工 逐 级 委 托 逐 级 代 理 受托人的四项行为准则 1、你的职权的基础是上司的任命或 委托，你必须对上司负责 2、是上司的代表，你的言行是一种 职务行为 3、站在上司（委托人）的角度 4、达成委托人的目标（执行上级的 决定） 作为下属的中层常见的错位现象 1、民意领袖； 2、向上越位； 3、内部人控制； 4、山大王。 如何与上司相处 一、前提了解你的上司 项目内容 经历 背景学历教育、工作经历 、成功与失败、家庭情况 性格类型比较接近什么性格类型？ 习惯工作习惯 、生活习惯 价值观处世准则、看重什么？ 领导风 格综合型、任务型、关系型？ 工作要求速度、质量、成本？ 兴趣爱好工作兴趣和生活兴趣 最反对什么什么人？什么事？ 最欣赏什么什么人？什么事？ 最忌讳什么工作忌讳、生活忌讳 最需求什么当前最棘手的问题 二、尊重并欣赏你的上司 （1）存在即合理 （2）尊重和欣赏是基础 （3）适应上司 （4）将自己与上司对接 （5）让上司全面了解你 【案例】刘英武的沟通技巧 三、注意请示汇报 （1）仔细聆听领导的指示和命令（5w2H) （2）简要提出自己的思路和需要解决的 问题 （3）制定具体的工作计划 （4）注意工作过程中的汇报 （5）工作结束后要汇报 （6）汇报工作时要简明扼要，有针对性 四、切忌恃才傲上，功高盖主 有的人很有才华，但有才华的人往往 容易产生这样的心理：喜欢按照自己 的方式做事，不太懂得顾及别人。作 为一个职业人士，要懂得恃才助上， 而不要恃才傲上，这样才能获得最大 的助力，否则“才华”反倒可能成为阻 碍自己发展的阻力。 五、与上司的相处之道 帮助上司成功，特别是解决棘手的问题； 给上司面子，让上司光彩夺目； 补上司之短而不是与上司比长； 理解上司的意图； 不可成为去处不明的人； 敢于直言，善于谏言。 作为上司的中层 课堂讨论 打枪与打仗的区别？ 常见的角色错位问题 1、官僚； 2、随性化管理； 3、大业务员； 4、好人经理。 课堂讨论 随性化管理都有那些表现？对工作 有那些危害？作为一个管理者，你 应该如何克服和防止随性化管理？ 管理者大忌：率性而为的危害 随性化使团队迷失一致的目标； 随性化使下属无所适从； 随性化使团队处于动荡与混乱之中； 随性化让自己威信扫地。 如何克服随性化 培养自己善始善终的定力； 建章立制，用规则与契约进行管理； 增强自己工作的预见性； 计划自己的日常管理工作，让例行工 作格式化、程序化、规范化。 课堂讨论 业务（技术）型管理者有哪些表 现？作为一个管理者，你应该如 何避免和改进？ 从业务高手迈向管理高手 管理者的责任 职能责任指导责任 计划组织控制决策 辅导授权团队成长 绩效评估 激励建章立制 与沟通 课堂讨论 好人经理有哪些表现？作为一个 管理者，你应该如何避免和改进 ？ “好人经理”当不了好人 善恶、好坏、是非不分，团队没有一 个清晰的价值观； 善不扬、恶不惩，劣币驱逐良币； 干好干坏一个样，团队绩效一团糟； 领导者威信下降，团队失去战斗力。 作为同事的中层 同事部门的作用 都是企业整体利益中的一个环节； 是需要协调关系的一部分； 绩效伙伴； 考核人； 助力或阻力。 把同事当成“内部顾客” 主动发现“顾客”需求； 在制度内设法满足“顾客”需求； 通过优质服务创造“顾客”感动； 自己的部门最终也会从“顾客”那里获 得回报。 小结：职业管理者的终极修炼 子曰：“吾十有五而志于学，三十而 立，四十而不惑，五十而知天命，六 十而耳顺，七十而从心所欲， 不逾矩。” 论语 为政篇第二 第二讲第二讲 最好的中层如何高效执行最好的中层如何高效执行 做最好的中层 中层的四大执行守则 多结果总是多一点； 快效率总是快一点； 好质量总是好一点； 省成本总是省一点。 结果导向，没有借口 （1）目标第一：以达成目标为原则 ，不因为困难而放弃努力； （2）没有借口：在过程面前，你可 以有一千个理由、一万个原因、十万 个无能为力、百万个尽心尽力。可是 在结果面前来讲，却只有一个：完成 ，没有完成！ （3）永不放弃：放弃意味着投降和 失败。 效率管理1 Time Management 关键掌控关键掌控 在任何特定的群体中，在任何特定的群体中， 重要的因子通常只占少数，重要的因子通常只占少数， 而不重要的因子则占多数，而不重要的因子则占多数， 因此只要能控制具有重要性因此只要能控制具有重要性 的少数因子即能控制全局。的少数因子即能控制全局。 帕雷托原则帕雷托原则 （Pareto PrinciplePareto Principle） 关键点关键点 效率管理2 Time Management 优先排序优先排序 学会优先排序 为什么你很忙？ 钢铁大王卡耐基悬赏25万美 元，征求节约时间的工作方法 ：“六点优先工作制方法”。 做好年、月、周、日计划 （1）列清单。将每天的工作列出清单。 （2）排顺序。 选出你认为今天最重要的三件事。 按紧急程度排序。 按重要程度排序。 综合考量重要的事和紧急的事，确定 时间安排的优先顺序（1、2、3） （3）列日程排序表。 （4）每天检查反省。 卓有成效的管理者知道如何将自己的 精力集中在一些重要的领域里，这样 一来，上佳的表现便能结出丰硕的成 果。他们会按照轻重缓急，制定先后 次序，重要的事先做，不重要的事放 一放，不这么做必然会一事无成。 卓有成效的管理者 效率管理3 Time Management 五大时空五大时空 工作法工作法 第一时空：每天应做的3件大事 总结昨天的工作； 安排今天的工作； 检查控制当天工作的进展 。 第二时空：每周应做的4件大事 总结讲评本周工作； 确定下周工作与计划，并安排到 位； 督察周计划完成情况，及时进行 辅导与调控； 找一个好的、一个存在问题的员 工谈话。 第三时空：每月应做的5件大事 月份团队与个人绩效评估； 上月份工作总结；下月份工作安排 及绩效改善计划； 与上司沟通； 与同事沟通； 与下属绩效面谈。 第四时空：每半年应做5件大事 半年团队与个人绩效评估； 半年工作总结；下半年工作安 排及绩效改善计划； 与上司沟通； 与同事沟通； 与下属绩效面谈。 第五时空：每年应做6件大事 年度团队与个人绩效评估； 年度工作总结；下年度工作安排及 绩效改善计划； 与上司沟通； 与同事沟通； 与下属绩效面谈； 开一个难忘的团队欢庆会。 效率管理4 Time Management 日清日高日清日高 日事日毕，日清日高 OEC是英文Overall Every Control and Clear的缩写。即：OOverall（全方 位）；EEvery（每人）；E Everyday（每天）；EEverything（ 每件事）；CControl（控制）； Clear（清理）。 “OEC”管理法也可表示为：日事日毕， 日清日高，即：每天的工作每天完成，每 天工作要清理并要每天有所提高。 胡适先生差不多先生传。 质量是人的尊严！细节决定成败 ： 案例：宝洁公司的洗衣粉为什么 滞销？3秒与15秒。 工作质量决定生命质量！ 节约是一种品质 【案例】睡货堆的千万富翁； 【案例】丰田公司的稿纸与厕所； 【案例】李嘉诚的一枚硬币 要钱、要人、讲条件老板最 反感的事情能不能先不要？ 老板喜欢什么样的中层 （对安分守己的正确理解） 1、忠诚可靠的中层； 2、执行力强的中层； 3、顾大局识大体的中层； 4、像他一样思考与行动的中 层。 第三讲第三讲 最好的中层如何协作共赢最好的中层如何协作共赢 做最好的中层 明茨伯格：管理者的三个角色 亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)，在全球管理 界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主 要代表人物。 1、人际角色 2、信息传递者角色 3、决策角色 管理者与人际技能 对于成功的管理者来说，技术技能是 必要但并非充分条件。在当今竞争激 烈、要求日趋提高的工作环境中，管 理者单凭技术技能不可能取得成功。 他们还需要具备良好的人际技能。 斯蒂芬P罗宾斯组织行为学（第12版） 情商比智商重要 “专业知识在一个人成功中的 作用只占15，而其余的85 则取决于人际关系。” 总裁班的智商测试； 知名老板与记者的对话。 情商的五种能力 EQ1：自我觉察力 EQ2：情绪控制力 EQ3：心理耐挫力 EQ4：人性洞察力 EQ5：人际影响力 企业里的四种人 ？ ？ ？ 智商 情 商 和谐人际关系的方法 一、学会宽容 二、修炼同理心 小猪、绵羊、乳牛的对话；猎狗 与兔子的网上聊天； 同理心是在人际交往过程中，能 够体会他人的情绪和想法、理解 他人的立场和感受并站在他人的 角度思考和处理问题的能力。 三、懂得分享 你站在窗子里看别人别人 站在桥上看你你装饰了别 人的风景别人装饰了你的 梦。 快乐人生的风景：迎春花与葡萄藤 四、善于赞美 五、团队精神 西游记中的 唐僧团队，尽管 存在各种各样的 问题，但整体上 来说是个非常成 功的团队，虽然 历经九九八十一 磨难，但最后修 成了正果。 第四讲第四讲 最好的中层如何领导团队最好的中层如何领导团队 做最好的中层 如何辅导下属 OJT 专题 培训 委职 锻炼 业绩 辅导 培育下属的四种途径 管理就是让别人做好你想做的事 解放自己的最好方式，就是培养你的下属 什么是OJT 所谓OJT，就是On the Job Training的缩写， 意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员 工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工 作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教 育的一种培训方法。 它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解 、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问 、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作 操作中的不足、不合理之处，共同改善。也称 为“职场内培训”。 OJT的目的 1、让属下员工能熟练而出色地做好自己 的工作。 2、提高本部门的整体工作业绩。 3、促进属下的个人能力成长。 4、通过指导别人，负责培训的人自己也 获得能力提高。 OJT的辅导步骤 1、讲解要领； 2、分享经验； 3、做给他看看（带着他做）； 4、让他做看看（看着他做）； 5、讨论评估； 6、委托代理。 如何向下属授权 一、领导者为什么要授权 为什么自己把活儿干了,下属不买帐，还 说风凉话？ 为什么自己深得老板的信任可迟迟得不 到升迁？ 为什么自己忙得昏天黑地，而下属却闲 得一身轻？ 为什么“强将手下尽弱兵”？ 为什么下属对工作缺乏应有的工作激情 ？ 授权的好处 可以培养下属的能力，增强下属的自信； 可以发现人才，锻炼人才； 可以满足下属对权力的需要，调动下属的 积极性，激励下属挑战自我，发挥潜力； 可以做一个真正的管理者，让自己集中精 力做大事； 可以提高自己驾驭团队的管理与领导能力 ； 授权才能得到更大的权力。 权、人、事相当原则 -授权不授责原则 有效控权原则 相互信赖原则 责权利一致原则 二、授权原则与流程 授权准备 确认任务 选择受权者 授权发布 进入工作 跟踪督察 授权评估兑现 授权控制 授权流程 如何激励你的下属 需要层次理论与激励 亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)的需 要层次理论： 1生理需要： 2安全需要： 3社会需要： 4尊重需要： 5. 自我实现需要： 课 堂 研 讨 1、需要层次理论对你的管理启示？ 2、一位主管说：“我一没有权给员工 晋升，二没有钱给员工加薪，你让我 拿什么激励我的员工？”你如何理解 这位主管的苦衷？ 惠普的员工成长计划 惠普的管理者每半年要和下属讨论一次他 们的职业生涯发展计划： 1、下一个职业目标是什么？ 2、想做到什么职位？ 3、目前自己的水平、知识、技能离目标 岗位的要求有多远？ 4、自己希望通过几年的努力来提高自己 的水平？ 低成本激励下属的方法建议 1、不断认可 2、真诚和赞美 3、荣誉和头衔 4、标杆激励排 行榜、红地毯 5、愿景与目标 6、一对一的指导 7、争取培训的机会 与职业发展 8、关照下属的家庭 和生活 9、领导角色与授权 10、特别小奖励 11、显示身份 12、团队集会与主题 竞赛 13、参与决策 14、传递激情 员工激励的Q12法则 员工的期望和需求如何 怎么做 1在工作中我知道公司对我有什么期 望 2我有把工作作好所必须的器具和设 备 3在工作中我有机会做我最擅长做的 事 4在过去的7天里，我出色的工作表现 得到了承认和表扬 5在工作中我的上司把我当一个有