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第九章 人力资源管理 第一节 人力资源计划 第二节 员工招聘与解聘 第三节 员工培训 第四节 绩效评估 人对了世界就对了 有一个牧师，一天，他在书房里想明天布道的 题目，怎么想也想不出来，他的儿子呢？总是隔 一会儿，就会来敲他的门，把他弄得心烦意乱， 他就随手拿起一张世界地图，撕碎了，让他的儿 子去拼，并对他说：只要你拼对了，我就买糖给 你吃。儿子拿着地图走了。牧师想这下可终于得 安静了。可是，过了一会儿，儿子又来敲门了， 告诉他说，图已经拼好了。牧师来到儿子的房间 ，果见地图已经拼好了，就问儿子为何拼得这么 快，儿子说：地图的背面有一个人头，人对了， 世界也就对了。牧师若有所悟的点了点头。也想 到了明天布道的题目。 这是一个广为流传的故事，尽管有多个 版本，但所表达的意思基本相同。 引导案例： 华为的人力资本增值 深圳华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产 品的研究、开发、生产与销售。2000年销售额为120亿 元人民币，目前员工15000余人，其中40从事产品技 术研究与开发，35从事市场营销和售后服务。员工中 近85具有大学以上的学历。华为公司每年将销售额的 10作为科研投入，为更好地发挥和利用本地人力资源 ，公司继在北京、上海、南京成立研究所后，又在西安 、成都、杭州等城市筹建成立研究所。在激烈的市场竞 争中，华为公司通过拥有自主核心技术而富有竞争力的 产品和不断优化的服务，赢得了广大运营商的认可和支 持，同时交换机、接入网、支撑网、智能网等设备在高 层网和骨干网上得到越来越广泛的应用。 公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有 效的员工是华为公司最大的财富。 华为每年大量派遣管 理人员、技术人员到国外考察、学习、交流。通过不断 优化人力资源各个领域的管理，为员工提供良好的工作 环境和事业发展的空间。 1.招聘-注重素质 华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政 策和待遇，吸引和招揽一流的人才。华为公司每年从高 校和社会上招聘大量的人才，在招聘和录用中，注重人 的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原 则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承 诺。公司有严格的面试流程，一般来说，一个应聘者必 须经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试 ，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为 保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对 素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官 的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。另 外华为公司建立面试资格人管理制度，对所有的面试考 官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且公司每年 对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试 资格。 2.内部劳动力市场 华为公司通过建立内部劳动力市场，在人力资源管 理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部 劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人 力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人合适于职务， 使职务合适于人。 3.员工的培养与发展 华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本 增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合 ，自我开发与教育开发相结合的开发方式。每个员工通 过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获取职 务或任职资格的晋升。以此相对应，保留职务上的公平 竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人 才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心 的明白人担任重要的责任。华为公司不拘泥于资历与级 别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甑 别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。 4.客观公正的考评 在华为公司，考评体系的建立依据以下假设： 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高 度自尊和有强烈成就欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很 明显。 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上 。 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 员工的成绩就是管理者的成绩。 员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对 每个员工和干部的工作绩效、工作态度、与工作能力的 一种例行化的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效 的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧 重在长期表现上，宜粗不宜细。在各层上下级主管之间 要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现 良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对 各级主管的考评。 第一节 人力资源计划的任务 一、人力资源计划的任务 编制和实施人力资源计划的目标，就是要通 过规划人力资源管理的各项活动，使组织的 需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组 织总目标的实现 人力资源计划的任务包括以下几个部分 系统评价组织中人力资源的需求量 选配合适的人员 制定和实施人员培训计划 人力资源计划 人力资源计划的 任务 人力资源计划的 过程 人力资源计划编 制的原则 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 7 二、人力资源计划的过程 人力资源计划的整个过程大致可以分为六个 步骤，如下图所示： 人力资源计划 人力资源计划的 任务 人力资源计划的 过程 人力资源计划编 制的原则 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 8 编制人力 资源计划 招聘 员工 选用 员工 确定有能 力的员工 职前 引导 培调 员工 职业生 涯发展 留用杰 出人才 前三个步骤“编制人力资源计划、招聘员工、选用” 目的是要发掘有能力的人才并加以选用 后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展”是为 了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新 编制人力资源计划包括三个具体步骤： 人力资源计划 人力资源计划的 任务 人力资源计划的 过程 人力资源计划编 制的原则 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 9 评估现有的人力资源状况 评估未来的人力资源状况 制定一套相适应的人力资源计划 职务说明书 对任职者需做什么、怎么做和 为什么要做的书面说明。反映职务的内容、 环境和从业条件 工作规范 任职者要成功开展某项工作必须 拥有何种最低限度可以接受的资格标准。反 映知识、技能和态度等 三、人力资源计划编制的原则 原则一：既要保证企业短期自下而上的需 要，也要能促进企业的长期发展 原则二：既要能促进员工现期有人力资源 价值的实现，又要能为员工的长期发展提 供机会 人力资源计划 人力资源计划的 任务 人力资源计划的 过程 人力资源计划编 制的原则 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 10 第二节 员工招聘与解聘 一、员工招聘的标准 员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励 符合要求的人到本组织中任职和工作的过 程 组织需要招聘员工的原因： 新设立一个组织 组织扩张 调整不合理的人员结构 员工因故离职而出现的职位空缺等 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 12 正确的决策 错误的接受正确的决策 错误的拒绝 接受拒绝 人员甄选决策 后来工作绩效表现 不成功成功 员工招聘的标准（续） 招聘对管理 人员的一般要求： 管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 14 天使与魔鬼 王子满18岁那天，得到国王赏赐的礼物：一辆精美的马车 ，两匹俊秀的小马。 王子非常喜欢两匹小马，问父王：“它们叫什么名字？” 国王笑着说；“这个叫天使，那个叫魔鬼。” 王子驾了一圈车回来，又问父王：“为什么给它们取这样两 个名字呢？” 国王望了年轻的儿子，柔声回答说：“孩子，将来你要做国 王的。我要让你明白，你既需要天使为你服务，也需要魔鬼 为你效劳。因为很多时候，好人对付不了坏人。 古人云：无德必亡，惟德必危就是这个道理。” 王子想问没敢问：又用天使又用魔鬼，那我们当国王的是 天使还是魔鬼，或是一半一半呢？ 德为立身之根，变为处世之本，用人做事莫不如此。道德 君子虽然满身正气，但怎敌得过小人的阴谋诡计。 二、员工招聘的来源与方法 员工招聘的渠道： 广告应聘者 员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐 其他来源 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 16 人力资源计划中最为关键的一项任务是能够 招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同 ，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式 来选择和填补员管理岗位的空缺。 职务潜在候选人的主要来源 来源渠道优点缺点 内部搜寻花费少；有利于提高员工士气；候 选人了解组织情况 供应有限 广告应征辐射广；可以有目标地针对某一特 定群体 有许多不合格的应聘者 员工推荐 可通过现有员工提供对组织的认识； 基于推荐者的认真推荐可能产生高素 质的候选人 可能不会增加员工的类 别和结构 公共就业机构正常费用或免费 通常为非熟练或受过很少 训练的候选人；花费大 私人就业机构广泛接触；仔细甄别；通常给予短期 的担保 费用高 学校分配大量、集中的候选人仅限于初入者级别的职位 临时性支援服务仅满足临时需要 成本高；通常限于常规或只需 范围狭小的确定技能的工作 员工租赁机构及 独立承包商 满足临时需要，通常适用于特殊 的、为期较长的项目 人员承诺于当前的项目而 不是整个组织 互联网上的广告可触及大量的人，并立即得到反馈产生许多不合格的应聘者 员工招聘的来源与方法 外部招聘： 含义：根据组织制定的标准和程序从组织 外部选拔符合空缺职位要求的员工 优势： 具备难得的“外部竞争优势” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液 劣势： 外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 18 员工招聘的来源与方法（续） 内部提升： 含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确 认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的 职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空 缺了的管理职务 内部提升的优势： 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作 内部提升的弊端： 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 19 员工招聘的原则与方法（续） 企业在选择招聘方式时应注意以下几个 方面的因素 所需选聘人才的层次 企业经营环境的特点 企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需 要 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 20 员工招聘的程序与方法 员工招聘一般按照如下的程序进行： 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 21 1.制定并落实招聘计划 2.对应聘者进行初选 3.对初选合格者进行知识与能力考核 4.选定并录用员工 5.评价和反馈招聘效果 面试方法更为常用。由于这种方法能够更多地了面试方法更为常用。由于这种方法能够更多地了 解申请人的情况，所有组织在甄选过程中基本上都解申请人的情况，所有组织在甄选过程中基本上都 使用面试方法。对使用面试方法。对应聘者的智力、动机强度、人际应聘者的智力、动机强度、人际 技巧等有较高效果。技巧等有较高效果。 面试的基本形式面试的基本形式 比较宽广的问题：为了创造宽松的环境，开始时比较宽广的问题：为了创造宽松的环境，开始时 ，先问一些一般性的问题；，先问一些一般性的问题； 比较具体的问题：在申请人渐渐进入状态后，可比较具体的问题：在申请人渐渐进入状态后，可 以提一些比较具体的问题；以提一些比较具体的问题； 探查：更详细的问题，如工作经验等；探查：更详细的问题，如工作经验等； 非常具体的问题：通过上述阶段后，如认为该申非常具体的问题：通过上述阶段后，如认为该申 请人是较为理想的人选，在最后，就要问一些诸如请人是较为理想的人选，在最后，就要问一些诸如 期望的工资、职位等问题。期望的工资、职位等问题。 面谈的建议 1. 对所有应聘者涉及一些固定的问题 2. 取得对应聘者面谈的工作有关的更相信的信息 3. 尽量减少对应聘者简历、经验、兴趣、测试成绩或 其他方面的先前认识 多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述 的行为问题 采用标准的评价格式 面谈中要做笔记 避免短时间面谈，防止过早形成决策 三、员工的解聘 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 24 几种主要的解聘方案 方案说说明 解雇永久性、非自愿地终止合同 临时临时 解雇 临时性、非自愿地终止合同； 可能持续若干天，也可能延续几年 自然减员员 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予 填补 调换岗调换岗 位 横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成 本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡 缩缩短工作 周 让员工每周少工作一些时间，或者进行工作 分担，或以临时工身份做这些工作 提前退休 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在 正常退休期限前提早离位 第三节 员工的培训 一、员工培训的目标 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法 绩效评估 思考题 25 培训是指组织通过对员工有计划、有针对 性的教育和训练，使其能够改进目前知识 和能力的一项连续而有效的工作 培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织 的发展，实现以下四个方面的具体目标 补充知识 发展能力 转变观念 交流信息 二、员工培训的方法 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法 绩效评估 思考题 26 员工培训的方法有多种，依据所在职位的 不同，可以分为以下三种： 导入培训：对新录用员工将要从事的工作和 组织的情况给予必要的介绍和引导 在职培训：工作转换和实习 离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练 等 导入培训 工作单位的导入培训 让新员工熟悉工作单位的目标 弄清楚他的职务如何为工作单位的目标实现作出贡献 介绍给现在的同事们 组织的导入培训 使员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序 规则等 成功的导入培训 可以是正式的或非正式的 使新员工感到舒适和易于适应，以降低日后发生 不良绩效表现的可能 12-27 培训方法 典型的在职培训方法 职务轮换 通过横向交换，使员工从事另一些职位的 工作 预备实习 跟随富有经验的人、教练或导师工作一段 时间，由其提供支持、指导和鼓励 典型的脱产培训方法 课堂讲座 用来传授特定的技术、人际关系及解决问 题的能力 电视录像 展示技术技能 模拟练习 通过做实际的或模拟的工作的学习技能 仿真训练 在一个模拟现实的工作环境中，通过工作 中将实际使用的同类设备学习操作 三、管理人员培训的方法 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法 绩效评估 思考题 30 对管理者培训的要求则不仅是提高其具体 工作的技能，而且更重要的是要提高其从 整体上把握全局、激励他人以及协调他人 劳动的能力 其主要的培训方法有： 工作转换 设置助理职务 临时职务与彼得原理 彼得原理：个人能力与职位的不对称 预防方法：设置临时职务 第四节 绩效评估 一、绩效评估的作用 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 绩效评估的作用 绩效评估的程序 与方法 思考题 31 绩效评估的概述：组织定期对个人或群体小 组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度 的一种正式制度 绩效评估的作用表现在以下几个方面： 为员工潜能的评 价以及相关人事 调整提供了依据 为佳决策提 供重要的参 考依据 为确定员工 的工作报酬 提供依据 为员工提供 了一面有益 的“镜子” 为组织发展 提供了重要 的支持 由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来 满足多种需要是不现实的。 （1）确定奖金： 工作业绩（对组织目标的贡献） - “回顾性” （2）提薪： 业绩、态度、